張、李對談的時間是1998年。盡管時間已經(jīng)過去十幾年，二人思想碰撞所迸發(fā)出的火花，仍在照亮國企改革的理論探索之路。對談?wù)�理稿首發(fā)于中國社科院的《國際經(jīng)濟評論》（1998年第1-2期，李向陽當(dāng)時在社科院讀博士），現(xiàn)收錄于張維迎著《企業(yè)理論與中國企業(yè)改革》（世紀(jì)出版集團/上海人民出版社，2015年1月）。

為什么國有企業(yè)競爭不過民營企業(yè)？

李向陽：你提到國有企業(yè)的民營化是競爭的結(jié)果，這里隱含的假設(shè)是，國有企業(yè)競爭不過民營企業(yè)。那么，什么理論可以支持你的假設(shè)？

張維迎：首先應(yīng)該指出的是，國有企業(yè)競爭不過民營企業(yè)不是假設(shè)，而是事實。只要允許民營企業(yè)進入，國有企業(yè)就難以生存，世界各國的經(jīng)驗都如此。

至于理論上講，我認(rèn)為，國有企業(yè)的根本問題在于它沒有辦法選擇出好的經(jīng)營者，沒有好的辦法激勵經(jīng)營者。這方面，我過去談得很多，這里就不多談了。我只想強調(diào)這樣一個觀點：一個有效的產(chǎn)權(quán)制度雖有不同的表現(xiàn)形式，但最根本的是使行為人對自己的行為后果（好的或壞的）承擔(dān)責(zé)任。

讓我以自行車為例說明這個問題。設(shè)想你有一輛自行車，某一天你不想騎了，或者由于你的腿摔了，沒法騎了，你會把自行車賣掉。但在賣車之前，你仍然會把自行車擦干凈（即使你平生并不怎么擦車），還可能到車鋪把自行車修理一下。但是，如果這輛車是單位的，你不想騎了，就會把它扔在走廊里不管了（即使如果你繼續(xù)使用的話，你會擦車）。為什么兩種情況下你的行為不同？因為，如果自行車是你的，賣的錢仍然是你的，你有積極性賣它一個好價錢。但是，如果自行車是單位的，賣多少錢與你無關(guān)，你自然不會關(guān)心它能賣多少錢了。

這就是個人產(chǎn)權(quán)制度的意義：它使你的每一分努力都得到回報。

李向陽：有沒有可能設(shè)計一個激勵機制，讓國有企業(yè)經(jīng)理的每一分努力也得到回報？比如說，就像把自行車賣的錢歸我，這樣我不就有了擦車的積極性了嗎？

張維迎：自行車賣的錢歸你，等價于把自行車歸你了，你當(dāng)然有積極性了。產(chǎn)權(quán)制度說到底是個激勵制度。民營化與國有企業(yè)實行的承包制的不同在于，承包制是“短期民營化”，民營化是“永久承包制”。“短期民營化”的問題是經(jīng)營者沒有長期激勵，因為經(jīng)營企業(yè)就像栽樹，收獲是長期的，如果你不能確定明年果樹仍然歸你管，你當(dāng)然不會考慮果樹未來的生產(chǎn)力了。

理解了這一點，就不難理解為什么許多國有企業(yè)的經(jīng)理常常為了吃到樹梢上的一個蘋果把整個樹枝砍下來。蘋果吃到肚里是自己的，而砍掉的蘋果樹是別人的。特別應(yīng)該提到的是，企業(yè)盈利不僅是經(jīng)營決策的結(jié)果，更是投資決策的結(jié)果，而且，投資決策和經(jīng)營決策一般是由不同的人作出的，國有企業(yè)不可能對不同決策者的責(zé)任明確化�，F(xiàn)在企業(yè)虧損的一個重要因素是當(dāng)年投資決策的失誤，至少對像淄博石化這樣投產(chǎn)即破產(chǎn)的企業(yè)來說是如此，但投資決策是政府作出的，怎么去追究他們的責(zé)任呢？

李向陽：投資決策失誤不僅是國有企業(yè)的問題，民營企業(yè)也有投資決策失誤的問題。

張維迎：你說得很對。問題是，私人企業(yè)投資決策失誤投資者要自己承擔(dān)責(zé)任，而國有企業(yè)投資決策失誤決策者不承擔(dān)責(zé)任。比如說，如果你自己投資1個億，決策失誤，建成的項目只值3000萬元，就只能賣3000萬元，你得損失7000萬元。當(dāng)然，如果有人出5000萬元從你手里買走這個項目，那是他的決策失誤，他要損失2000萬元。但是，如果是國有企業(yè)，投資是政府官員決策的，你被任命為經(jīng)理經(jīng)營這個企業(yè)，誰造成了多少損失，是無法衡量的。

李向陽：我理解，國有企業(yè)經(jīng)營者沒有長期行為的原因是他們的位置不穩(wěn)，今年是這個企業(yè)的經(jīng)理，明年可能到別的企業(yè)了。為什么不可能建立一個制度，讓那些干得好的經(jīng)營者長期經(jīng)營同樣的企業(yè)，這樣他們不就有長期積極性了嗎？

張維迎：問題是選擇經(jīng)營者的政府官員對經(jīng)營后果不承擔(dān)責(zé)任，不像股東那樣，選擇錯了要自己承擔(dān)損失，并且，他們自己的位置也是不斷變化的，自然，他們不可能有好的積極性發(fā)現(xiàn)好的經(jīng)營者，即使發(fā)現(xiàn)了，也未必有積極性把他們保留在位置上。如果一個經(jīng)理是為私人股東經(jīng)營企業(yè)，穩(wěn)定自己位置的最好辦法是為股東多賺錢。但如果是經(jīng)營國有企業(yè)，最好的辦法是把企業(yè)搞得“不死不活”，搞好了，別人就可能來替代你了。從這個意義上講，國有企業(yè)的問題不是經(jīng)營者的問題，而是選擇經(jīng)營者的人的問題。

李向陽：既然企業(yè)的所有制是決定性的，那么為什么同樣是國有企業(yè)，有些企業(yè)經(jīng)營搞得好，而有些企業(yè)搞得不好呢？

張維迎：并不是所有的矮子都一樣高。國有企業(yè)經(jīng)營好是特例，經(jīng)營不好是慣例。經(jīng)營好的企業(yè)有好多特殊的條件，包括經(jīng)營者的能力、事業(yè)心、外部環(huán)境等。我很敬佩那些好的國有企業(yè)的經(jīng)營者，老實講，現(xiàn)在經(jīng)營好一個國有企業(yè)可能要比經(jīng)營好一個私有企業(yè)難得多。但我想指出的是，好的國有企業(yè)基本都像流行歌手一樣，風(fēng)光幾年，就無聲無息了。

80 年代的優(yōu)秀企業(yè)、企業(yè)家還有幾個？原因何在？就在于國有企業(yè)的經(jīng)營者選擇機制無法使企業(yè)家職業(yè)化。對絕大部分國有企業(yè)的經(jīng)理來說，經(jīng)營企業(yè)的目的不過是仕途升遷的跳板，企業(yè)不過是火箭，衛(wèi)星上天了，火箭就落地了。當(dāng)然，這不能怪經(jīng)營者，責(zé)任在制度。企業(yè)家的事業(yè)心需要實實在在的資產(chǎn)載體，需要產(chǎn)權(quán)制度的保護。但如果缺乏由制度保證的激勵機制，部分經(jīng)營者短期內(nèi)可能會把企業(yè)經(jīng)營得很好，但卻難以持久。經(jīng)營者所追求的更多是短期行為目標(biāo)。這就如同我們寫論文，如果我寫的論文別人署名，我為什么要賣勁寫呢？

國有企業(yè)擺脫困境的兩種選擇：回到壟斷或民營化

李向陽：現(xiàn)在政府提出用三年左右的時間使絕大多數(shù)大中型國有企業(yè)擺脫困境。以你的看法，這是否有可能？

張維迎：這要看你如何理解擺脫困境。如果說的是使現(xiàn)在是國有的企業(yè)擺脫困境，出路是有的，那就是民營化。當(dāng)然，這不大可能在三年內(nèi)完成，可能需要更長的時間。但是，如果說的是保持國有體制下擺脫困境，我能想到的唯一出路是回到國家壟斷。我說過，國有企業(yè)生存的前提是壟斷。如果政府能禁止非國有企業(yè)的存在，并且，如同在計劃體制下一樣對資源實行配給，國有企業(yè)可能會走出困境。計劃經(jīng)濟下，國有企業(yè)沒有困境，因為沒有競爭，賺多少利潤完全由政府規(guī)定。

李向陽：民營化對于小企業(yè)來說可能是可行的，但對大企業(yè)來說，似乎無從下手。幾億、幾十億資產(chǎn)企業(yè)出賣給誰？

張維迎：大企業(yè)的民營化確實比小企業(yè)困難得多，所以，我主張民營化應(yīng)“從小到大，先易后難”。從我掌握的材料來看，小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)變革步伐相當(dāng)快，80%的縣級國有企業(yè)已經(jīng)民營化了，也取得了很好的效果。我在這里想強調(diào)的是，小企業(yè)的改革，其意義絕不僅僅是小企業(yè)本身。

大企業(yè)的最終變革也依賴于小企業(yè)的改革。大企業(yè)的民營化需要兩部分人，一部分是有錢的人，另一部分是有能力的企業(yè)家。而中小企業(yè)是創(chuàng)造有錢的人和有才能的企業(yè)家的搖籃。如果中小企業(yè)改革成功了，就會產(chǎn)生大量的擁有資產(chǎn)和擁有企業(yè)家才能的人，由他們來改革國有大企業(yè)，大企業(yè)的改革才能成功。

因此，中小企業(yè)的改革實際上是為大企業(yè)的改革鋪平道路。中小企業(yè)的改革為大企業(yè)的改革提供了潛在的人格化的所有者與潛在的企業(yè)家。他們是大企業(yè)的真正“接棒人”。當(dāng)然，這并不是說，中小企業(yè)改革最終完成之前，大企業(yè)改革不能進行。事實上，許多地方已開始了大中型國有企業(yè)的民營化，如重慶的嘉化，由一千多員工買斷，遼寧本溪的一家大型企業(yè)1.5億賣給了一個民營企業(yè)家。但總的來說，大企業(yè)的改革需要更長的時間，需要耐心。