【萬科周刊】上周我們發(fā)出了春季例會的側(cè)記《一張影響萬科未來10年的PPT》，現(xiàn)如約發(fā)出正記—郁亮在萬科2014春季例會上的主旨講話《事業(yè)合伙人》。文本根據(jù)錄音整理，未經(jīng)審閱。
事業(yè)合伙人
首先，我想從“3·30”事件說起。
1994年3月30日，君安證券聯(lián)合深圳新一代、海南證券、俊山投資和創(chuàng)意投資四家萬科大股東發(fā)出了《告萬科企業(yè)股份有限公司全體股東書》，文中對萬科經(jīng)營和管理中存在的問題，如業(yè)務(wù)透明度不足、參股申華公司無實效、房地產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績欠佳和股權(quán)投資利潤不穩(wěn)定等進行分析，點明萬科的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散了公司的資源和管理層的經(jīng)營重心，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭，并提出了對萬科業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和管理層進行重組的建議。這就是“3·30”事件的發(fā)端，而這份“告股東書”的本質(zhì)就是惡意收購、惡意改組董事會。
當時我很奇怪，為什么深圳新一代作為我們的母公司也會反目呢？其實，萬科B股發(fā)行后，整整8年時間都沒有超過發(fā)行價，股東不僅沒有回報，還要承擔我們做虧了業(yè)務(wù)的責任。君安提出了這個想法后，股東們看到了通過制造收購話題而促進股票上漲的機會，當然就被君安拉攏過去了，或者說為了自己的切身利益。當然君安也是持有萬科的股票，希望抬升股價來獲利。而我們有考慮過股東的利益嗎？長期以來，我們從來沒把股東放在眼里，同大股東幾乎沒有任何聯(lián)系，除了讓他們承擔責任，讓他們簽字。這個事件被外人稱為“君萬之爭”，君安在萬科前面，因為這是以股東名義發(fā)起的基于股東利益的事件。如果不是因為我們找到了君安的一個破綻，我們幾乎沒有勝算的可能，萬科可能就被這些“野蠻人”拆分了。
說到股東，萬科一直是很驕傲的團隊，盡管我們經(jīng)歷了“3·30”事件的刺激，但對股東的認識依然不夠深入。舉個例子：2007年，我們業(yè)務(wù)做的不錯，制定了新的發(fā)展戰(zhàn)略，我?guī)е�完整報告給華潤董事長宋林匯報工作，當我洋洋得意地講完之后，宋林董事長沉默了一分鐘，然后問了我一句話：“郁亮，你告訴我，股東在哪里？在萬科整個發(fā)展戰(zhàn)略里面，股東在哪里？”確實，我們整個戰(zhàn)略里面沒考慮過股東，從那時候開始，我們把提升ROE作為公司的主要工作，去年公司的ROE水平已經(jīng)接近20%，達到了1993年以來最高的水平。
“3·30”事件是萬科歷史上的標志性事件，讓我們對股權(quán)、股東以及我們自己的變革等等都有了深刻認識，我們更加重視股東、重視股東關(guān)系，更加堅決地做變革，更加深刻地認識到要掌握自己的命運。
第二，我想給大家推薦一本書《門口的野蠻人》，講的是1988年KKR做的一起250億美金的收購案，這起收購案的金額之大，在相當長時間內(nèi)沒人超越。在KKR這單收購案之前，美國上市公司高管都很舒服，拿著高收入，擁有專用飛機，但是這些公司的股票都很低，把業(yè)務(wù)拆開來的價值比整體的價值高得多。這些高管想變革又下不了決心，所以自然而然就引起了“野蠻人”的關(guān)注。任何“野蠻人”在門口出現(xiàn)的時候，往往都有一些共同特征：
一是股票特別便宜；
二是有巨大的資源和價值潛力；
三是自己過得很舒服；
四是沒有動力去充分發(fā)掘自己的資源和價值。
像這樣手里有好牌，卻不想利用它的價值，又習慣于舒適日子的公司，如果趕上市場低迷、投資被套住的時候，“野蠻人”就會出現(xiàn)。
對比“3·30”事件和KKR的收購案，這幾個特征在當前萬科身上體現(xiàn)得淋漓盡致：一、股票很低，我們的A股從最高42元跌到了現(xiàn)在六七元，應(yīng)該說把100%的機構(gòu)投資者都套住了；
二、我們現(xiàn)在肥得流油，而買下萬科需要多少錢呢？200億就夠了；
三、我們十分高薪。去年公布的年報中，地產(chǎn)公司十大收入最高的高管，有八位是萬科的，今年估計100%都是萬科的。輿論會認可我們嗎？我們有這么好嗎？
四、我們有很多變革的思考，卻沒有變革的行動。
在這個情況下，“野蠻人”來萬科敲門是很正常的，“野蠻人”會怎么行動呢？如果能成為大股東，獲得絕對控制權(quán)，這是最簡單的，如果不能獲得絕對控制權(quán)，可以通過股東大會、董事會來搗亂，比如投反對票、利益要挾等等。面對已經(jīng)上門的“野蠻人”，我們必須要拿出勇氣和力量去戰(zhàn)勝它，我們必須掌握自己的命運。說到這里，我想談?wù)勏乱槐緯?mdash;—《資本之王》。
《資本之王》是講黑石如何爬上全球資本市場的食物鏈頂端。而之所以黑石、KKR能夠成為全球頂尖的機構(gòu)，靠的正是合伙人機制。黑石目前擁有房地產(chǎn)投資、PE、對沖基金、財務(wù)顧問等幾大塊業(yè)務(wù)，是全世界最大的不動產(chǎn)投資機構(gòu)，直接管理著2500億美金的資產(chǎn)。黑石在組建房地產(chǎn)團隊時面試了很多優(yōu)秀的人才，當問及是誰推薦的時候，不少人都說是一位芝加哥的老師，于是黑石就把這位老師請來做了合伙人。普洛斯做亞洲業(yè)務(wù)時找了KKR的大合伙人和前公司的主席作為合伙人，現(xiàn)在普洛斯在亞洲的物流地產(chǎn)業(yè)務(wù)和萬科一樣大。萬科號稱的“世界最大”是因為我們太過封閉和狹隘。可見，合伙人制度是比職業(yè)經(jīng)理人制度更好的制度，每一位參與者不僅為公司、為股東、為投資者創(chuàng)造價值，也為自己創(chuàng)造回報。
事業(yè)合伙人不僅僅是一個簡單的制度，更是一種發(fā)展機制、一種管理機制、一種分享機制。說發(fā)展機制，是因為它面向未來，并不解決萬科眼前的問題，更是解決萬科未來十年的問題，我們通過事業(yè)合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大；說管理機制，是因為它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度；說是分享機制，是因為我們希望通過事業(yè)合伙人機制，更好解決投資者和員工之間的利益分享。事業(yè)合伙人機制有四個最顯著的特點：
一、我們要掌握自己的命運。我們要設(shè)計不同層級的合伙人制度，從而牢牢地掌握公司的命運。
二、我們要形成背靠背的信任。首先是架構(gòu)扁平，我經(jīng)常舉一位主管插著褲兜監(jiān)督三位清潔工打掃衛(wèi)生的例子，這位主管可能拿著比三位清潔工加起來還多的工資，但僅僅是履行監(jiān)督的職責。再往上，可能每三個主管就會有一個經(jīng)理在監(jiān)督他們工作。我們有沒有可能建立一種機制，讓三位清潔工之間有一種背靠背的信任，可以彼此充分協(xié)作來完成工作，不需要插褲兜的主管，然后這位主管的收入一半留給清潔工，一半給公司，這樣改革最大的阻力來自哪里呢？一定是經(jīng)理、主管。如果我們不下決心去變革，“野蠻人”就在門口敲門了。管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者都能直接聽到最底層的聲音；其次是OneTeam，是一個整體的團隊。過去我們的做法是如果對一個人負責一件事情不放心的話，就會設(shè)兩個人，讓他們彼此競爭，然后為了防止出現(xiàn)你死我活的斗爭，就會設(shè)第三個人來制衡。這樣的結(jié)果是公司管理更穩(wěn)定了，但公司可能變得滯緩復雜了；第三是信任，我們經(jīng)常會出現(xiàn)因為項目沒做好而彼此埋怨的情形，這樣解決問題嗎？我們總是有足夠的地方可以推卸責任，所以我們需要一個機制，真正的“我中有你，你中有我”的機制，來形成背靠背的信任。登山就有這樣一種機制，每個登山者輪流往上攀登，前一個人打好釘子，掛好繩子，確認結(jié)實牢靠了，下一個人再在此基礎(chǔ)上往上攀登，繼續(xù)打釘、掛繩。如果釘子不牢靠，一定是自己先掉下去，這就是一種背靠背的信任，因為我知道我的隊友是在拿自己的生命做試驗，如果讓一個人來指揮別人打釘、掛繩，就完全沒有背靠背的信任可言。同樣，我們的信任不只是存在于員工和員工之間，也需要存在于公司和員工之間，我們沒必要建立那么多的監(jiān)察、監(jiān)督機制，我們需要用事業(yè)合伙人的機制給我們建立背靠背的信任。
三、我們要做大我們的事業(yè)。我們的事業(yè)是不斷創(chuàng)造出來的，如何讓這些想做事的人脫穎而出，在萬科的舞臺上做的更大呢？這就需要我們搭建更大的舞臺，通過事業(yè)合伙人的機制吸引并保有更多優(yōu)秀的人才。萬科現(xiàn)在的架構(gòu)是最適合做平臺式架構(gòu)的公司，萬科的文化能夠容納眾多優(yōu)秀人才來施展他們的才華，我們有無盡的可能性，我們能夠把事業(yè)做大來實現(xiàn)我們的愿望和夢想。
四、我們來分享我們的成就。做大事業(yè)的目的之一當然是要分享，我希望萬科在第四個十年之后，可以培養(yǎng)出200個億萬富翁，以我們現(xiàn)在800億市值的股票，如果我們擁有10%的份額，當萬科市值達到2000億的時候，我們就有200億。市值超過2000億是什么概念呢，300億利潤，我們現(xiàn)在是150億。而達成2000億市值、300億利潤的目標，我們只需要做一件事情，僅僅通過運營效率的提升，我們就能實現(xiàn)200個億萬富翁的夢想。
總之，事業(yè)合伙人有四個特點：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業(yè)、分享成就。我們具體做法有兩個：
一、跟投制度，業(yè)務(wù)層面的跟投制度。這看似簡單，實際上它將改變我們從投資買地到銷售結(jié)算這一項目操作全流程的所有行為。所有真正對運營效率提升有改善的做法，將會很快被運用和完善，比如工業(yè)化技術(shù)，佛山公司工業(yè)化提效方面的實踐，已經(jīng)在保證質(zhì)量的前提下有效地縮減了工期，比如任何鉆空子、只顧眼前利益的不當手段將不復存在，因為這些都事關(guān)合伙人的利益。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)層面是跟投制度，對于新業(yè)務(wù)，我們將采用新的機制、完全市場化的手段來解決。
二、股票機制。集團層面我們將建立一個合伙人持股計劃，也就是大約兩百多人的EP（經(jīng)濟利潤）獎金獲得者將成為萬科集團的合伙人，共同持有萬科的股票，未來的EP獎金將轉(zhuǎn)化為股票，這樣我們可以共同掌握這家公司的命運，將決定萬科未來往哪里走。我們要順應(yīng)大勢，時刻保持新的生命力，不斷地讓優(yōu)秀的合伙人加入，不斷新陳代謝，從而把萬科做得更大、更優(yōu)秀。各位作為萬科的持股人，不僅能夠分享公司成長，還能愿意把位置讓給更有能力的人去創(chuàng)造更大的價值，因為這個機制能讓我們分享這一價值，這個機制能保證我們團隊是最優(yōu)秀、最有戰(zhàn)斗力的團隊。
最后，我希望通過事業(yè)合伙人能給大家創(chuàng)造出一個好的機制，使大家能在萬科的平臺上實現(xiàn)自己的財富目標，從而實現(xiàn)自己的夢想。