整個行業(yè)前景非常好，但環(huán)保產(chǎn)業(yè)還沒做好準備，環(huán)保產(chǎn)業(yè)正處在春秋戰(zhàn)國時期。

　　我們的終極追求是改善環(huán)境質量，不是做大做強環(huán)保產(chǎn)業(yè)。政府關心環(huán)保產(chǎn)業(yè)，出發(fā)點是好的，但如果把精力集中在扶持環(huán)保產(chǎn)業(yè)上，有點舍本逐末。政府真正應該做的是制定規(guī)則，提高違法成本，加大環(huán)境執(zhí)法，讓客戶愿意在環(huán)境上投入，愿意尋求高品質服務。

　　新環(huán)境：最近一段時間，環(huán)保產(chǎn)業(yè)利好消息不斷，新《環(huán)境保護法》1月1日起開始施行、《關于推行環(huán)境污染第三方治理的建議》也發(fā)布不久。您怎么評價環(huán)保產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)？

　　趙笠鈞：整個行業(yè)前景非常好，但環(huán)保產(chǎn)業(yè)還沒做好準備。

　　我國環(huán)境承載能力已經(jīng)接近極限，國家環(huán)保工作力度越來越大，鮮明地體現(xiàn)了中國特色優(yōu)勢——政府主導力非常強。在市場主導的英、美等國家，治理霧霾都花了很長時間，中國在APEC會議期間，兩周解決問題，這在國外很難想象�，F(xiàn)在，在環(huán)保工作方面，國家層面正在集中力量，從法律法規(guī)到產(chǎn)業(yè)政策，從稅收優(yōu)惠到產(chǎn)業(yè)扶持，利好不斷。

　　相對于我國嚴峻的環(huán)境形勢和對環(huán)保產(chǎn)業(yè)的需求，中國大多數(shù)環(huán)保公司都只能算小微企業(yè)。去年完成的第四次全國環(huán)保相關產(chǎn)業(yè)調(diào)查顯示，以2011年為數(shù)據(jù)基準年，當年全國環(huán)保產(chǎn)業(yè)從業(yè)單位2.38萬個，營業(yè)收入只有3萬億元左右。

　　也就是說，平均每家企業(yè)營業(yè)收入僅1億多元，規(guī)模太小。規(guī)模小，就沒有足夠的力量進行研發(fā)工作、吸引儲備人才。

　　環(huán)保行業(yè)門檻低，好像幾個人就能成立一個公司，有的公司還處在生存階段，難免會出現(xiàn)低價競爭和粗制濫造。在某種程度上，環(huán)保產(chǎn)業(yè)正處在春秋戰(zhàn)國時期。長此以往，不利于環(huán)保產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展。環(huán)保產(chǎn)業(yè)需要加強競合融通。

　　新環(huán)境：近年來，政府扶持環(huán)保產(chǎn)業(yè)的意愿十分明顯，足見其已意識到環(huán)保產(chǎn)業(yè)存在的問題。

　　趙笠鈞：國家有關部委一直在研究制定有關政策，用心良苦。但作為環(huán)保產(chǎn)業(yè)從業(yè)者，我卻一直有個觀點：我們的終極追求是改善環(huán)境質量，不是做大做強環(huán)保產(chǎn)業(yè)。政府關心環(huán)保產(chǎn)業(yè)，出發(fā)點是好的，但如果把精力集中在扶持環(huán)保產(chǎn)業(yè)上，有點舍本逐末。

　　比如稅收優(yōu)惠政策。我認為，如果企業(yè)真正賺錢，正常交稅是應該的，否則社會怎么運轉？問題的關鍵在于，環(huán)保企業(yè)有沒有賺到錢。如果客戶沒有環(huán)保需求，環(huán)保企業(yè)沒有收入，生存都困難，通過免稅政策來扶持，意義有多大呢？

　　再比如環(huán)境污染第三方治理，從改善環(huán)境的終極追求來講，肯定有好處。在政策制定征求意見時，國家發(fā)改委提出了很多想法，比如第三方資格認定。我當時就明確反對，一方面，這很容易導致權力尋租；另一方面，通過資格認定后的企業(yè)，比其他企業(yè)多了機會，甚至是多了一種保護，容易不求進步，不求質量提升，這對產(chǎn)業(yè)發(fā)展也很不利。有人或許會擔心，如果沒有資格認定，運營企業(yè)魚龍混雜，市場豈不一片混亂？我認為，這要交給市場去解決。如果排污企業(yè)出于貪便宜，而去購買劣質服務，導致排放不達標，那么環(huán)境主管部門應該嚴格執(zhí)法。在嚴格執(zhí)法下，市場自然會淘汰不注重品質的企業(yè)。市場有自我修復和調(diào)節(jié)功能，這是個生態(tài)過程，政府沒必要干預太多。

　　當然，政府扶持環(huán)保產(chǎn)業(yè)的一些制度設計，出發(fā)點肯定不是權力尋租，思路可能是，把環(huán)保產(chǎn)業(yè)扶持起來，有利于環(huán)境問題的治理，所以一直琢磨怎么幫助環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展，怎么免稅，怎么管理等。

　　新環(huán)境：是不是可以這么理解：推動環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展，與其把精力花在扶持環(huán)保產(chǎn)業(yè)本身上，不如嚴格要求排污企業(yè)，加大執(zhí)法力度，倒逼環(huán)保產(chǎn)業(yè)的客戶需求，反過來促進環(huán)保產(chǎn)業(yè)市場的優(yōu)勝劣汰和蓬勃發(fā)展？

　　趙笠鈞：對，我非常贊成這個思路。過去的一個半月，我走訪了很多客戶。談起新環(huán)保法，大家都感覺壓力非常大，意識到以后再也不能隨便糊弄了，必須選擇好的合作伙伴，真正解決排污問題。

　　環(huán)保產(chǎn)業(yè)是政策驅動產(chǎn)業(yè)，我覺得，政府真正應該做的是制定規(guī)則，提高違法成本，加強環(huán)境執(zhí)法，讓客戶愿意在環(huán)境上投入，愿意尋求高品質服務。政府只要想清楚一點，我們的終極目標是改善環(huán)境，那就應該盯死排污口，管好管嚴排污行為。排污企業(yè)怎么選擇，由市場法則決定，價格優(yōu)、質量好的環(huán)保產(chǎn)業(yè)，就有更多機會；有更多優(yōu)秀人才、更多研發(fā)投入的企業(yè)，自然走得更遠。這樣一來，市場就釋放了，規(guī)則有了，執(zhí)法嚴了，肯定有企業(yè)挺不住，那么就讓它自然淘汰，環(huán)保產(chǎn)業(yè)才能健康成長。

　　政府總覺得自己的角色就像父母，而把社會上一切單位當孩子，總試圖希望大家都不要犯錯。實際上，人在成長過程中，有些錯是必須犯的，有些跤是必須摔的。經(jīng)濟要活躍，就要讓經(jīng)濟個體“生得容易，死得快”。比如，想成立一個公司，很容易，1塊錢就可以注冊。只要有人愿意給業(yè)務就行。干砸了，死也就死了�，F(xiàn)在的問題是，“生不容易，死更難”。大家都知道，動植物界都有生存法則，優(yōu)勝劣汰，自然選擇，一些個體的淘汰，換來的是整個群落的健康。市場經(jīng)濟也一樣，有殘酷的一面，但都是朝著整體經(jīng)濟健康安全的方向調(diào)整。

　　新環(huán)境：政府越想扶持，可能越難實現(xiàn)扶持的目標。您曾在政府部門工作過，又在企業(yè)干了這么多年，對此應該體會更深。

　　趙笠鈞：有一種觀點認為，政府在制度改革時，著眼點太多，很容易迷失掉終極的、最重要的目標。但不管政府工作有無瑕疵，我認為，公眾對政府都應該多些包容，甚至要多反思個體對社會改良的作用。

　　30年前，沒有人能意識到中國今天的變化，全世界都沒有。經(jīng)濟走得非�？�，但制度、法律等很多方面還沒有準備好。社會變遷，有一些過程，必須要面對。每一個人，每一項制度，都需要成長過程，有些代價是必須的。以前都說不要走“先污染后治理”的老路，就像大人告訴小孩說，水杯燙手，別摸。但是現(xiàn)實情況往往是，小孩不摸一下，不會真的相信。

　　新環(huán)境：您說，現(xiàn)在的環(huán)保產(chǎn)業(yè)處于春秋戰(zhàn)國時期，還沒有完全準備好。對于整個行業(yè)的健康發(fā)展方向，您有什么樣的判斷？您覺得現(xiàn)在我國的環(huán)保產(chǎn)業(yè)該怎么發(fā)展，才能適應大好機遇？

　　趙笠鈞：第一，就個體來講，一定要注重品質，注重誠信。不注重品質和誠信，是不會有未來的，對任何一個行業(yè)都一樣。第二，對整個環(huán)保行業(yè)來講，要加強競合與融通。每個企業(yè)單打獨斗，惡性競爭，最后不僅個體受傷，群體也會受傷。

　　此外很重要的一點是，中國的企業(yè)要放眼全球。一方面，這是配合國家戰(zhàn)略。走出去，可以看到我們的差距，反過來促進我們成長。國家的整個戰(zhàn)略布局，已經(jīng)是放眼全球了，如果不配合國家戰(zhàn)略，有一天機會來臨時，我們會發(fā)現(xiàn)，整個行業(yè)又沒有準備好，就像現(xiàn)在一樣。另一方面，這也是借鑒博天環(huán)境自身成長的經(jīng)驗。我們跟美國的美華有過五年合作，也為杜邦、GE、INTEL、殼牌等跨國公司提供過服務。從中我們看到了自身的差距，經(jīng)過努力，我們也有了很大的提升。

　　新環(huán)境：與國外先進的環(huán)保公司相比，中國處于什么水平？

　　趙笠鈞：我可以很自信地說，中國在環(huán)境治理尤其是水環(huán)境治理上，有全世界最先進的技術，最全面的解決方案。為什么呢？因為目前世界上任何一個國家都沒有像中國這么復雜的環(huán)境問題，這就像大醫(yī)院會出著名大夫的道理一樣，因為患者多，天天做手術，經(jīng)驗自然豐富。但也要承認，中國在裝備制造方面仍有欠缺，包括環(huán)境監(jiān)測儀器等很多設備都需要進口，我們希望未來能通過自己生產(chǎn)替代進口。

　　壯大環(huán)保產(chǎn)業(yè)，需要什么樣的邏輯？

　　——與博天環(huán)境集團董事長兼總裁趙笠鈞探討從商之道

　　我常常跟團隊分享跳高的例子。如果目標是1米5，你一定想著助跑遠一點。如果目標是5米1呢？你絕對不會再想著助跑遠一點，跑一公里也不可能跳得過，你得撐桿了！

　　博天人心中是有信仰的，有我們所堅守的東西，或者叫商業(yè)邏輯。就是堅持做“對”的事情，選得對，管得嚴，做得好。比如只選擇價值同盟者做客戶，比如給員工體面的生活，比如大膽啟用年輕有為的人才。

　　新環(huán)境：您常說博天環(huán)境的基因與眾不同，能說說有何不同嗎？

　　趙笠鈞：博天是1995年成立的，最初是國有主導。5年之后，美國美華進來，合資了5年。公司的基因確有與眾不同之處。國有企業(yè)大氣，注重人文關懷，重視自身形象。作為外企的美華有超過百年的歷史，內(nèi)控制度，風險管控，技術、項目管理要求非常高。國企和外企的兩段歷史成就了博天與眾不同的文化基因。

　　目前，公司的治理結構完善，股權上是混合所有制，機制上是合伙人制度，有80多名員工參與持股。公司不是我一個人的，是大家的，所以，我特別希望把公司發(fā)展成員工財富增長的平臺。

　　新環(huán)境：您曾經(jīng)是官員，后來在國有企業(yè)，為何會舍棄那些資源，一心來做企業(yè)呢？

　　趙笠鈞：這源于2008年在四川地震災區(qū)重建時的反思，也正是那時，我做出了人生中很重要的一個決定，徹底離開體制內(nèi)，一心一意發(fā)展博天。

　　公司是我成立的，但最初并不是我的。這其中有機緣巧合的因素，2004年公司虧損很嚴重，經(jīng)營困難，美華用1美元將股份轉讓給了我。1美元，我是不是撿了大便宜？當然不是。當時我跟美華亞太區(qū)總裁簽字的照片還在，總裁還笑得特別樂呵。這其中有點故事。

　　公司成立時注冊資本15萬美元，由北京城鄉(xiāng)建設集團的下屬企業(yè)和馬來西亞的一個股東出資。2000年，與美華合資，資本增到250萬美元。合資儀式規(guī)格非常高，國家環(huán)�？偩趾捅本┱�府有關負責人、美國駐華公使都參加了。美華提出，要用5年時間打造亞太區(qū)的設計建造中心，采用高端客戶戰(zhàn)略，只為行業(yè)內(nèi)前五位的大客戶服務。我心潮澎湃，感覺要轟轟烈烈地干大事了。說句實話，當時我有行政級別，還惦記著做大業(yè)績回歸體制內(nèi)呢。

　　公司人員在短短1年的時間里翻了一番，但實際業(yè)務卻并沒有相應提高�？焖侔l(fā)展之下，公司的業(yè)績卻很不理想，2001年、2002年公司虧損嚴重，公司凈資產(chǎn)接近為零。2003年，公司有了個小高潮，隨后又跌下去了。2004年，美華決定撤資，認為合資5年很失敗。他們覺得，一是公司整體戰(zhàn)略定位有失誤，二是2003年非典期間中標的殼牌項目，他們從全球各地遣派專家，成本過高，導致嚴重虧損。另外中國市場文化他們也很難適應。所以，美華希望把股份全部賣給中方，但當時中方不太看好這個企業(yè)。最后，美華希望將股份1元人民幣賣給我，但有個條件，就是必須移除他們在美洲銀行擔保的近2000萬元擔保債務。

　　其實，對于2001年、2002年的嚴重虧損，我也覺得很內(nèi)疚，雖然股份不是我的，戰(zhàn)略是美華確定的，但我畢竟是總經(jīng)理。于是，我就買了，并且大方了一點，以1美元買了。盡管買了股份，但我真正決定全力投入，是5年后的2010年。

　　這里有段小插曲，2008年，我作為城鄉(xiāng)建設集團四川災后援建總指揮參加援建。當時，我正值不惑之年。在災區(qū)，晚上躺下睡不著，床頭放著雙肩包，裝著兩瓶水、兩包餅干，隨時準備著在余震來臨時，抓包就沖。那時候我常常在想，如果今天我生命就終結在這兒了，別人會怎么評價我？

　　我回顧自己的經(jīng)歷，大學畢業(yè)后在政府部門工作，25歲提了副處長，之后調(diào)整到國企，26歲擔任北京市新能源公司的經(jīng)理兼黨委書記，27歲成立了博大（博天環(huán)境集團的前身）。公司是我成立的，團隊跟著我很多年，可是我卻沒有全心投入，老想著我的級別，想著回政府部門，回體制內(nèi)。雖然我也曾想著把公司當作自己的孩子關心、照顧，但并沒有真正思考過公司的未來�，F(xiàn)在是不是應該做些更有價值的事情了？

　　在四川災后援建的日子里，我突然想明白了，如果真正追求做有價值的事，機會很多，不一定非要在體制內(nèi)。我認定環(huán)保很有前途，于是就下決心，援建結束后就離開體制內(nèi)。

　　2010年8月，我向組織提交了辭職報告。10月，我去美國找美華CEO。美華當年投資是基于對我們的信任，目前所有股東都賺錢了，唯獨美華5年賠了那么多，我心里一直很愧疚，我希望美華加倍賺回去�？墒�，美華CEO拒絕了。他表示，第一，虧損責任在美華自身；第二，美華不是投資公司，要做就要自己控股，自己主導；第三，中國市場不確定性大，美華不愿再涉足。

　　新環(huán)境：很多人會惋惜您的辭職吧？據(jù)說援建之前，您已經(jīng)是北京城鄉(xiāng)建設集團有限責任公司黨委委員。

　　趙笠鈞：當然很多人覺得很可惜，認為國有企業(yè)的平臺很好，組織上當時也在培養(yǎng)我。但在我看來，既然下決心出來了，就沒什么好惋惜的，唯一要做的，當然是把公司做大。

　　當時，我制定了兩個階段目標，第一階段，到2015年收入超過20億元。要知道，2010年，這個數(shù)字才是2億元。5年內(nèi)成長10倍？沒有幾個人會相信，但今天我可以告訴你，2015年我們收入會超過25億元。第二步，到2020年，再漲5倍，到100億元。這個可能性有沒有？當然有。我們甚至希望到300億元，突然么？不突然。5年前的2010年，環(huán)保市場沒有像今天的政策驅動這么強力，資本關注度這么高，人員增長這么迅速，但我們的五年目標實現(xiàn)了。成功讓士氣大漲，團隊的野心也越來越大。

　　2011年3月，我在水業(yè)論壇上提出，2020年博天的收入將超過100億元。這對業(yè)內(nèi)的觸動很大，要知道2010年行業(yè)前五大上市公司收入的總和還不到100億元。100億元這個數(shù)字，讓大家一下子覺得好刺激。那一段時間來，環(huán)保行業(yè)內(nèi)在交流目標時，大家相互間會詢問：你們定的什么目標啊，趙笠鈞都敢說到100億元。

　　新環(huán)境：100億元這個目標，您的信心從何而來？

　　趙笠鈞：馬云說，我在臺前吹牛，我的團隊把它實現(xiàn)了。反過來我也可以說，因為有這么一支優(yōu)秀的團隊，我相信，我說什么，他們都能實現(xiàn)。

　　其一，中國今天擁有全世界最嚴重和最復雜的環(huán)境問題，也就是說我們有強大的市場需求；其二，世界500強企業(yè)中，有好幾家是環(huán)保企業(yè)，也就是說，世界上有環(huán)保企業(yè)的成功案例；其三，之所以說博天有這個可能，還是源于博天的基因。博天經(jīng)歷了幾個不同體制的成長，生生死死很多回，經(jīng)歷的磨難或許也比別人多，生命力很頑強。當然，不一定是博天做到世界500強，我之所以提這個目標，還是因為我覺得中國環(huán)保行業(yè)應該有這種追求。

　　實際上，定下100億元這個目標，我也是在逼自己，給一個別人都會拿來調(diào)侃趙笠鈞的目標。從體制內(nèi)辭職，我就是自斷后路，放棄了那么多年努力得來的光環(huán)，只好義無反顧地逼自己了。

　　我常常跟團隊分享跳高的例子。如果目標是1米5，你一定想著助跑遠一點。如果目標是5米1呢？你絕對不會再想著助跑遠一點，跑一公里也不可能跳得過，你得撐桿了！就是說，只要你設置了一個高遠的目標，自然會想方設法的整合資源，你的思路會完全不同。

　　新環(huán)境：當時您提出的兩個階段性目標，看似都不可思議，您當時有過擔心嗎？

　　趙笠鈞：擔心肯定有。話說出去了，如果沒有實現(xiàn)，大家還能不能相信你？

　　但是一旦有了目標，人的狀態(tài)就完全不一樣了。在過去的幾年里，我們在做充分的準備，尤其是人才儲備。我認為投資人才成長的效應是2的N次方，投資業(yè)務成長也許是N的平方。這兩個函數(shù)區(qū)別很大。N<3時，2n<n2；N=4時，2n=n2；再往后，前者就遠遠大于后者了。每個優(yōu)秀的人才都在復制機會，這種復制，數(shù)量級的變化，會讓博天發(fā)展得越來越快，讓博天人越來越有自信。

　　2005年，我要說出這些目標，可能沒有人相信，連我自己也沒底；到了2010年制定2015年計劃時，我感覺團隊中可能有三成人相信；今天，要說2015年目標，那是百分之百的確定了。

　　現(xiàn)在，我們在制定2015年至2020年戰(zhàn)略規(guī)劃，我之前說目標是收入100億元，我的團隊居然提出了300億元的目標。每個人都看到了自身的價值，團隊的野心已經(jīng)壯大到超出了我的預期。

　　新環(huán)境：團隊的斗志和成功，肯定離不開一個英明的領導。我們十分好奇，美華退出之后，您做了哪些調(diào)整，打通了成長的高速公路呢？

　　趙笠鈞：兩個字：專注。我以前忙這忙那的，在多件事情的投入上都比較平均，甚至在其他事情上還要投入得更多些。后來，我沒有退路了，我跟團隊的狀態(tài)都不一樣了�，F(xiàn)在，我最主要的任務就是激發(fā)團隊的斗志，挖掘他們的潛能。

　　新環(huán)境：博天現(xiàn)在還沒有上市，卻保持了比大多數(shù)上市公司更快的增長速度，品牌影響力已大到引起行業(yè)人才聚集。據(jù)說業(yè)內(nèi)稱之為“博天現(xiàn)象”，您能否為我們解密博天？

　　趙笠鈞：我認為與其關注“博天現(xiàn)象”，還不如了解“博天邏輯”——博天以什么樣的邏輯在做事。博天的品牌形象定位是：品質、速度、信任。如果要說解密博天，這就是秘訣。

　　一個不注重品質的公司，是不可能有未來的。2013年博天新增合同18.8億元，其中一半來自老客戶。2014年新增合同超過27億元，超過一半來自老客戶。這就是信任和品質的體現(xiàn)。其實，維護老客戶的成本是很低的，只要把產(chǎn)品做好，服務做好，就夠了。如果不注重品質，老客戶丟掉了，那我們的規(guī)模就得減少一半。

　　在近幾年同行業(yè)上市公司應收賬款率均較高的情況下，博天保持了基本低于行業(yè)平均水平一半的應收賬款率。如果一直干活，卻拿不回來錢，對公司發(fā)展來說很不健康。行業(yè)都很好奇，博天為什么可以做到？我說有三點，選得對，管得嚴，做得好。

　　博天這些年在客戶選擇上，非常挑剔。我們首先強調(diào)尋找價值同盟者，就是說客戶要跟我們有共同的價值追求。如果客戶本身沒有對環(huán)保責任的追求，你提供再好的服務，也沒有意義，它既不需要，也不會建立起彼此互信。就比如他只想買個夏利，你非給他推薦勞斯萊斯，沒用！所以要選得對。我們還強調(diào)自己團隊的執(zhí)行，要嚴格履行合同，按時按點交付，質量和HSE等不能出問題，這就是管得嚴。我們的項目運行穩(wěn)定，合格達標，客戶體驗一流，這就是做得好。如果收不到款，肯定是這三方面出問題了。要么選了不好的客戶，本來就不想為此花錢；要么是團隊執(zhí)行不到位，比如合同約定期沒完成，或質量不符合要求等；要么是投入運營不達標，給了客戶不付錢的理由。

　　近年來，我甚至在一些環(huán)保行業(yè)會議上呼吁，整個行業(yè)不要為不好的客戶服務。如果客戶不想履行環(huán)保規(guī)定，只想糊弄環(huán)保部門，我們就不給它提供服務，讓它因環(huán)境問題被淘汰。

　　我一直認為，整個行業(yè)需要思考，怎么才能讓行業(yè)更健康。并不是做得越多越好，如果是沒質量的增長，對公司、對行業(yè)都是傷害。

　　新環(huán)境：您一再強調(diào)個體對行業(yè)健康發(fā)展、對社會改良的推動作用。

　　趙笠鈞：是的，如果每個人只追求個人利益的所謂最大化，整個群體利益必將受到漠視和損害，最終影響的還是個人利益。

　　新環(huán)境：您剛才還提到了博天的品牌定位中有“速度”二字，業(yè)內(nèi)所說的“博天現(xiàn)象”，可能更多地也是指博天的速度。

　　趙笠鈞：我們年復合增長率超過60%，合同增長超過90%，人員每年翻一番，從2010年的116人，到2011年的242人，2012年435人，2013年993人，到現(xiàn)在已有近1400人。之所以人員成長比業(yè)務還快，主要是我們考慮到人員需要有個培養(yǎng)期，需要適當?shù)娜哂唷?/p>

　　以前定義“速度”時，有兩個出發(fā)點，一是要在全國布局辦公室，讓客戶享受到更便捷的服務；二是我們的團隊要比別人成長得更快，公司快速成長，也要給員工更多機會。

　　我感覺，現(xiàn)在年輕人的職業(yè)追求速度很快，希望一兩年就要有新臺階或新挑戰(zhàn)，否則好像就沒有興趣了。這反過來就要求公司必須快速成長。剛才講到，公司規(guī)模幾乎每年翻一番的成長速度，對團隊來講，就是充滿機會。在博天，每一個員工，除非自己真的沒追求，但凡有點追求的，都成長得很快。

　　新環(huán)境：在您這種高遠目標的引導下，沒追求的人也做不成事。

　　趙笠鈞：對，氛圍很重要。最近每年下達任務時，我通常只說目標，不會硬壓任務，誰能力強就多擔，弱就少擔。有誰會站起來說我能力差？沒有。大家都奮勇爭先，都想多擔點。人的潛能是巨大的，你放手，沒有人不想把事情做好。我常常鼓勵大家要去勇敢擔當。我說，今天你不勇敢地站出來，明天你就沒機會站出來了。

　　“精進、創(chuàng)新、包容、感恩”，這是我們的共享價值觀。精進，是一個佛教用語，意指一定要努力，而且要付出比別人更多的努力。既然鼓勵創(chuàng)新，就要包容錯誤，否則誰敢創(chuàng)新？

　　2012年7月，我們開展員工培訓，就大膽啟用了在培訓中表現(xiàn)優(yōu)異的前三名，提拔到分、子公司擔任總經(jīng)理。有人當時擔心此舉太草率，但我堅持選用。既然他能在100多名員工中脫穎而出，他一定努力了；當然跟他所在小組的整體得分有關，而這也說明他運氣不錯。又有好運，又努力，我們何必還要擔心呢？后來的事實也證明，我們的決定沒錯。

　　再比如，我們公司文化手冊里有一句話，對那些明星員工，即使他們暫時陷入低迷，也要給他們時間，相信他們會再次成就光榮。比如我們有位員工，由于家庭原因，耽誤了三四年，等她回過神來，她似乎已被公司的快速發(fā)展給邊緣化了。當她主動請纓時，公司就給她機會。結果，她真的沒讓我們失望，剛剛拿回了一個7億元的合同。

　　我覺得現(xiàn)在對于博天最大的挑戰(zhàn)，是人才。最近一段時間，我把更多的時間花在團隊建設上。一是從政府部門招人，政府部門沉淀了很多優(yōu)秀人才，他們來企業(yè)可能有更好的舞臺。二是招聘大學應屆畢業(yè)生，為企業(yè)不斷注入新鮮血液。三是在行業(yè)內(nèi)外尋找關鍵崗位的人才，打造多元化的人才梯隊。當下的社會分層越來越明顯，但流動性越來越差，我們要努力改變這一點。

　　有時候，公司提拔年輕人，也有不同聲音，總擔心他們經(jīng)驗不足，資歷尚淺。我就舉我自己的例子，我大學畢業(yè)三年后就被提了副處長，才25歲。1993年的時候政府部門都那么有魄力，現(xiàn)在的我們何必還要瞻前顧后？

　　新環(huán)境：您大膽啟用年輕人，這也體現(xiàn)了您在品牌定位中的“信任”吧？

　　趙笠鈞：信任的范圍比較廣，包括客戶的信任，合作伙伴的信任，團隊的信任。

　　說起信任，我不妨舉個例子。銀行現(xiàn)在給我們提供20億元的授信，一半是信用授信。我自己都感到驚訝，銀行膽子這么大，我們還沒上市呢，資本金才2.1億元。可是銀行說，20年來，博天從來沒有欠過銀行一分錢，沒有晚支付過一天利息。我說，公司過去幾度走到了破產(chǎn)邊緣。銀行很驚訝，沒想到你們這么艱難的時候，也未曾逾期過銀行債務，今天看著你們越來越好，我們更有信心了�，F(xiàn)在，銀行甚至老催我們?nèi)ヌ峥�，這就是信任帶來的價值。

　　除了客戶和合作伙伴，博天的確很注重團隊的價值。

　　我們經(jīng)營理念中，第一條，服務客戶是我們永恒的主題；第二條，追求卓越是我們堅定的信念；第三條，不斷創(chuàng)新是我們發(fā)展的源泉；第四條，以人為本是成功的關鍵；第五條，持中守正是我們存續(xù)的保證。這不是寫在墻上拿來看的，而是在努力去踐行。盡管我們還有差距，但一直都在努力。

　　比如，在各地租用最好的寫字樓，給人員較高的工資，讓員工有尊嚴地工作，這對整個行業(yè)都產(chǎn)生了很大的沖擊。我認為這是對的事情，這是一個科技含量很高的行業(yè)，需要更多優(yōu)秀的人才，就應該給優(yōu)秀人才該有的待遇。我常常自嘲，也跟我的團隊講，別人都在制造污染，我們在末端治理污染。如果我們這些人還得不到善待，得不到社會尊重，難道是我們前世都造孽了么？我覺得今天做環(huán)保的人，都是有責任感的人。除了環(huán)保行業(yè)，大家是不是找不到別的工作了？不是。博天現(xiàn)在這樣做，無非就是成本高點。如果為此業(yè)內(nèi)公司的報價都高一點，行業(yè)利潤更好些，就可以進一步改善員工待遇，就可以吸引更優(yōu)秀的人才，更進一步加強培訓，加強研發(fā)，那環(huán)保產(chǎn)業(yè)不就更健康么？

　　如果反過來，大家做錯誤的事情，投標時報價低，想辦法粗制濫造，克扣員工待遇來壓縮成本，結果就是惡性循環(huán)。留不住人，這個行業(yè)怎么可能支撐長久？我們不能一邊談著怎么打造國家戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，卻在另一邊用相反的邏輯看待問題。

　　古語說，人在做，天在看。從這個意義來講，人是需要一點信仰的，或者需要一點敬畏感的。一個人如果有信仰，有敬畏，做事就會有原則，有底線。有個故事說，有人在教堂丟了一把傘，寫了失物啟示，請拿走的人送回來，結果沒人送回來。后來，他修改了啟示：誰拿了我的傘，我沒有看到，但上帝看到了。結果，送回來好幾把傘。

　　從這個意義來講，博天人心中是有信仰的，有我們所堅守的東西，或者叫商業(yè)邏輯。就是堅持做“對”的事情，即使當下付出了代價，但長遠定有好的回報。這個世界是有業(yè)力的，你種了什么因，未來會呈現(xiàn)什么樣的果。

　　新環(huán)境：博天的20年的發(fā)展，如您所講，也有坎坷和失敗，來來去去也有很多人，您堅守20年，有哪些感觸？您最大的成就感是什么？最大的心愿是什么？

　　趙笠鈞：博天走過了二十年，我感激每一個人。不僅是我們的客戶，還有股東、供應商、合作伙伴、員工，以及離開博天的員工。

　　2010年公司成立15周年慶典時，我們邀請公司歷任董事從馬來西亞、英國、臺灣、香港、美國等地回來共同慶祝。我認為，他們在公司發(fā)展的不同階段，都做出了重要貢獻，我們要時刻感恩他們。任何時候我們都不能簡單否定歷史，不要因為今天我們長大了，就否定前人的貢獻，甚至指責他們那時侯的決策，如果我們身處那個時候的位置，說不定做的還不如他們好。

　　我認為，發(fā)展是個探索的過程，就是試錯，“尋找機會—找出問題—調(diào)整—修正”的過程。大家都在盡力而為，只是受諸多條件的限制，經(jīng)驗以及公司的資源沒有積累到現(xiàn)在的程度。

　　如果說一定要有最大成就感的話，那就是在1994年底，我毅然決然地選擇了做環(huán)保，把改善我們的居住環(huán)境作為發(fā)心，籌備并于1995年初成立了這家公司。所以，我們把“構鑄天人合一的美好環(huán)境”作為博天人的使命。

　　現(xiàn)在，我最大的心愿就是我失業(yè)，不但我失業(yè)，整個行業(yè)都失業(yè)了。那說明我們的環(huán)境已經(jīng)足夠好了。