在美國，我見了IBM前總裁郭士納，談到我想改變傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構。郭士納說他在IBM時也很想做，但是因為風險太大放棄了。于是我又想?yún)⒄栈ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的架構，但是發(fā)現(xiàn)以互聯(lián)網(wǎng)起家的公司，其組織架構未必也是以傳統(tǒng)為主的�！堕L尾理論》的作者安德森也對我說，其實互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的架構還是和傳統(tǒng)企業(yè)差不多，也要有很多中間層。我問安德森：“可不可以去掉中間層，他說最好不要這么做，風險太大。”

于是我們就自己探索，拆掉海爾過去的“墻”，我們希望海爾成為舊模式的破壞者。為此，我們創(chuàng)建了兩個平臺：一個是投資驅(qū)動平臺，一個是用戶付薪平臺。所謂投資驅(qū)動平臺是指，把企業(yè)從管控型組織變成一個投資平臺，不再有各種部門和事業(yè)部，通通都要變成創(chuàng)業(yè)團隊，公司與這些團隊只是股東和創(chuàng)業(yè)者的關系。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯•韋伯提出來的科層制�？茖又平M織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以并不關心用戶需求。但是，互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。

之前，“正三角”里充滿了各種層級，現(xiàn)在變成一個個創(chuàng)業(yè)團隊。那么，海爾變成了一個生態(tài)圈。從過去的上下級關系變成了投資人與創(chuàng)業(yè)者的關系；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰(zhàn)略方向正確，二要有一個平臺，驅(qū)動員工在正確的道路上前進。員工原來都是由企業(yè)發(fā)薪，變成給用戶創(chuàng)造了價值，就有薪金；沒有創(chuàng)造用戶價值，就沒有薪金。 我們轉(zhuǎn)型的目標，就是要從原來制造產(chǎn)品的加速器變成孵化創(chuàng)客的加速器。原來就是為了規(guī)模，產(chǎn)品做得越多、做得越快、做得越有競爭力越好，現(xiàn)在要變成孵化創(chuàng)客。簡單地說，企業(yè)要從原來的產(chǎn)品制造者變成“創(chuàng)客制造者”。

投資驅(qū)動平臺

現(xiàn)在的海爾，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉(zhuǎn)。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創(chuàng)客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經(jīng)常有被選掉的。

最重要的是，不局限于內(nèi)部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場。這就會形成有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。

我經(jīng)常引用《維基經(jīng)濟學》的作者唐•泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發(fā)部”、“要么協(xié)作，要么消失”。我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，有幾個員工在網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，有一些孕婦說懷孕之后看電視比較困難，希望躺在床上看。于是，這幾個人就搞了一個家用投影儀，現(xiàn)在做得還不錯。他們不再有自己的研發(fā)部：研發(fā)資源是美國硅谷的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產(chǎn)在武漢光谷。后一句話對傳統(tǒng)企業(yè)是一個很大的挑戰(zhàn)。因為過去企業(yè)一定是與上下游之間進行博弈的，供應方、營銷商等等都想讓自己的利益最大化，但是現(xiàn)在大家要和用戶一起共同創(chuàng)造需求，要各方的利益都最大化。

轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，為什么時間比較長？很大的一個挑戰(zhàn)就是上萬名中間管理層一定要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，否則就要離開。這里所說的“中間管理層”，并不是傳統(tǒng)的中層領導、中層管理者，而是指企業(yè)和用戶之間的那一道隔熱墻，這些人不一定有什么職位，但所有外面來的資源都要經(jīng)過他們。比如，供應商要到海爾來必須經(jīng)過他們，這就衍生出很多的問題；現(xiàn)在，所有的供應商只需要通過網(wǎng)絡就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網(wǎng)絡才可以整合到最好的資源。

2014年諾貝爾經(jīng)濟學獎得主法國人讓•梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內(nèi)部人風險的辦法：一是基于經(jīng)理績效的激勵機制，二是股東可實行監(jiān)督，對企業(yè)很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機制：股東給代理人、經(jīng)理人期權，經(jīng)理人給股東利潤。但是，這種辦法只針對少數(shù)人，主要是管理者，而海爾現(xiàn)在要讓每個人都成為創(chuàng)業(yè)者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委托—代理理論是要控制經(jīng)營風險，我們不是要控制風險，而是要使企業(yè)充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的CEO”。當然，我們也面臨著文化上的挑戰(zhàn)，要改變一個觀念，要從“只要聽領導的就行了”變成聽用戶的，用戶就是我的領導。

互聯(lián)網(wǎng)時代的變化和挑戰(zhàn)就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯(lián)網(wǎng)上所有的人都是中心，每個人都是發(fā)布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的�，F(xiàn)在，海爾面臨最重要一個挑戰(zhàn)就是去中心化的問題：怎么樣滿足每個人都是中心？怎么樣把組織從原來緊耦合變成松耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業(yè)鋪開，打造成創(chuàng)業(yè)平臺，每個人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉(zhuǎn)，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發(fā)生變化可能就會轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大，但在數(shù)碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發(fā)明了數(shù)碼相機，但沒有做下去，現(xiàn)在設想如果是松耦合結構，可以切出一塊業(yè)務持續(xù)做數(shù)碼相機，可能也不是今天這個樣子。

松耦合可以解決什么問題？市場摩擦力。諾貝爾經(jīng)濟學獎得主羅納德•科斯提出了一個很有名的理論，企業(yè)內(nèi)部不能有市場。為什么？因為企業(yè)里有非常大的市場摩擦力。為什么會有市場摩擦力？因為企業(yè)是一個科層制組織，搜索成本、協(xié)調(diào)成本很大�，F(xiàn)在，我們把這個組織解構了，市場摩擦力基本可以消除。里夫金在《零成本社會》里說，互聯(lián)網(wǎng)時代很多邊際成本趨向于零，要實現(xiàn)一個協(xié)同共享的經(jīng)濟，所有人在其中既可以共同協(xié)同，又可以共享。比如，我不需要擁有一輛車，因為可以租車；我不需要有玩具，例如現(xiàn)在美國已經(jīng)有了玩具網(wǎng)站，大家的玩具可以都放在那里，只要領一張卡就可以玩。將來不是擁有權而是訪問權、使用權，所以國家的GDP可能會下降，但對大家來講有好處。海爾這個并聯(lián)平臺就可以實現(xiàn)協(xié)同共享的經(jīng)濟，所有的各方包括用戶都在里面，可以做到各方利益最大化，推動往前發(fā)展。

之前，我們在游戲本行業(yè)是零，現(xiàn)在由三個80后創(chuàng)建的雷神在一年之內(nèi)做到行業(yè)第二。怎么做到的？他們深入挖掘了三萬條用戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)沒有一個游戲本能讓用戶滿意，整理出了十多個痛點，然后想一定要讓用戶滿意。因為有用戶交互，所以可以整合代工廠、設計資源等社會資源，并引入了風投。當然，他們自己也要跟投，這樣就從執(zhí)行者變成了所有者，然后現(xiàn)在正考慮從硬件延伸到軟件等。這不是企業(yè)給他制定好必須要怎么樣走，而是機制驅(qū)動他們向正確的路線走。

除了雷神這樣的創(chuàng)客小微，還有一種小微是轉(zhuǎn)型小微，是指我們在這些行業(yè)已經(jīng)做得比較大，比如說冰箱、洗衣機，有成熟的流程。怎么改變？最大的改變是什么？要從原來的串聯(lián)流程變成并聯(lián)流程——原來企業(yè)從研發(fā)開始，到制造，再到營銷，現(xiàn)在要變成把所有的資源并聯(lián)起來，共同面對用戶。比如，過去設計職能是根據(jù)設計完之后下一環(huán)節(jié)的評價拿薪酬，現(xiàn)在怎么拿？先不要拿，等這個產(chǎn)品到了市場之后產(chǎn)生了效益再來分享，如果不產(chǎn)生效益就要分擔這個風險。因此，他不會再把自己關在實驗室里，而是要走到用戶當中去。這說起來簡單做起來非常困難，因為涉及到很多人的利益。當然，最重要的是開發(fā)要改變，傳統(tǒng)時代的產(chǎn)品開發(fā)是瀑布式，現(xiàn)在要變成迭代式，先用戶參與，一代一代往前走。

外界質(zhì)疑我們的做法不符合科斯定律：企業(yè)之所以存在是為了使交易成本最小化。其實應該倒過來想，為什么有的交易成本高，有的低呢？因為人更優(yōu)秀。所以，開放所有人力資源都為我所用，就沒有這個問題了。

其實，海爾真正要直面的問題是對試錯的承受力。這幾年試錯過程時間這么長，就是因為需要掂量和斟酌。容忍程度太高、太大，可能會出現(xiàn)后面沒有辦法控制；太低，轉(zhuǎn)型又轉(zhuǎn)不動。怎么拿捏這個程度很難，這就像凱文•凱利在《失控》中所說的“進化的代價就是失控”，想發(fā)展就必須進化，進入進化的過程就很難控制。

用戶付薪平臺

之前，海爾的薪酬像今天很多國際大公司一樣是寬帶薪酬。這樣做帶來的問題就是：員工只盯著職級沒有盯著用戶。

海爾用二維點陣圖來評估。橫軸是“企業(yè)價值”，衡量的是諸如銷售收入、利潤、市場占有率等這些常見指標；縱坐標是“網(wǎng)絡價值”，也就是用戶價值。過去，一個人賣十萬臺產(chǎn)品，橫軸所代表的指標很高，就可以拿高薪金；現(xiàn)在不行，還要問你賣十萬臺有多少用戶？顧客和企業(yè)只是交易關系，交易完成就兩清了；用戶，則是要從產(chǎn)品還沒有出來就要參與，出來之后還要談體驗并迭代。網(wǎng)絡規(guī)模包括兩點，第一網(wǎng)絡節(jié)點能不能越來越多，第二連接能不能越來越多。我們定義了一個拐點，過了這個拐點就會自驅(qū)動，用戶會越來越多。所有小微如果不能到達引爆點就不應存在。

360度評價說到家是封閉的自我評價。現(xiàn)在，海爾直接讓用戶評價，與用戶交互。之前，我們依靠電話中心打電話詢問用戶來評價，現(xiàn)在電話中心已經(jīng)去掉了近千人。轉(zhuǎn)型非常需要ZBB（零基預算）思路，你要裁掉一個部門10%的人非常困難，現(xiàn)在不是裁掉多少人，而是整個部門可能要連根去掉，因為沒有必要存在。

薪酬文化也要改變：原來是企業(yè)付薪文化，現(xiàn)在是用戶付薪文化，必須要有用戶好評和用戶超值才可能分享，而且要持續(xù)引爆才能分享，要分享利潤，分擔風險。例如，有些小微在推進工作時，企業(yè)價值超額不少，但是沒有用戶價值，因此就沒有得到真正的薪酬，但小微主掏錢給員工發(fā)工資。這肯定是不可持續(xù)的，如果一直沒有真正的薪酬就要解散。

海爾的“三化”——企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化，最關鍵是員工能不能成為創(chuàng)客。當時，全世界都在學習豐田管理模式時，我始終想知道德魯克對豐田模式是怎么評價的，我沒有看到一篇德魯克贊揚豐田的文章。后來，我看到德魯克在《已經(jīng)發(fā)生的未來》，專門講為何沒有高度評價豐田模式。因為他認為豐田模式?jīng)]有體現(xiàn)出目標管理和自我控制的精髓。第一，沒有體現(xiàn)出個人尊嚴，第二，沒有體現(xiàn)出機會公平。員工下班也在做技術創(chuàng)新、技術改進，現(xiàn)場也做得很好，但都受指令于領導而不是自發(fā)，沒有體現(xiàn)自己的價值。個人自發(fā)，其實就是可以要使自己得到別人尊重。有沒有這個機會？沒有。另外，他不接觸用戶，有等級也就沒有機會公平。

有人質(zhì)疑，員工只管自己不管別人，協(xié)作會更難，其次很可能只管短期，不管長期。一開始的確有這兩個問題。但是，我們用二維點陣解決了這個問題。其實，我們真正面臨的問題是員工適應二維點陣，到目前為止還沒有建立起一套完善的用戶付薪體系。我個人想應該像資產(chǎn)負債表，員工的薪酬和員工創(chuàng)造的價值，也應該和借貸關系一樣。

就像克萊納在《管理百年》里面所說的，“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問”。我們永恒的追求是什么？就是為了使海爾真正變成一個時代的企業(yè)。
 

【獨家】張瑞敏：創(chuàng)客的海爾

 本文來源：中國企業(yè)家