【導(dǎo)讀】從QQ到微信，騰訊不是互聯(lián)網(wǎng)的先行者，但卻是互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)迅速發(fā)展的推動(dòng)者和踐行者。

騰訊在其QQ占據(jù)巨大用戶群的資源優(yōu)勢(shì)下，以觀察、模仿、趕超的產(chǎn)品策略，以及無孔不入的擴(kuò)張戰(zhàn)術(shù)，使其擁有了產(chǎn)品協(xié)同推廣的關(guān)鍵資源能力，從而以低成本的推廣渠道使其產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。

騰訊如今一邊打造“全產(chǎn)業(yè)鏈開放平臺(tái)”，一邊發(fā)力移動(dòng)端。微信的商業(yè)化已然在路上，而“帝”企鵝日后還將如何驗(yàn)證其頂層設(shè)計(jì)的巨大創(chuàng)新力？我們拭目以待。

（文/王偉、魏煒、華欣   《管理智慧》編校）

王偉：管理智慧顧問團(tuán)成員，展略達(dá)管理咨詢和資本公司創(chuàng)始人兼CEO。歷任翰威特大中華區(qū)副總裁及首席顧問、華信惠悅首席顧問、羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢總監(jiān)。曾為華為、騰訊等多家企業(yè)提供咨詢服務(wù)。

微信的崛起

2013年9月3日，騰訊（00700.HK）以421.2港元/股收盤，總市值達(dá)7799億港元，中國互聯(lián)網(wǎng)公司市值首次突破1000億美元。

從8月5日微信5.0版本推出，騰訊的股價(jià)就開始了一路飆升，屢創(chuàng)新高。從市值6000億港元到7000億港元，騰訊這只“兇猛”的企鵝，前后只用了50天時(shí)間。而2004年6月其在香港聯(lián)交所上市時(shí)，發(fā)行價(jià)不過3.7港元/股，市值數(shù)十億港元。這家1998年成立、以一款免費(fèi)的即時(shí)通訊軟件起家的小企業(yè)，經(jīng)過14個(gè)年頭的發(fā)展，已經(jīng)成為年?duì)I收超過70億美元的互聯(lián)網(wǎng)巨頭（圖1、2、3）。

 

微信的出現(xiàn)不僅讓騰訊集投資者和業(yè)內(nèi)人士的萬千矚目于一身，更是肩負(fù)起了挑戰(zhàn)運(yùn)營商和顛覆舊規(guī)則的重任。微信的高速成長(zhǎng)和高黏性，讓許多行業(yè)面臨被挑戰(zhàn)甚至被顛覆的可能。究竟如何理解微信這款產(chǎn)品的發(fā)展軌跡，繼而推斷其發(fā)展方向？?jī)H從單一產(chǎn)品的角度并不能完全解讀，必須要將微信放在騰訊公司的大背景下，結(jié)合其頂層設(shè)計(jì)的邏輯和整體架構(gòu)，才能嘗試解答微信何以誕生、在騰訊龐大的產(chǎn)品體系中所處的地位、未來如何商業(yè)化以及會(huì)給移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)帶來哪些變化等一系列問題。

“流量變現(xiàn)”的實(shí)踐者

從時(shí)間維度來看，騰訊幾乎經(jīng)歷了中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的每個(gè)重要階段，而且和百度、阿里巴巴圍繞各自主業(yè)運(yùn)營的做法不同，騰訊幾乎沒有漏掉任何一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，包括SP服務(wù)、門戶、電商、搜索、網(wǎng)絡(luò)游戲、視頻、SNS、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)。同時(shí)，騰訊以“做互聯(lián)網(wǎng)的水和電”為口號(hào)，提供了近千種互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和服務(wù)，幾乎涉及互聯(lián)網(wǎng)的每個(gè)領(lǐng)域，而各個(gè)業(yè)務(wù)單元的商業(yè)模式也不盡相同。

普通用戶對(duì)騰訊的認(rèn)識(shí)或許仍停留在QQ即時(shí)聊天工具上，但這個(gè)好用的即時(shí)通訊工具，絕大部分用戶卻沒有花一分錢來使用它。而且騰訊還提供了眾多其他的產(chǎn)品和內(nèi)容，例如微信、QQ音樂、QQ門戶等。一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)用戶，完全可以免費(fèi)利用騰訊的產(chǎn)品來滿足大部分的在線生活需求。而騰訊則依賴超過2萬名員工以及龐大的服務(wù)器群，來提供這些產(chǎn)品和服務(wù)，運(yùn)營成本并不低。那么，騰訊是如何一步步通過這些成本不低的免費(fèi)工具，來打造一個(gè)年?duì)I收超過70億美元的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？QQ又是如何盈利的呢？

自從互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的鼻祖雅虎開了服務(wù)免費(fèi)的“好頭”以后，“燒錢賺流量”和“流量變現(xiàn)”就成為了橫亙?cè)谒�有互�?lián)網(wǎng)企業(yè)面前的難題。成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無一不是打通了這條通路，找到了一個(gè)廣闊的價(jià)值空間以及高效率的變現(xiàn)方式。那種想當(dāng)然的認(rèn)為只要有了流量就不愁商業(yè)模式的觀點(diǎn)，是將復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化了。別忘了Netscape、My Space、開心網(wǎng)、51.com，包括QQ曾經(jīng)的模仿對(duì)象ICQ等無數(shù)曾經(jīng)輝煌的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都一度坐擁巨大流量，卻因?yàn)閼?zhàn)略失誤，或沒有商業(yè)模式來變現(xiàn)，只能“捧著金飯碗餓死”。

就連Facebook這樣用戶數(shù)超過10億、訪問量一度超過谷歌的明星，也因?yàn)榱髁孔儸F(xiàn)效率不高，而在上市后股價(jià)連跌不止。如何獲得流量（戰(zhàn)略選擇）和流量的變現(xiàn)效率（商業(yè)模式），能在很大程度上影響互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利能力和市值表現(xiàn)�；仡欜v訊的發(fā)展歷程，可以發(fā)現(xiàn)它對(duì)“流量變現(xiàn)”這個(gè)難題，交上了一份相當(dāng)出色的答卷。

生存之困

在模仿的基礎(chǔ)上結(jié)合用戶體驗(yàn)開展“微創(chuàng)新”，是騰訊在草根時(shí)代摸索出的成功經(jīng)驗(yàn)，也成為其日后運(yùn)營產(chǎn)品的哲學(xué)觀，即“先求有，再求好”。而早期長(zhǎng)達(dá)數(shù)年“用戶數(shù)增長(zhǎng)，沒有商業(yè)模式”的經(jīng)歷，也讓之后的騰訊在進(jìn)入新領(lǐng)域時(shí)并不急于商業(yè)化，這點(diǎn)在微博和微信的經(jīng)營上都體現(xiàn)出來。

1998年，軟件工程師馬化騰模仿以色列即時(shí)通訊軟件ICQ，開發(fā)了中文版的OICQ，并和友人一起創(chuàng)立了騰訊。雖然是模仿，但OICQ還是進(jìn)行了一些適應(yīng)中國用戶使用習(xí)慣的“微創(chuàng)新”。同時(shí)期，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶人數(shù)進(jìn)入爆發(fā)期。內(nèi)外部因素的結(jié)合，使得OICQ的用戶數(shù)量增長(zhǎng)迅猛。1999年2月首次上線后，兩個(gè)月內(nèi)注冊(cè)用戶就達(dá)到了20萬，到11月時(shí)，用戶數(shù)已經(jīng)突破百萬。

這個(gè)成績(jī)?cè)谧寗?chuàng)業(yè)者驚喜的同時(shí)，也帶來了煩惱：如何盈利？從產(chǎn)業(yè)格局的角度分析，市場(chǎng)上同類型的即時(shí)通訊產(chǎn)品有數(shù)十款，且本身技術(shù)含量不高，準(zhǔn)入門檻低；用戶關(guān)系網(wǎng)尚未建立，用戶遷移成本低、議價(jià)能力強(qiáng)；用戶沒有支付習(xí)慣，且支付方式也不成熟。在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境下，OICQ根本無法向用戶收費(fèi)。商業(yè)模式的缺位讓企業(yè)找不到盈利之門，但猛增的服務(wù)器成本、帶寬成本和人力成本卻隨著高速增長(zhǎng)的用戶數(shù)實(shí)實(shí)在在地發(fā)生。企業(yè)何以為繼？

最開始，在沒有實(shí)體產(chǎn)品的前提下，騰訊曾嘗試出售虛擬商品，最先想到的是出售靚號(hào)。但這種商業(yè)模式價(jià)值空間有限，無法匹配高速成長(zhǎng)所帶來的成本支出。同時(shí)過度依賴出售號(hào)碼的商業(yè)模式會(huì)嚴(yán)重破壞用戶體驗(yàn)，使得完全免費(fèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更容易吸引用戶，從而動(dòng)搖即時(shí)聊天軟件的價(jià)值基礎(chǔ)—用戶數(shù)量。這時(shí)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員只能靠著替電信運(yùn)營商做一些短期項(xiàng)目來貼補(bǔ)。

2001年，因?yàn)楹?/span>ICQ知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟而更名的QQ，注冊(cè)用戶已達(dá)5000萬，但仍未找到合適的商業(yè)模式。在這種境況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)甚至動(dòng)起了出售公司的念頭。此前，QQ的模仿對(duì)象，同樣沒有商業(yè)模式的ICQ，被AOL以4億美元收購�？紤]到QQ在中國市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，雖然前景不明，但IDG和電訊盈科還是向騰訊提供了220萬美元的風(fēng)投資金。

這段早期在生死存亡邊緣掙扎的壓力，以及不斷增長(zhǎng)的巨大用戶數(shù)量所帶來的誘惑，給騰訊種下了不斷戰(zhàn)略擴(kuò)張和尋找商業(yè)模式的基因。

第一桶金：向用戶收費(fèi)的三種模式

依托龐大的注冊(cè)用戶數(shù)和活躍用戶數(shù)以及用戶之間的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，通過電信增值服務(wù)向用戶收費(fèi)、虛擬商品銷售以及“Freemium”三種模式，騰訊開始了“流量變現(xiàn)”的嘗試。2004年騰訊稅后凈利潤(rùn)達(dá)到了4.5億元，并成功上市。這大大增強(qiáng)了騰訊的資金和人員實(shí)力，讓其有能力進(jìn)入其他領(lǐng)域。而主營業(yè)務(wù)的高毛利和強(qiáng)盈利能力則讓騰訊在戰(zhàn)略實(shí)施的節(jié)奏上更有耐心，并在新領(lǐng)域擴(kuò)張的早期更多關(guān)注用戶體驗(yàn)和用戶數(shù)量。

SP模式--高度依賴單一客戶的商業(yè)模式

2000年12月，電信運(yùn)營市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了巨大變化，剛從中國電信分家出來不久的中國移動(dòng)，推出了“夢(mèng)網(wǎng)”創(chuàng)業(yè)計(jì)劃，正式向SP（增值服務(wù)提供商）打開了大門，也迎來了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的第一個(gè)盈利時(shí)代：移動(dòng)增值服務(wù)。

在SP模式中，電信運(yùn)營商負(fù)責(zé)提供通道等基礎(chǔ)設(shè)施和收費(fèi)，擅長(zhǎng)做服務(wù)的SP和CP們則負(fù)責(zé)提供服務(wù)和內(nèi)容。這種業(yè)務(wù)系統(tǒng)的分工讓互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)避開了自己向用戶收費(fèi)的難題，而轉(zhuǎn)為嫁接在運(yùn)營商成熟的商業(yè)模式土壤上，通過運(yùn)營商向用戶收錢然后分成�；ヂ�(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式第一次有了一個(gè)從產(chǎn)品到流量到收費(fèi)的完整閉環(huán)。SP模式救活了包括在退市邊緣掙扎的三大門戶等一批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

騰訊創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的多人曾在電信體系工作，且其同時(shí)還在為中國電信做外包項(xiàng)目，在面對(duì)外部環(huán)境帶來的機(jī)會(huì)時(shí)，突破順理成章。它順應(yīng)中國人喜歡通過打字聊天而非語音交流的習(xí)慣，將PC端上建立的客戶關(guān)系延伸到移動(dòng)端，提供在手機(jī)上的即時(shí)聊天服務(wù)（手機(jī)QQ），獨(dú)家服務(wù)于移動(dòng)交流這一需求。在當(dāng)時(shí)這個(gè)巨大的藍(lán)海市場(chǎng)，騰訊掘得了第一桶金。在騰訊與中移動(dòng)的合作模式中，中移動(dòng)每月通過短信通道向手機(jī)QQ用戶收取5元資費(fèi)，騰訊與中移動(dòng)以2：8分成。

此時(shí)，騰訊已經(jīng)擁有相當(dāng)大的用戶基數(shù)，在PC端的即時(shí)通訊市場(chǎng)遙遙領(lǐng)先，同時(shí)已基本建立“用戶關(guān)系網(wǎng)”。具備了相當(dāng)高的“護(hù)城河”，騰訊在手機(jī)QQ這段戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)期才能以較低的資本投入獲得較強(qiáng)的盈利能力。

此后，騰訊推出了自己的門戶網(wǎng)站，開始涉足門戶型SP服務(wù)。2002年，移動(dòng)增值業(yè)務(wù)給騰訊帶來了2億元的收入，占其總收入的76%。到2004年騰訊上市當(dāng)年，其移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的總收入上升到6億元，毛利率更是超過60%。獨(dú)家壟斷的專項(xiàng)型SP商業(yè)模式不僅為騰訊賺到了真金白銀，還為其日后的發(fā)展和擴(kuò)張積累了雄厚的資本基礎(chǔ)（圖4）。

令人驚奇的是，騰訊手機(jī)QQ這種SP服務(wù)的生命力之長(zhǎng)久。2004年開始，移動(dòng)逐步加強(qiáng)對(duì)SP的監(jiān)管力度，移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的市場(chǎng)不可避免呈現(xiàn)萎縮勢(shì)頭，眾多依靠SP業(yè)務(wù)上市的公司紛紛式微，三大門戶也開始準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型，時(shí)至今日，SP收入在三大門戶的收入比重已非常之低。但騰訊的SP服務(wù)卻一直推陳出新，延續(xù)至今。到2012年，移動(dòng)增值業(yè)務(wù)收入仍然高達(dá)37億元（圖5）。甚至于僅騰訊手機(jī)QQ一項(xiàng)服務(wù)就占據(jù)了廣東移動(dòng)40%的流量。

盡管騰訊靠SP模式賺到了第一桶金，但在這種高度依賴外部利益相關(guān)者的商業(yè)模式中，流量結(jié)算、計(jì)費(fèi)、支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)都掌握在中國移動(dòng)一家手中。高度依賴單一客戶的商業(yè)模式，雖然在當(dāng)下還有相當(dāng)強(qiáng)的盈利能力，但要誕生一家高成長(zhǎng)、高市值的公司絕非易事。如果騰訊的商業(yè)模式停留在SP時(shí)代止步不前，其企業(yè)價(jià)值也會(huì)相當(dāng)有限。這點(diǎn)也被日后資本市場(chǎng)對(duì)單純依賴SP業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的評(píng)價(jià)所證實(shí)。

虛擬商品銷售模式--建立在龐大網(wǎng)絡(luò)用戶群和社交需求基礎(chǔ)上的商業(yè)模式

2004年4月，Facebook還是一個(gè)在哈佛校園內(nèi)剛剛上線的照片評(píng)分網(wǎng)站，騰訊的用戶數(shù)量則已突破3億。坐擁“億級(jí)用戶”這座金礦的騰訊，當(dāng)然不滿足于僅僅通過與電信運(yùn)營商分成這種模式來變現(xiàn)。那么，是否能直接向3億用戶銷售物品？“一手交錢，一手交貨”的商品銷售模式，是否能在代表“新經(jīng)濟(jì)”的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里運(yùn)行？

QQ原本是一款交流工具，和內(nèi)容運(yùn)營并不相關(guān)。它與安全、播放器等客戶端應(yīng)用最大的不同在于帶有一定的社交屬性。有社交的場(chǎng)合，就有“提升形象”和“彰顯個(gè)性”的需求存在。通過向韓國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，并精確把握中國用戶的心理，騰訊創(chuàng)設(shè)出了“網(wǎng)絡(luò)虛擬形象”，并為滿足這種用戶價(jià)值提供產(chǎn)品和服務(wù)：QQ秀和衍生產(chǎn)品。虛擬的QQ秀，邊際成本同樣無限趨近于零，但邊際收益卻并不和音樂、視頻等數(shù)字內(nèi)容一樣同樣無限趨近于零。

這種“虛擬商品銷售”的商業(yè)模式要能運(yùn)行，需要有幾項(xiàng)關(guān)鍵資源能力。首先，數(shù)量龐大的用戶基數(shù)。沒有龐大而活躍的用戶群，單個(gè)用戶的平均成本高，可轉(zhuǎn)化的用戶基數(shù)低，盈利能力有限，從而進(jìn)入“產(chǎn)品數(shù)量少－吸引力低－用戶數(shù)少”的惡性循環(huán)。其次，“網(wǎng)絡(luò)虛擬形象”服務(wù)需要基礎(chǔ)產(chǎn)品具有相當(dāng)強(qiáng)的社交屬性，才能存在用戶價(jià)值的空間。這也就是為什么同樣用戶數(shù)量不少的360、迅雷、暴風(fēng)影音以及門戶網(wǎng)站等，不可能通過銷售虛擬商品盈利，而Facebook、人人網(wǎng)、YY音樂等則紛紛采用“虛擬商品銷售”模式的原因。

通過銷售虛擬商品商業(yè)模式大獲成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前中國僅有騰訊一家，除了運(yùn)營能力的差距外，商業(yè)模式運(yùn)行效率上的差距也是重要原因。這種商業(yè)模式中的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和盈利模式并不復(fù)雜，但在“擁有龐大客戶群，產(chǎn)品具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”及“產(chǎn)品具有社交屬性”這兩項(xiàng)關(guān)鍵資源上，騰訊卻遙遙領(lǐng)先（圖6）。

“Freemium”模式--找準(zhǔn)關(guān)鍵資源能力，提供差異化的收費(fèi)模式

在“虛擬商品銷售”模式獲得成功的前提下，基礎(chǔ)產(chǎn)品QQ即時(shí)通訊軟件收費(fèi)是否可行？

在QQ試圖推出收費(fèi)會(huì)員服務(wù)的同時(shí)，淘寶通過免費(fèi)服務(wù)打敗易趣收費(fèi)服務(wù)，在易趣占據(jù)逾90%市場(chǎng)份額的情況下反敗為勝。而彼時(shí)有微軟撐腰的MSN正在進(jìn)入中國市場(chǎng)，已晉升為全球第一大電信運(yùn)營商的中國移動(dòng)也推出了飛信。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，騰訊民營企業(yè)靈活的機(jī)制、超強(qiáng)的產(chǎn)品能力和運(yùn)營能力在成功推行“多數(shù)人免費(fèi)，少數(shù)人收費(fèi)”的“Freemium”（Free + Premium）收費(fèi)服務(wù)上，起到了關(guān)鍵作用。

首先，騰訊一步步擴(kuò)充免費(fèi)服務(wù)的內(nèi)容，包括QQ群服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)硬盤、QQ秀、QQ靚號(hào)、皮膚、上線鈴聲、表情漫游等，產(chǎn)品在功能和體驗(yàn)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)不斷擴(kuò)大。其后，它開始了多元化的嘗試，圍繞用戶在線生活的需求，依靠QQ品牌以及低成本、高到達(dá)率的推廣渠道，不斷推出各種產(chǎn)品：QQ游戲、QQ音樂、QQ瀏覽器、QQ旋風(fēng)下載工具、QQ寵物……

待這些免費(fèi)服務(wù)在各自領(lǐng)域占據(jù)前三的位置時(shí)，騰訊已經(jīng)擁有了龐大的產(chǎn)品特性類型和衍生服務(wù)種類，為推行“Freemium”模式奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從而，它得以在“不傷害大眾用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，增強(qiáng)對(duì)付費(fèi)用戶的吸引力”這項(xiàng)核心商業(yè)邏輯上把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩得更遠(yuǎn)—即精確地區(qū)分1%客戶和99%客戶在需求上的差異，在不傷害99%用戶使用體驗(yàn)的基礎(chǔ)上，推出對(duì)1%客戶有吸引力的付費(fèi)服務(wù)；并通過會(huì)員等級(jí)等保持付費(fèi)用戶的黏性，逐步擴(kuò)大付費(fèi)用戶的數(shù)量。

“Freemium”模式并非騰訊獨(dú)創(chuàng)，而其會(huì)員增值服務(wù)卻是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里運(yùn)營得最為成功的。龐大的用戶數(shù)和數(shù)量龐大的產(chǎn)品和服務(wù)種類是其“Freemium”模式得以成功的關(guān)鍵資源能力。MSN、飛信和QQ相比，無論是產(chǎn)品特性和衍生服務(wù)種類都要少得多，這種情況下一刀切推行“Freemium”模式，要么嚴(yán)重傷害免費(fèi)用戶體驗(yàn)，使得用戶大量流失，要么對(duì)付費(fèi)用戶吸引力有限，付費(fèi)用戶轉(zhuǎn)化率低且盈利能力差。遲遲無法找到商業(yè)模式運(yùn)營的竅門，使得MSN和飛信始終是個(gè)虧損的成本中心；加上微軟和中國移動(dòng)的KPI考核機(jī)制，公司資源自然不再向這些業(yè)務(wù)單元傾斜，產(chǎn)品能力開始下降，和QQ在產(chǎn)品上的差距越拉越大，二者日漸衰落的命運(yùn)也就無可避免了。

而與迅雷、暴風(fēng)影音、PPS等其他采用“Freemium”模式的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，服務(wù)種類數(shù)量眾多以及各產(chǎn)品在流量、品牌和服務(wù)細(xì)分方面的互相支持，是騰訊能運(yùn)營得更為出色的原因所在。前者由于服務(wù)種類有限，沒有包圍用戶的多種客戶端，只能采取在免費(fèi)版插入廣告、付費(fèi)取消廣告這種人為設(shè)置、破壞體驗(yàn)的方式，來區(qū)分免費(fèi)用戶和付費(fèi)用戶—QQ即時(shí)通訊軟件也有廣告，但并不依賴于廣告，數(shù)量也少得多。相較之下，迅雷的免費(fèi)用戶則要忍受大量的廣告和捆綁服務(wù)，并在“高速下載”及“離線下載”等核心功能上受到嚴(yán)重限制。

同時(shí)，“Freemium”模式要運(yùn)轉(zhuǎn)起來的關(guān)鍵資源能力—“服務(wù)種類的數(shù)量”，也為騰訊日后的戰(zhàn)略擴(kuò)張種下了基因。它迫使騰訊不斷進(jìn)入新領(lǐng)域，以鞏固其細(xì)分基礎(chǔ)，擴(kuò)大運(yùn)營優(yōu)勢(shì)，甚至包括音樂、博客等這些難以獨(dú)自盈利的產(chǎn)品領(lǐng)域：綠鉆服務(wù)使得騰訊音樂成為全國唯一一個(gè)運(yùn)營正版音樂而能獨(dú)立盈利的音樂播放器；黃鉆服務(wù)讓QQ空間成為全球第一大博客的同時(shí)實(shí)現(xiàn)獨(dú)立盈利，而黃鉆的特權(quán)之一虛擬形象，本是基于QQ即時(shí)通訊軟件的一項(xiàng)服務(wù)；藍(lán)鉆服務(wù)讓QQ休閑游戲在打敗聯(lián)眾之余，還成為公司的盈利來源之一。

產(chǎn)品線之間的特權(quán)交叉滲透，使得騰訊在設(shè)計(jì)“Freemium”模式時(shí)游刃有余。而產(chǎn)品間的交叉推薦，又讓新產(chǎn)品的用戶數(shù)很快能達(dá)到“關(guān)鍵數(shù)量”。這讓騰訊在進(jìn)入很多新領(lǐng)域的時(shí)候，能很快度過“燒錢階段”，避免了它們?cè)诩瘓F(tuán)中長(zhǎng)期處于“成本中心”的尷尬地位。而百度、新浪等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在推行新的戰(zhàn)略行為時(shí)，通常商業(yè)模式并不會(huì)迅速跟進(jìn)。

至此，在“億級(jí)用戶”的基礎(chǔ)上，騰訊通過合作分成模式、銷售虛擬商品模式以及“多數(shù)人免費(fèi)，少數(shù)人收費(fèi)”的“Freemium”模式三朵金花，將向用戶直接收費(fèi)的“流量-變現(xiàn)”思路切實(shí)落地。

依靠這三類逐漸成型的商業(yè)模式，2004年騰訊稅后凈利潤(rùn)達(dá)到了4.5億元，并成功在香港聯(lián)交所上市。此時(shí)，從內(nèi)部看，騰訊用戶數(shù)已突破3億并仍在加速成長(zhǎng)；上市融資加上多年盈利積累，騰訊擁有了雄厚的資金實(shí)力。而從外部看，網(wǎng)絡(luò)用戶人數(shù)仍在高速成長(zhǎng)，寬帶正在普及，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造程度逐步深入。上市后不久，馬化騰提出了打造“一站式在線生活”的戰(zhàn)略目標(biāo)，嘗試將用戶的線下時(shí)間和行為搬上網(wǎng)，并推出更多的服務(wù)，盡可能地占據(jù)用戶的在線時(shí)間。

第二桶金：布局門戶、游戲、博客

在“做互聯(lián)網(wǎng)的水和電”的愿景之下，騰訊實(shí)施了清晰的戰(zhàn)略擴(kuò)張，以自有產(chǎn)品進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)一切可以進(jìn)入的領(lǐng)域，再通過強(qiáng)勢(shì)的渠道資源、品牌效應(yīng)和良好的用戶體驗(yàn)來迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。業(yè)務(wù)多元化雖激進(jìn)，但并未輕易“跨界”。門戶、游戲、博客……多個(gè)業(yè)務(wù)版塊不僅實(shí)現(xiàn)獨(dú)立盈利，且產(chǎn)品矩陣各司其職，包括占據(jù)入口、流量引導(dǎo)、貨幣化、加強(qiáng)品牌、探索業(yè)務(wù)等，產(chǎn)品間的交叉支持效應(yīng)突出。到2009年，QQ即時(shí)通訊軟件活躍用戶突破6億，騰訊也成長(zhǎng)為市值中國第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)。

此時(shí)，圍繞著QQ這棵“插根扁擔(dān)都能開花”的搖錢樹的故事才剛剛開始。稍作觀察便可發(fā)現(xiàn)，SP業(yè)務(wù)、虛擬商品銷售、“Freemium”服務(wù)三類商業(yè)模式的市場(chǎng)空間相對(duì)有限，而娛樂、廣告、電子商務(wù)則和網(wǎng)民的基本需求更為貼近，也是真正可能成長(zhǎng)出巨頭的領(lǐng)域。如果止步于直接向用戶收費(fèi)，騰訊很快就會(huì)碰到增長(zhǎng)的天花板。在2004年上市前后，再度圍繞海量用戶，騰訊布下了幾顆關(guān)鍵的戰(zhàn)略棋子。

資金保證，旗下客戶端推送--成就互聯(lián)網(wǎng)入口門戶

首先，海量用戶、超長(zhǎng)在線時(shí)長(zhǎng)、頻繁交互和高關(guān)注度等元素，自然會(huì)讓人聯(lián)想到將客戶從交易對(duì)象轉(zhuǎn)變?yōu)?/span>“注意力資源”，以及以此為基礎(chǔ)的“挾用戶以令廣告主”的媒體模式。但騰訊以QQ為基礎(chǔ)推行這一方式存在明顯的弊端。QQ的客戶端面板界面面積小，若干個(gè)聊天窗口，可以放置廣告的位置很少，如強(qiáng)行在小空間放置大量廣告，必然會(huì)破壞用戶體驗(yàn)。

而要運(yùn)營媒體模式，門戶網(wǎng)站是最佳的展示方式。騰訊在2001年左右開始擁有自己的門戶網(wǎng)站，當(dāng)時(shí)的域名是www.tencent.com，訪問量和推廣力度一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于三大門戶。2003年，騰訊買下域名，并更名為www.qq.com，但起步已明顯較晚。

但后來的發(fā)展經(jīng)歷，又一次體現(xiàn)出了當(dāng)時(shí)互聯(lián)網(wǎng)“內(nèi)容重復(fù)、流量稀缺、入口為王”的產(chǎn)業(yè)格局特征。憑借強(qiáng)大的資金實(shí)力，騰訊很快在門戶內(nèi)容質(zhì)量和訪問體驗(yàn)上不亞于三大門戶，并不斷通過旗下客戶端的微首頁、彈窗、聊天窗口提示和新聞推送的方法，來推薦自家門戶網(wǎng)站。在當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)上，聊天、打游戲的“低端”用戶數(shù)量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于看新聞的“精英”用戶數(shù)量。而門戶網(wǎng)站的黏性又遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上聊天工具這樣有社會(huì)關(guān)系的客戶端，用戶遷移成本非常低。加之門戶網(wǎng)站間的差異性相當(dāng)弱，從高地攻擊低處的騰訊很快切入了門戶網(wǎng)站行業(yè)。2004年，在訪問量上，騰訊和三大門戶并駕齊驅(qū)，并在隨后不久超越三大門戶，直至今日，其門戶網(wǎng)站在Alexa上中國網(wǎng)站中排名第二，僅次于百度。門戶業(yè)務(wù)的成功，奠定了騰訊媒體模式的基礎(chǔ)。

在門戶網(wǎng)站這個(gè)最大的媒體資源上取得突破后，騰訊又在地方門戶、垂直門戶、微博、視頻、客戶端廣告、搜索等媒體形式上發(fā)力，并開始整合旗下產(chǎn)品的媒體資源。依靠QQ即時(shí)通訊軟件的流量引導(dǎo)，騰訊很快讓門戶訪問量突破了“關(guān)鍵數(shù)量”，得以成功進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)媒體”。經(jīng)過多年培養(yǎng)，以門戶為主的“互聯(lián)網(wǎng)媒體”已經(jīng)有了清晰的商業(yè)模式，門戶業(yè)務(wù)很快實(shí)現(xiàn)獨(dú)立盈利。騰訊不僅又掌握了一種流量變現(xiàn)的方式，更獲得了門戶網(wǎng)站這個(gè)重要的互聯(lián)網(wǎng)入口。

出擊網(wǎng)絡(luò)游戲

騰訊布局的第二顆棋子是網(wǎng)絡(luò)游戲（圖7）。網(wǎng)絡(luò)游戲以其廣泛的受眾人群，強(qiáng)付費(fèi)意愿和極高的ARPU，已經(jīng)成為今日互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最廣泛使用的變現(xiàn)方法。騰訊當(dāng)然不會(huì)忽視游戲這個(gè)巨大的市場(chǎng)，但擅長(zhǎng)客戶端的騰訊還是選擇了一條穩(wěn)妥的道路。

2003年，騰訊推出QQ游戲客戶端試水休閑游戲市場(chǎng)，并很快通過彈窗和門戶推廣的方式，超過了市場(chǎng)份額第一的聯(lián)眾。同時(shí)結(jié)合“Freemium”藍(lán)鉆會(huì)員和“虛擬商品銷售”的商業(yè)模式，在休閑游戲擴(kuò)大用戶的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)盈利。2004年8月，QQ游戲同時(shí)在線人數(shù)就已經(jīng)達(dá)到了62萬人，成為第一大休閑游戲門戶。

2004-2007年，騰訊陸續(xù)推出了“QQ幻想”、“QQ寵物”、“QQ音速”、“QQ三國”等游戲，逐步從休閑游戲延伸至大型網(wǎng)絡(luò)游戲和競(jìng)技游戲等對(duì)抗性更激烈、付費(fèi)意愿更強(qiáng)、價(jià)值空間更大的領(lǐng)域。并通過代理、自研、收購的方式進(jìn)一步推出了大批游戲，為日后盈利能力的騰飛打下了重要的基礎(chǔ)。

在游戲這個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素里，決定游戲品質(zhì)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)屬于輕資產(chǎn)，變現(xiàn)方式也很容易在用戶量達(dá)到一定數(shù)量后進(jìn)行模仿，二者都不是稀缺資源，唯有推廣渠道是需要花重金、用較長(zhǎng)時(shí)間打造的。尤其是在參與者猛增的市場(chǎng)環(huán)境下，推廣渠道的資源就顯得尤為珍貴。

盛大、完美等專業(yè)游戲公司，雖具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，但隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭的加入，把持互聯(lián)網(wǎng)入口的渠道資源開始在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮作用。在游戲品質(zhì)絲毫不弱、變現(xiàn)方式相同的情況下，擁有低成本推廣渠道的互聯(lián)網(wǎng)公司開始超過盛大、完美等。到2012年，市場(chǎng)排名前兩位的公司已經(jīng)變成了騰訊和網(wǎng)易，而搜狐和盛大幾乎不相上下。排名的變化充分顯示了關(guān)鍵資源對(duì)于市場(chǎng)格局的影響力（圖8）。

而此時(shí)已經(jīng)擁有客戶端和門戶兩大入口的騰訊，在推廣渠道資源上得天獨(dú)厚：客戶端基本實(shí)現(xiàn)了對(duì)用戶桌面的包圍，門戶網(wǎng)站的中國排名僅次于百度。這些流量入口發(fā)揮了重要作用，讓騰訊游戲的推廣渠道變得無比強(qiáng)大而低成本（甚至負(fù)成本，因?yàn)橄喈?dāng)部分業(yè)務(wù)自身也能盈利）。加之公司上下對(duì)游戲業(yè)務(wù)的重視，以及一貫的產(chǎn)品經(jīng)理文化，讓其在游戲品質(zhì)上提升很快。到2007年，騰訊游戲基本大成。2008年推出的“穿越火線”和“地下城與勇士”兩款游戲，更是在日后表現(xiàn)出了驚人的盈利能力，在2011年的年報(bào)中，這兩款游戲占騰訊50億美元總營收的35%（圖9）。極強(qiáng)的盈利能力帶來的資金積累，為騰訊的發(fā)展提供了更多的戰(zhàn)略選擇空間（圖10）。

 

 

防御轉(zhuǎn)進(jìn)攻的博客

第三顆棋子本是一門防御性武器，卻無心插柳，在日后變成了一項(xiàng)強(qiáng)有力的戰(zhàn)略性進(jìn)攻武器。

2005年前后，博客開始流行，其用戶生產(chǎn)內(nèi)容（UGC）的特性非常符合“去中心化”的互聯(lián)網(wǎng)精神，吸引了眾多風(fēng)投，“博客中國”和“博客大巴”等網(wǎng)站一時(shí)風(fēng)光無二。此時(shí)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)早已不復(fù)2000年前后的草莽競(jìng)爭(zhēng)，而是初現(xiàn)“城邦競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代”的端倪，新浪、搜狐，網(wǎng)易等門戶網(wǎng)站迅速跟進(jìn)。很快，新浪、搜狐等以其更符合中國人階層感閱讀習(xí)慣的“名人博客”戰(zhàn)略，取得了階段性勝利，成功守住了自己門戶網(wǎng)站的主業(yè)。

此時(shí)在流量上已經(jīng)是中國第一大門戶的騰訊，自然不會(huì)輕視博客。它的防御方式更為簡(jiǎn)單粗暴卻非常有效—直接為所有QQ用戶在面板上開通一個(gè)QQ空間。QQ海量高交互用戶的資源在此發(fā)揮作用，QQ空間的用戶量輕松過億，悄然成為全球第一大博客。到2008年3月，QQ空間的單月活躍用戶也已過億，遙遙領(lǐng)先于新浪和校內(nèi)網(wǎng)（現(xiàn)更名為人人網(wǎng)）等，而日后風(fēng)光無二的Facebook，此時(shí)活躍用戶數(shù)才達(dá)到6700萬（圖11）。

當(dāng)然，QQ的用戶結(jié)構(gòu)以低齡用戶為主，QQ空間也僅僅在用戶數(shù)上領(lǐng)先，但在內(nèi)容質(zhì)量上和新浪博客無法相比。不過，博客作為一項(xiàng)單獨(dú)的業(yè)務(wù)，一直未曾摸索出合適的、價(jià)值空間足夠高的商業(yè)模式。而在微博等更適合個(gè)人發(fā)布信息的平臺(tái)出現(xiàn)后，更是逐漸走向衰弱，變成一項(xiàng)門戶網(wǎng)站的標(biāo)配。

但QQ空間卻走出了一條不一樣的發(fā)展道路。首先是在人人網(wǎng)、開心網(wǎng)等SNS的沖擊下，它在原本日記、音樂的基礎(chǔ)上，又增加了QQ農(nóng)場(chǎng)游戲等其他內(nèi)容，搖身一變成為了騰訊的SNS。甚至，在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，其用戶數(shù)都一直超過Facebook，成為全球用戶數(shù)第一的社交網(wǎng)站。日后，QQ空間與從QQ校友轉(zhuǎn)型過來的騰訊朋友一起，以其社交屬性及6.8億的活躍用戶量，為日后的開放平臺(tái)打下了基礎(chǔ)，成為今日重要的盈利來源。2011年，QQ空間的分成收入，已經(jīng)和“穿越火線”以及“地下城與勇士”一起，成為騰訊前三大利潤(rùn)來源。

當(dāng)然，騰訊也絕非戰(zhàn)無不勝，在互聯(lián)網(wǎng)的另兩大領(lǐng)域搜索和電商，它的擴(kuò)張遇到了強(qiáng)有力的阻擊。除了進(jìn)入的時(shí)機(jī)晚，戰(zhàn)略上的迷失和執(zhí)行層面的失誤外，也和這兩個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)先者同樣強(qiáng)大有關(guān)。阿里巴巴和百度在各自領(lǐng)域的用戶體驗(yàn)、技術(shù)實(shí)力、用戶習(xí)慣培養(yǎng)、數(shù)據(jù)積累、產(chǎn)業(yè)布局和生態(tài)企業(yè)培養(yǎng)等多個(gè)方面遙遙領(lǐng)先于騰訊，并且牢牢占據(jù)住了各自領(lǐng)域的流量入口。當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)還在繼續(xù)。騰訊仍然在尋找突破的機(jī)會(huì)，而在這兩個(gè)領(lǐng)域所推出的“財(cái)付通”和“搜搜”，也為騰訊旗下的其他業(yè)務(wù)提供了強(qiáng)有力的支持。雖然外界對(duì)搜狗今后的發(fā)展并不樂觀，但聯(lián)手搜狐收購搜狗的行為，足以證明騰訊已經(jīng)開始了對(duì)搜索領(lǐng)域的發(fā)力。

活躍用戶突破6億

到2009年，經(jīng)過十年發(fā)展的騰訊，已經(jīng)從一個(gè)小型企業(yè)成長(zhǎng)為市值中國第一、全球第三的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。此時(shí)，在QQ即時(shí)通訊軟件這個(gè)已經(jīng)突破6億活躍用戶的肥沃土壤上，長(zhǎng)出了數(shù)棵盈利的參天大樹（表1），而騰訊的核心商業(yè)模式也基本成型（圖12）。

 

同時(shí)，騰訊也在開展新業(yè)務(wù)上有了清晰的步驟思路。一旦新業(yè)務(wù)被其他公司證明是有用戶價(jià)值的，其立馬會(huì)組織優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)人員，集中力量開發(fā)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。然后通過騰訊產(chǎn)品之間的交叉推薦，迅速在用戶數(shù)上超過對(duì)手。等產(chǎn)品在垂直領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟后，根據(jù)產(chǎn)品的特性分配其在產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)中的作用（表2）。

“開放”＋“改革”

“3Q大戰(zhàn)”的觸發(fā)，再加上增長(zhǎng)需要、用戶需求、競(jìng)爭(zhēng)三大因素的促使，此時(shí)按市值計(jì)算已經(jīng)是中國第一大、全球第三大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的騰訊，在原有的資源稟賦和商業(yè)模式上，展開了一場(chǎng)中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最龐大、最復(fù)雜的轉(zhuǎn)型—由產(chǎn)品組合型公司向平臺(tái)型公司轉(zhuǎn)型。為了配合開放平臺(tái)的商業(yè)模式，騰訊此階段的戰(zhàn)略由上一階段的強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)橛泄?jié)制的擴(kuò)張和部分領(lǐng)域的收縮，轉(zhuǎn)為投資、收購或合作。

“3Q大戰(zhàn)”的啟示

就在騰訊在互聯(lián)網(wǎng)世界里攻城略地的同時(shí)，隨著iPhone的面市、Facebook的誕生以及App Store開放開發(fā)模式的成功，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在悄悄發(fā)生著改變。而在中國的互聯(lián)網(wǎng)世界里，騰訊已經(jīng)榮登互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值第一寶座。與此同時(shí)，因?yàn)槠涑瑥?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，更因?yàn)?/span>“觀察-模仿-趕超”產(chǎn)品戰(zhàn)術(shù)、無孔不入的擴(kuò)張舉動(dòng)，以及“自己來做一切”，“走別人的路，讓別人無路可走”的企業(yè)哲學(xué)，騰訊被視為破壞了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的創(chuàng)新環(huán)境，惹來眾多抱怨和非議。就是在這樣的背景下，“3Q大戰(zhàn)”爆發(fā)。

“3Q大戰(zhàn)”最終以工信部介入調(diào)停，360停止運(yùn)營“扣扣保鏢”，QQ兼容360為結(jié)果而告終。對(duì)騰訊來說，盡管措辭十分小心，但“逼”用戶二選一的做法，從本質(zhì)上說還是在干涉用戶的自由選擇的權(quán)利，有綁架用戶之嫌。用戶流失、企業(yè)形象受損、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)得利是直接的損失。騰訊的管理層開始了反思。

雖然產(chǎn)品眾多，但騰訊仍然過度依賴QQ即時(shí)通訊軟件的推廣渠道，而一旦QQ活躍用戶數(shù)量下降，或推廣之路以某種形式被阻斷，建立在其基礎(chǔ)之上的商業(yè)模式都會(huì)被動(dòng)搖。“3Q大戰(zhàn)”的發(fā)生，首次讓這種潛在的威脅有了變成現(xiàn)實(shí)危機(jī)的可能。加之可以感受到的移動(dòng)化、社交化的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)變革正在開始，為了適應(yīng)用戶習(xí)慣和互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)方式的變化，騰訊在2011年前后，開始了一場(chǎng)由產(chǎn)品組合型公司向平臺(tái)型公司轉(zhuǎn)型的變革。

打造“全產(chǎn)業(yè)鏈開放平臺(tái)”

開放平臺(tái)的實(shí)質(zhì)，是平臺(tái)的基礎(chǔ)資源和應(yīng)用企業(yè)創(chuàng)新力相互激勵(lì)的正向循環(huán)過程。無論是“Wintel”聯(lián)盟，還是IBM、思科、谷歌都最終演變成了平臺(tái)型企業(yè)。蘋果把開放平臺(tái)模式發(fā)揮得淋漓盡致，而互聯(lián)網(wǎng)新秀Facebook和Twitter更是依靠開放平臺(tái)模式得以迅速成長(zhǎng)。

騰訊在發(fā)展早期所依賴的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”SP模式，實(shí)質(zhì)也是一種開放平臺(tái)。只是當(dāng)時(shí)平臺(tái)是“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”，而騰訊是平臺(tái)上的服務(wù)提供方。時(shí)至今日，騰訊仍是中國移動(dòng)平臺(tái)上最大的SP。

騰訊走向開放平臺(tái)之路是必然選擇，原因之一是增長(zhǎng)的要求。騰訊是一家消費(fèi)者需求驅(qū)動(dòng)的公司，需要靠自身不斷推出新產(chǎn)品來滿足新需求，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。這樣的增長(zhǎng)方式在發(fā)展到一定體量之后，就會(huì)遇到成長(zhǎng)極限。

一是不斷推出新產(chǎn)品的增長(zhǎng)方式，必然會(huì)擠壓同行企業(yè)的生存空間，尤其是中小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)。這必然要求企業(yè)轉(zhuǎn)換至一種和環(huán)境更融洽的成長(zhǎng)方式。二是用戶的需求正在逐步走向多樣化和個(gè)性化，無法以內(nèi)部產(chǎn)品的方式完全滿足。只有以開放平臺(tái)的形式和外部的利益相關(guān)者結(jié)合，才能更好地覆蓋長(zhǎng)尾需求。三是競(jìng)爭(zhēng)逼迫的結(jié)果，騰訊的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿里巴巴、百度、360、新浪、盛大和人人網(wǎng)等紛紛走向開放，利用自身在強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域的資源，吸引應(yīng)用企業(yè)加入，增強(qiáng)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，走向開放是不可避免的戰(zhàn)略選擇。

在開放轉(zhuǎn)型開始之前，騰訊已經(jīng)擁有了數(shù)百種產(chǎn)品。因此，騰訊的開放平臺(tái)和Facebook、360等開放方式相比具有顯著的特點(diǎn)，即多平臺(tái)開放。2011年6月，騰訊公布了騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、財(cái)付通、電子商務(wù)、騰訊搜搜、彩貝以及QQ八大開放平臺(tái)，隨后平臺(tái)的數(shù)量不斷增加，目前已經(jīng)有大到包括SNS形態(tài)的QQ空間，小到QQ電影票這樣的細(xì)分市場(chǎng)，大大小小近30個(gè)開放平臺(tái)。

在這些平臺(tái)上，由騰訊負(fù)責(zé)基礎(chǔ)建設(shè)和吸引流量，開發(fā)商負(fù)責(zé)提供應(yīng)用和內(nèi)容，然后就收入進(jìn)行分成。此外，騰訊還根據(jù)中國市場(chǎng)特點(diǎn)及自身資源能力，為開放平臺(tái)開發(fā)商提供了賬號(hào)、推廣資源、計(jì)費(fèi)方式、數(shù)據(jù)分析等一站式服務(wù)。

多平臺(tái)開放的戰(zhàn)略雖然會(huì)帶來一定管理協(xié)同上的難度，但卻會(huì)在入口層面發(fā)揮很強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。例如，游戲開放者可以一次性開發(fā)就將游戲發(fā)布到騰訊朋友、QQ空間、騰訊微博、騰訊游戲、3366等API相同的多個(gè)平臺(tái)，大大增強(qiáng)了游戲和用戶的接觸面。而中小網(wǎng)商也可以一次注冊(cè)，將商品發(fā)布至騰訊拍拍、QQ網(wǎng)購、彩貝、QQ團(tuán)購和財(cái)付通等多個(gè)電商開放平臺(tái)。

多平臺(tái)的戰(zhàn)略更讓騰訊可以介入產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)。在開放之前，騰訊的產(chǎn)品服務(wù)多為自有，而轉(zhuǎn)為開放之后，其多個(gè)開放平臺(tái)覆蓋了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的各個(gè)環(huán)節(jié)，騰訊便采取了全產(chǎn)業(yè)鏈的開放平臺(tái)戰(zhàn)略（圖13）。

一個(gè)典型的中國開發(fā)者可以用“騰訊云”平臺(tái)來做云服務(wù)器；在QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博、Q+平臺(tái)、QQ游戲、騰訊應(yīng)用中心等應(yīng)用平臺(tái)發(fā)布應(yīng)用；用QQ即時(shí)通訊軟件、QQ空間、騰訊朋友、騰訊微博等社交工具開展“召喚老朋友、提醒、邀請(qǐng)、挑戰(zhàn)、炫耀、好友請(qǐng)求”等社交營銷方式；也可以用騰訊推出的廣告系統(tǒng)“廣點(diǎn)通”在社交平臺(tái)的廣告位上高效率地發(fā)布廣告，或者在平臺(tái)上的應(yīng)用之間開展交叉推廣；“黃鉆系統(tǒng)”為開放者提供了增值服務(wù)盈利模式的工具；用財(cái)付通來進(jìn)行收賬和支付；用數(shù)據(jù)分析工具“騰訊羅盤”來分析用戶屬性和行為以提高應(yīng)用品質(zhì)。在騰訊一家的平臺(tái)上,開發(fā)者完全可以完成以上所有行為，只管專心做好應(yīng)用和內(nèi)容即可。

騰訊還進(jìn)一步成立了中國互聯(lián)網(wǎng)公司規(guī)模最大的“互聯(lián)網(wǎng)共贏產(chǎn)業(yè)基金”，規(guī)模已達(dá)100億元。這為平臺(tái)上的應(yīng)用企業(yè)提供了資金的支持，達(dá)到了培育優(yōu)秀內(nèi)容、“占據(jù)源頭”的目標(biāo)。效仿當(dāng)年大獲成功的IBM CVC，騰訊在自組產(chǎn)業(yè)資本的同時(shí)，還作為LP，對(duì)創(chuàng)新工場(chǎng)、俄羅斯投資巨頭DST旗下的基金進(jìn)行了出資，并且和Gree、DCM、KDDI等共同建立A-fund基金。和這些優(yōu)秀VC的合作，保證了騰訊能利用其投資能力和資源，提高自身的投資成功率。更能加強(qiáng)和這些VC的被投企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)合作，拓展自身的投資范圍。

多個(gè)開放平臺(tái)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于提升整體生態(tài)體系的競(jìng)爭(zhēng)力，有著積極的作用。一是多平臺(tái)入口的聚合，聚攏各平臺(tái)的流量，讓應(yīng)用發(fā)布者一次開發(fā)、多平臺(tái)發(fā)布。二是產(chǎn)業(yè)鏈的完善，中國開放平臺(tái)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展完善程度遠(yuǎn)不如美國市場(chǎng)，在云服務(wù)、統(tǒng)一賬號(hào)、營銷推廣、支付平臺(tái)等多個(gè)環(huán)節(jié)都沒有出現(xiàn)高質(zhì)量的第三方服務(wù)者，這限制了開放平臺(tái)的發(fā)展，而騰訊利用已有資源的二次開發(fā)，在自身的開放體系內(nèi)補(bǔ)齊了這些環(huán)節(jié)的缺失，使其開放體系的競(jìng)爭(zhēng)力較其它僅提供流量的開放平臺(tái)更強(qiáng)。和新浪微博、人人網(wǎng)等開放平臺(tái)相比，騰訊在入口的豐富性和全面性上要遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝出；而和360、百度、盛大等相比，騰訊的賬號(hào)體系和背后的社交關(guān)系讓它可以提供一站式登錄和社會(huì)化營銷推廣，更豐富的產(chǎn)品線讓它可以提供更強(qiáng)的支付手段和地圖、音樂等API。正如馬化騰所說：“開放不僅是一種姿態(tài)，更是一種能力。”

從“全面自有”到“培養(yǎng)生態(tài)”

為了配合開放平臺(tái)的商業(yè)模式，“依靠自有產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張而非投資或收購”的指導(dǎo)方針也隨之發(fā)生轉(zhuǎn)向，逐漸向“對(duì)應(yīng)用開發(fā)者開放，幫開發(fā)者賺錢”和“培養(yǎng)生態(tài)”轉(zhuǎn)變，目前尚在轉(zhuǎn)型過程中。原先的“模仿先行者”和“微創(chuàng)新趕超”等也部分受到了抑制，而轉(zhuǎn)為“做好基礎(chǔ)服務(wù)”和“鼓勵(lì)開發(fā)商創(chuàng)新”。

在電商B2C領(lǐng)域，由收購易迅取代自有的QQ商城。在團(tuán)購領(lǐng)域的體現(xiàn)尤為明顯，分別為自有的QQ團(tuán)購、投資的F團(tuán)以及和Groupon合作的高朋網(wǎng)三種擴(kuò)張方式。在垂直電商領(lǐng)域更是采取投資方式來擴(kuò)張。而在基礎(chǔ)平臺(tái)領(lǐng)域，如SNS、微博等，則仍是以自有產(chǎn)品擴(kuò)張為主。戰(zhàn)略的擴(kuò)張與收縮明顯受到了開放平臺(tái)商業(yè)模式的影響。

布局移動(dòng)端

騰訊在移動(dòng)端的產(chǎn)品布局依然延續(xù)了其在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)上的“孵化”和“賽馬”戰(zhàn)略。除了將PC端、Web端上的優(yōu)勢(shì)應(yīng)用，如QQ、QQ游戲、QQ音樂、騰訊新聞向移動(dòng)終端平移，以統(tǒng)一賬號(hào)和云服務(wù)加強(qiáng)用戶黏性和體驗(yàn)外,還開發(fā)了數(shù)量眾多的移動(dòng)終端特有產(chǎn)品，如應(yīng)用寶、騰訊手機(jī)管家、QQ通訊錄、QQ閱讀以及各種移動(dòng)終端游戲等。

雖然已經(jīng)在各種移動(dòng)終端和操作系統(tǒng)上推出上百種產(chǎn)品，但目前其對(duì)騰訊營收的貢獻(xiàn)非常之小。它們的存在除了占據(jù)移動(dòng)端上流量入口外，騰訊更是希望以“賽馬而不相馬”的方式培養(yǎng)出新的平臺(tái)級(jí)應(yīng)用。而其中最為引人矚目，而又出乎意料的，當(dāng)屬微信。