2014多樣政策利好，環(huán)境保護進入新的階段。移動互聯思維正在顛覆世界，并影響著環(huán)境產業(yè)的發(fā)展。在此背景下，E20環(huán)境平臺首席合伙人、E20研究院院長、中國水網/中國固廢網/中國大氣網總編傅濤博士認為，環(huán)境產業(yè)發(fā)展正進入一個大時代，必然面臨變革，迎來更大市場。面向未來，市場競爭將如何演變？領先企業(yè)會如何調整？它們對未來如何判斷？計劃以什么樣的戰(zhàn)略持續(xù)領跑？

在“2015（第十三屆）水業(yè)戰(zhàn)略”上，傅濤特別對話北京首創(chuàng)股份有限公司副總經理郭鵬，中環(huán)保水務投資有限公司總經理王堤，威立雅中國副總裁黃曉軍，北控水務集團有限公司執(zhí)行董事、常務副總裁李力先生，北京碧水源科技股份有限公司常務副總經理何愿平，共話未來發(fā)展之道。 

如何看待產業(yè)未來？ 

郭鵬： 

我國的環(huán)境產業(yè)正處于非常好的發(fā)展期。因為標準提高帶來更多的升級機遇，行業(yè)越來越向源頭延伸。總體上，環(huán)保行業(yè)的面會越來越廣，高度越來越高。未來的市場將不缺錢、不缺技術，而是面臨效率和成本問題。在把水環(huán)境問題徹底解決的基礎上，誰能夠做得更全面、更好、更便宜，誰便會占有足夠的地位。 

王堤： 

傳統的水業(yè)就是做處理。無論是自來水處理還是污水的處理，但現在，業(yè)態(tài)已經發(fā)生巨大變化。水的資源屬性要回歸。節(jié)水和水回用，包括污泥處置，將是重要的發(fā)展方向。未來對我們的挑戰(zhàn)，一是互聯網思維，一是商業(yè)模式創(chuàng)新，到底怎么賺錢？還有一個是跨界并購。資本為王的時代仍然沒有結束。 

黃曉軍： 

未來的風口，一個是第三方治理落地，第二是企業(yè)能夠依靠技術、運營，產生二次利潤。這個風口會更快來到。 

李力： 

風口論，個人感覺有點機會主義意味。風來了，豬可以飛，實際很危險。因為它沒有翅膀，不像雄鷹，將來會死得很慘。你要練就自己成為雄鷹，沒有風口的時候，憑借空氣也能浮也能飛。

從大的風口來看，環(huán)保產業(yè)特殊的六方結構，將會在鄉(xiāng)鎮(zhèn)水、工業(yè)水、涉膜水、海外水、環(huán)境水、流域水，以及水公司方面產生新的發(fā)展機會。在移動互聯占領路徑等思維方式的影響下，如管網等領域也許會出現新的變化。 

何愿平： 

現在環(huán)保行業(yè)有一點像十年前的房地產，基本上沒什么技術含量，發(fā)展速度迅猛。應該學學小米、阿里巴巴那種思維。行業(yè)問題很多，但機會也非常多，不能千人一面，應該百花齊放。要推動行業(yè)發(fā)展，必須把行業(yè)的商業(yè)模式全部走通。未來水和大環(huán)保市場還會很受資本青睞，關鍵是要創(chuàng)新。PPP將來或是一個趨勢。PPP形勢很好，但里面很多困難要去解決。 

企業(yè)如何進行戰(zhàn)略應對？ 

郭鵬： 

未來，首創(chuàng)股份會堅定不移地關注環(huán)境治理，包括水和固廢，以及大氣治理，在保證基本收益的情況下，把資產規(guī)模做大，以一千億為目標。因為市場機會不錯，這應該不是一個太遠期的目標。同時，首創(chuàng)股份要形成更完整的能力，而不僅是著眼一項。未來的環(huán)境治理，需要多方面的能力均衡。未來的首創(chuàng)股份，應該是一個無論在資金規(guī)模，還是能力建設及成本控制方面總體平衡、全面發(fā)展的旗艦型企業(yè)。 

王堤： 

中環(huán)保水務是央企，有自己的運行規(guī)律，經多年的發(fā)展，有著很優(yōu)秀的管理團隊，和很多知名的業(yè)內專家。但是我們的目標是不斷超越自我：從戰(zhàn)略上，中環(huán)保水務從來沒有想做到最大，或者說跟業(yè)內同行比高低。我們只要超越自己就是最好。中環(huán)保水務下一步是從資產管理型向綜合服務型集團轉變，重點關注水資源、水質和健康。 

黃曉軍： 

三四年前，威立雅就開始進行了變革：不僅僅做世界上全方位的環(huán)境保護公司，而是以現在的環(huán)保業(yè)務為基礎，嫁接新的變革性技術為輔助，創(chuàng)造全新的商務模式，把自己打造成為全球的循環(huán)經濟和資源管理板塊的領頭羊。 

未來威立雅在做大規(guī)模的同時，資產要減輕，尤其要在中國市場成為一個輕資產公司，專注于服務，更好地考慮服務內涵和服務質量，而不是考慮如何給資本一個交代。 

李力： 

2014年，北控水務完全靠內生式發(fā)展，新增了490萬噸每日的規(guī)模。但北控水務不追求這個，希望項目要“雙有”------現在有、未來有。當前北控水務做市場遵循二門法則：是不是有人找上門；自己是不是可以摸到門。北控水務多年雖然是重資產公司，始終強化市場能力，未來要向科技型公司和輕資產公司轉型，練好內功。 

何愿平： 

碧水源的目標是做強，并不一定要大，如果公司小，掙錢越多，那最好，像巴菲特一樣。碧水源要做一個有靈魂的公司。靈魂具體表現在四個方面：

引領行業(yè)發(fā)展。用技術創(chuàng)新把污染物變成資源。手中有技術，心里不發(fā)慌。

商業(yè)模創(chuàng)新。比如PPP，碧水源從2007年就開始做PPP，但不跟別人一樣，動不動去收購。收購資產沒問題，但人不大好收購。毛主席說過要自力更生，碧水源有這種體會，想發(fā)財指望別人，不現實。碧水源做的最多的是小PPP。

有好的利益分配機制。這是企業(yè)能不能成功的核心。要懂得分享，既要跟客戶分享利益，也同合作者包括員工分享利益。

把復雜問題簡單化。抓革命是為了促生產，無論如何抓革命，促不了生產就是白抓。 

【現場實錄】

（下文根據現場速記整理，未經發(fā)言人審核） 

傅濤：歡迎各位！何總上臺比較遲。碧水源是非常傳奇的公司，現在也是環(huán)保行業(yè)里頭市值第一名的公司，何總是董秘、常務副總、CFO，是碧水源奇跡的締造者之一；李總來自北控水務。北控水務是水業(yè)年度企業(yè)第一名，增長最快，也重資產A方陣里面國企背景下，保持快速的增長企業(yè)代表。黃總是我們的老朋友，也是世界最大的環(huán)保公司之一威立雅中國的中國區(qū)副總裁，一直是我們論壇最忠誠的支持者之一。威立雅是中國水務行業(yè)重要的一支力量，也是世界的力量；王總，中環(huán)保水務總裁。中環(huán)保水務是央企集團的一個投資公司，一直都在我們水業(yè)十大影響力企業(yè)榜內；最后介紹郭總。首創(chuàng)是水業(yè)戰(zhàn)略論壇的忠誠支持者，13屆論壇，首創(chuàng)一直伴隨著論壇在成長。郭總2000年就做了董秘，現在是首創(chuàng)股份副總裁，也可能是未來的希望所在。

水業(yè)戰(zhàn)略論壇是論道的地方，思想并不來源于我們，而是來源于其他政府官員、企業(yè)家、專家等。我做的是服務業(yè)企業(yè)，并不是真正的環(huán)保企業(yè)。在座的五位都在行業(yè)大名鼎鼎，他們對產業(yè)發(fā)展絕對有深刻體會。到時請他們五位來分享他們的觀點。

本環(huán)節(jié)計劃分兩部分，第一部分是命題性回答：我們現在大題目叫大時代、大資本、大夢想，這是我們對現在15年和未來一段時間內的一個大的構想，也可能不是五位老總所接受的，但是這個行業(yè)確是處在一個變革的時代，處在一個和資本對接的時代，我想結合這個主題，請他們介紹一下自己的公司，說點干貨，說點各自公司面對大資本時代，會怎么去做，在戰(zhàn)略上如何考慮？第二部分，主要是和觀眾做一個互動分享。五位老總一定都有自己個人的智慧，針對未來的風向，分享他們智慧的觀點。 

郭鵬：

首創(chuàng)股份從事環(huán)保近20年，從苦處過來，可以感覺到產業(yè)正越來越大。十幾年前說這個產業(yè)有上萬億產值，大家會覺得再說故事，現在如果說環(huán)境產業(yè)有萬億市場，都會覺得過于保守和膚淺。

回首往昔，到今天，首創(chuàng)做得真不夠好。曾經有很多好機會可以盡快做大，但由于自身原因，都錯失良機。今天的首創(chuàng)股份，并不夠大，資產才不到300億元，稱得上行業(yè)領先，但還遠遠不足作為中國一個戰(zhàn)略性行業(yè)領袖的規(guī)模。

首創(chuàng)股份很早就提出來要做技術，但至今，其實還沒有形成自身技術能力和核心技術。中國的環(huán)境產業(yè)正面臨如何做得更好、更深的趨勢，首創(chuàng)股份現在購買了一些技術公司，也在針對小城鎮(zhèn)做一些升級改造的技術儲備，但作為行業(yè)領袖，首創(chuàng)股份還缺乏真正的核心技術------能用最好最有效的方式解決問題的技術。

我國的環(huán)境產業(yè)正處于非常好的發(fā)展期。未來的市場將不缺錢、不缺技術，而是面臨效率和成本問題。再把水環(huán)境問題徹底解決的基礎上，誰能夠做得更全面、更好、更便宜，誰便會占有足夠的地位。未來，首創(chuàng)股份會堅定不移地關注環(huán)境治理，包括水和固廢，以及大氣治理，在保證基本收益的情況下，把資產規(guī)模做大，以一千億為目標。因為市場機會不錯，這應該不是一個太遠期的目標。同時，首創(chuàng)股份要形成更完整的能力，而不僅是著眼一項。未來的環(huán)境治理，需要多方面的能力均衡。未來的首創(chuàng)股份，應該是一個無論在資金規(guī)模，還是能力建設及成本控制方面總體平衡、全面發(fā)展的旗艦型企業(yè)。只有這樣，才能在行業(yè)里面占有應有的位置。 

傅濤：謝謝郭總。下面請王總介紹下在這個大背景下，作為十多年的領跑者，如何領跑下面的路？ 

王堤：

感謝傅博士，領跑不敢當。中環(huán)保水務是央企，有自己的運行規(guī)律，經多年的發(fā)展，有著很優(yōu)秀的管理團隊，和很多知名的業(yè)內專家。但是我們的目標是不斷超越自我：從戰(zhàn)略上，中環(huán)保水務從來沒有想做到最大，或者說跟業(yè)內同行比高低。我們只要超越自己就是最好。中環(huán)保水務下一步是從資產管理型向綜合服務型集團轉變，重點關注水資源、水質和健康。 

傅濤：王總要修煉自我、做服務型的集團，非常好。請威立雅黃總談談。 

黃曉軍：

環(huán)境產業(yè)的快速發(fā)展，引發(fā)了國內及國際資本的追逐。在這個環(huán)境下，我們做實業(yè)的不能忘了資本的本性。資本需要回報，在目前整個行業(yè)的價格體系還不是太好的情況下，企業(yè)的利潤無法支撐資本，它們遲早會離行業(yè)而去，拋棄行業(yè)。環(huán)保行業(yè)非常有發(fā)展前景，但下一個風口是什么？

三四年前，威立雅就開始進行了變革：不僅僅做世界上全方位的環(huán)境保護公司，而是以現在的環(huán)保業(yè)務為基礎，嫁接新的變革性技術為輔助，創(chuàng)造全新的商務模式，把自己打造成為全球的循環(huán)經濟和資源管理板塊的領頭羊。

整個轉型非常痛苦，資產重組、機構調整，以及到戰(zhàn)略方向轉移等等，讓市場上對威立雅不很清楚的人士對威立雅產生了一些疑問和擔憂。

具體來說，威立雅的業(yè)務包括三個板塊：水環(huán)境；固廢，含市政及工業(yè)固廢，及危廢；能源管理。從中國管理架構和客戶來看，此三個業(yè)務齊頭并進發(fā)展，可以降低成本、體現集合優(yōu)勢。威立雅作為一家有160多年歷史的百年企業(yè)，憑借創(chuàng)新的技術和多年來的管理運營和市場判斷，可立刻根據市場需求和環(huán)境變化進行調整，及時研發(fā)一些跨時代的技術并將其放入實踐，實現業(yè)務升級，讓行業(yè)更有技術門檻，更需要管理運營經驗。也需要更多資本支持。

未來威立雅在做大規(guī)模的同時，資產要減輕，尤其要在中國市場成為一個輕資產公司，專注于服務，更好地考慮服務內涵和服務質量，而不是考慮如何給資本一個交代。 

李力：

北控水務追求有質量的增長和可持續(xù)發(fā)展，去年新增490多萬噸規(guī)模。在主營業(yè)務線之下，北控水務做了三件事情：戰(zhàn)略規(guī)劃、文化建設、管理變革。

在2013年底，北控水務就開始警覺------支撐之前5年高速發(fā)展的紅利及其驅動力是不是已經衰減？從2014到2018年這五年該如何走？為此，北控水務專門請專業(yè)公司合作，對業(yè)務進行了重新梳理，確定了2+2+3框架：兩個主營、兩個重點、三個新興。另外針對整個團隊做了一個設計，叫做上市公司群，艦隊1+5，實現了5里面的一個1，傳統水務進行了去中心化分布式結構的設計。這個事情已經搞了兩三年。

盡管北控水務是全國性企業(yè)，但是以北京一個大的引擎推動全國，這個有問題。北控水務在前年就開始把一個大的引擎分成十幾個小的引擎，現在進一步去中心化，進行結構化設計，在去年已經有300多個水務項目。針對這三百多個項目管理，實際是一個非常大的挑戰(zhàn)。北控水務現在的項目數量不像蘇伊士、威立雅它們在全球七八十個地區(qū)有差不多三千多個水務項目管理相比。但從十幾個到一百多，再一下到三百多，是巨大的挑戰(zhàn)。

在設計中間，北控水務按照到2018年的預計成長路線，可能800到1000個水務公司的管理進行設計并借鑒了其他行業(yè)的經驗，重點考慮未來如何提高北控水務的技術屬性和專業(yè)化程度。

現在北控水務的世界排名為30多位。要進入前十該如何做？北控水務就按進入前十企業(yè)的成長路徑進行措施反推，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。經過一年實踐，公司活力非常強勁。

北控水務的投資有三個方向：一個是投項目，一個是和別人一起投項目，一個是投公司；2014年年會的時候，胡曉勇總裁正式部署了北控水務的二次創(chuàng)業(yè)規(guī)劃，計劃從現在的500億市值向千億市值公司邁進。 

傅濤：李總重點談了14年做的工作，未來發(fā)展只說了一個一千億的市值目標。北控水務作為排頭兵企業(yè)，未來的業(yè)務戰(zhàn)略方向請簡單介紹一下。 

李力：

北控水務已開始排兵布陣，形成2+2+5隊列，其中包括兩個主營，第一個是傳統水務，第二個是水環(huán)境治理，這兩個主營支撐了北控水務絕大部分利潤。

另外，北控水務有三個3年前就培養(yǎng)的業(yè)務板塊。3年前叫新興業(yè)務，現在已經是重點業(yè)務：一是海外業(yè)務，成長很好；一是海淡業(yè)務；另一個是科技服務業(yè)務。同時，現在也有三個新興業(yè)務：一是環(huán)衛(wèi)和部分固廢業(yè)務，作為事業(yè)部，現在開始發(fā)展；一是涉膜和工業(yè)廢水板塊；第三個新業(yè)務是清潔能源。

2014年，北控水務完全靠內生式發(fā)展，新增了490萬噸每日的規(guī)模。但北控水務不追求這個，希望項目要“雙有”------現在有、未來有。當前北控水務做市場遵循二門法則：是不是有人找上門；自己是不是可以摸到門。北控水務多年雖然是重資產公司，始終強化市場能力，未來要向科技型公司和輕資產公司轉型，練好內功。 

傅濤：謝謝李總。其實北控水務現在有三百個項目，李總也談到他們的戰(zhàn)略，做污水處理的一級市場，拿項目他們拿得最快，而且快拿到極致了，項目越來越少，做了2+2+5，在同樣的能力下，在向別的領域拓展。最后我們聽聽碧水源未來的戰(zhàn)略思考。 

何愿平：

前面有三個國企品牌，一個外國品牌。碧水源是一個民營企業(yè)。碧水源的目標是做強，并不一定要大，如果公司小，掙錢越多，那最好，像巴菲特一樣。碧水源要做一個有靈魂的公司。靈魂具體表現在四個方面：

引領行業(yè)發(fā)展。用技術創(chuàng)新把污染物變成資源。手中有技術，心里不發(fā)慌；商業(yè)模創(chuàng)新。比如PPP，碧水源從2007年就開始做PPP，但不跟別人一樣，動不動去收購。碧水源做的最多的是小PPP；有好的利益分配機制。這是企業(yè)能不能成功的核心。要懂得分享，既要跟客戶分享利益，也同合作者包括員工分享利益；把復雜問題簡單化。抓革命是為了促生產，無論如何抓革命，促不了生產就是白抓。 

傅濤：何總很有智慧，我想反過來問一個問題：像這種重資產公司，如中法水務收購過技術型公司，在重資產之下，培養(yǎng)技術型基因，有沒有可能做成技術型公司？ 

何愿平：

收購資產沒問題，但人不大好收購。毛主席說過要自力更生，碧水源有這種體會，想發(fā)財指望別人，不現實。 

傅濤：何總沒有直接回答我的問題。你認為，如果不能收購人，只收購資產，做不了細分領域的服務公司，我也是這個觀點。另外，在未來發(fā)展在這么多機遇之下，碧水源是選擇做通還是把各個板塊做成事業(yè)部，把原來的模式進行復制？這兩條路哪條更可行？

像蘇伊士，有四十多個各種品牌，在做不同的事情，貫通談何容易？但是貫通以后又是另外一個局面。各個公司選擇不一樣，在處理這個事情上也有明顯差異�，F在明顯有兩種趨勢：一種趨勢像蘇伊士這樣，有很多公司，它把它做成一個生態(tài)系統、資源循環(huán)系統，統一品牌。另一種是象北控水務，做5+2戰(zhàn)略，每個領域按照市政污水的成功經驗復制，同樣也能做大。郭總如何看待這兩種途徑？ 

郭鵬：

首創(chuàng)股份現在還是在做國內業(yè)務。在國內行業(yè)當中，有不同的生存層面，每個企業(yè)也有不同的活法。首創(chuàng)股份的活法是做更平衡的能力，然后借助自身固有的資源，持續(xù)通過一定的規(guī)模擴張和成本控制，形成一個大的資源體。在這個資源體里面，外部提升增量，內部提升收益，形成首創(chuàng)未來的生存路徑，希望此路徑可以成為行業(yè)路徑。

在不同的空間里面把自己的特點做好了，這個產業(yè)最終會形成一個非常有機的整體，這個整體就是未來整個大環(huán)境產業(yè)。

中國的財政收入會不斷增長，現在的基建投入方向已經發(fā)生改變，從最早的基建到很多民生消費問題解決以后，財政資金必然會關注生存環(huán)境的改善。這種投入，會像房地產產業(yè)鏈一樣，有無數個可以在這個產業(yè)鏈生存的公司。首創(chuàng)股份和碧水源會在同一大時代下，把各自的生活過好。 

傅濤：郭總幫我們做了總結：即使在同樣背景下，因為出身不同，基因不同，所在的資本市場不同，選擇途徑也不一樣。比如北控水務和首創(chuàng)股份，都是北京國資委的公司，一個香港上市，一個主板上市。中環(huán)水務和威立雅也都有各自不同的選擇。碧水源是民營科技型公司，在創(chuàng)業(yè)板上市，靠創(chuàng)新、靠商業(yè)模式和對員工的關注，來構架自己的生存之道。在大時代、大資本、大夢想之下，不會有一個統一的途徑，各有各的適應性。

那么在上述背景之下，未來，可能有很多機會。作為行業(yè)領跑公司，在座的各位，就此，不知有什么樣的個人看法？ 

黃曉軍：

個人認為中國環(huán)境事業(yè)應該大有可為。風口或者機會有兩個：

對于國內市場來說，最重要的是第三方治理這種重技術、重運營、輕資產的模式，能夠切實落地。在成本不低、利潤不高的背景下，收費夠用么？對于企業(yè)來說，需要二次利潤。有兩種模式破解，一種是全面進攻，一種是深耕細作�？梢约藿有碌募夹g和新的商務模式，比如污水處理，可以從污泥中提取新物質，或者從污泥處理中產出新能源，帶來二次利潤。降低成本、提升盈利，推動資本進一步進入，讓污染方更愿意把這個項目交給污染治理企業(yè)運作。在不久的將來，這種模式就會發(fā)生。在國內的風口是兩個，一個是第三方治理落地，第二是企業(yè)能夠依靠技術、運營，產生二次利潤。這個風口會更快來到。

另外一個是借西方的風口。現在很時髦的國際化。對于國際性企業(yè)，國際市場更看好技術公司而不是投資公司，投資會有門檻和很多政策限制，主打技術，可以不用陷到政治和經濟的變化因素中。把國內市場做好，然后利用技術和管理，配以大的資本運作，進入國際市場。 

傅濤：何總是證監(jiān)會創(chuàng)業(yè)板發(fā)審委的委員，民營企業(yè)家能擔任這個非常了不起。何總對資本有很好的了解，但可以不拘泥于大資本。作為一個行業(yè)資深的先行者，回頭看看這個行業(yè)，跳出行業(yè)之外說說這個行業(yè)的機-------大資本時代下的行業(yè)機會。 

何愿平：

環(huán)保行業(yè)創(chuàng)新不夠，現在大家都在拼錢、拼關系、拼價格，整個行業(yè)很多問題暴露出來。現在環(huán)保行業(yè)有一點像十年前的房地產，基本上沒什么技術含量，發(fā)展速度迅猛。行業(yè)真正要發(fā)展，需要有一些創(chuàng)新。只有創(chuàng)新，才能推動行業(yè)的發(fā)展。要做環(huán)保，應該跳出行業(yè)，應該學學小米、阿里巴巴那種思維。行業(yè)問題很多，但機會也非常多，不能千人一面，應該是百花齊放。要推動行業(yè)發(fā)展，必須把行業(yè)的商業(yè)模式全部走通。未來水和大環(huán)保市場還會很受資本青睞，關鍵是要創(chuàng)新。 

李力：

風口論，個人覺得有點機會主義的意味。風來了，豬可以飛，實際很危險。因為它沒有翅膀，不像雄鷹，將來會死得很慘。你要練就自己成為雄鷹，沒有風口的時候，憑借空氣也能浮也能飛。

從大的風口來看，環(huán)保產業(yè)和其他產業(yè)不太一樣，非常特殊，有六方：

一是需方，如B2G業(yè)務里，需方主要是政府。B2B業(yè)務里需方主要是工業(yè)。B2C業(yè)務，如凈水器的需方是消費者；

二是供方，是環(huán)保企業(yè)；三是第三方，如科研院所、NGO、NPO；四是監(jiān)管方，主要指政府和相關機構等；五是第五方，如E20環(huán)境平臺，是為整個產業(yè)，為環(huán)境企業(yè)服務的；六是社會公眾。

這六方結構，會為產業(yè)發(fā)展帶來什么樣的機遇？

之前，這個行業(yè)甲方沒有甲方樣，乙方沒有乙方樣。環(huán)保是客戶的成本，不是利潤，它們沒有購買最好東西（服務）的沖動。不講質量、不重視技術，相對好糊弄。現在變了，企業(yè)需求愿望強烈了，政府著急了，對環(huán)保的要求完全不一樣了。國外的發(fā)展，都是六方平衡。到一定程度，有一方跑得快，就會對行業(yè)起拉動作用，推動行業(yè)發(fā)展。

從小的風口來說，將會在鄉(xiāng)鎮(zhèn)水、工業(yè)水、涉膜水、海外水、環(huán)境水、流域水，以及水公司方面產生新的發(fā)展機會。對于企業(yè)來說，無論在鄉(xiāng)鎮(zhèn)水、工業(yè)水處理領域，都要有真正的解決方案和案例做為背書。

這幾個小風口，在我們看來是未來的機會。大家都說管網，但管網盈利性很差，不過這個也在發(fā)生變化。如移動互聯思維對傳統企業(yè)的沖擊，更大是在思維方面。官網雖不盈利，但移動互聯思維有一個最核心的思維，就是占領路徑。當你把路徑拿到以后，就形成了一個C2C模式。從我的角度理解，所謂風口，即近水樓臺先得月，先自己準備好，上了樓臺，到了山的南路，等風來以后，便可以受益。 

王堤：

環(huán)保產業(yè)很寬泛，我們只是其中一部分。傳統的水業(yè)就是做處理。無論是自來水處理還是污水的處理，但現在，業(yè)態(tài)已經發(fā)生巨大變化。

首先，水的資源屬性要回歸。過去從污水治理到污水處理，到水環(huán)境治理的最終目的，是恢復整個生態(tài)環(huán)境。其實我們應該把水作為資源看待，從保護水資源、解決水資源、恢復環(huán)境生態(tài)來解決，內容就比較寬泛了。比如從全國來看，大概有60%的地下水超采非常嚴重，會產生水資源枯竭，對生態(tài)環(huán)境造成影響，甚至會引發(fā)一些地質災害。從水資源保護角度，超采地區(qū)，將來勢必要進行水回注，以恢復自然生態(tài)，然后結合各種保護和處理措施。

其次是節(jié)水和水回用，包括污泥處置，是重要的發(fā)展方向。

還有就是資本。未來對我們的挑戰(zhàn)，一是互聯網思維，一是商業(yè)模式創(chuàng)新，到底怎么賺錢？還有一個是跨界并購。資本為王的時代仍然沒有結束。

在做環(huán)保同時，希望利用媒體平臺，呼吁節(jié)約水資源。不要僅僅把污水處理作為一個子單元，重點是保護整個全范圍的生態(tài)。有些地方有地表水，卻仍然在采地下水。因為地下水便宜，利益驅動、資本為王仍然存在。水資源保護亟待提升。未來轉型的服務范圍，從水處理到水治理到環(huán)境治理，最后是生態(tài)保護，這是我們的終極目標。 

郭鵬：

未來幾年環(huán)保行業(yè)的機會，主要在兩方面：

一方面是標準提高。之前建設和處理的標準都不高，現在不管是供水還是污水，包括管線，很多需要升級。未來誰能夠在升級過程中，做到又簡單效率又高，價錢又便宜，則不管是投資或是運營也，都會賺錢。這是未來一個大趨勢，從升級改造去賺錢。

第二是行業(yè)越來越向源頭延伸。源頭包括水源的源頭、污染源的源頭，誰能把源頭盡可能便宜地收集到，盡可能在合理的成本下控制住，處理掉，誰就賺錢。總體上，環(huán)保行業(yè)的面會越來越廣，高度越來越高。 

現場提問：剛才威立雅黃總說威立雅現在打造輕資產，這我不是很理解。大家知道威立雅的資產比重是很大的，這句話是不是代表著威立雅打算減少固定資產變現？ 

黃曉軍：

我說的輕資產有好幾層意思：第一，威立雅在中國市場被看成是一個投資商，這是一個誤會，或者是威立雅為了適應中國市場的一種做法。威立雅本身是運營技術提供商，不是通過大規(guī)模的資本運作來做市場的企業(yè)。第二，威立雅對某一個業(yè)務或者區(qū)域業(yè)務進行調整，并不意味著威立雅要撤出這個區(qū)域，離開中國，也不意味著威立雅今后在中國不再進行非常積極地業(yè)務拓展。未來，威立雅會在中國有更多發(fā)展，不做重資產，而做輕資產型企業(yè)，充分發(fā)揮運營商作用，以三重業(yè)務互相配合，給客戶提供更全面的一次性解決方案。 

孫明華：

中國現在表面上看整個大環(huán)境好像很好，環(huán)保很熱，但是感覺這中間暗藏了很多陷阱。涉及到環(huán)境治理業(yè)務的配套法律法規(guī)和模式都沒有相應跟上。

中國企業(yè)都想做大，很多企業(yè)急著上市。雖然大家嘴上都說想把企業(yè)持久、健康發(fā)展，但是做的卻是短平快手法，都想拿快錢。

威立雅和蘇伊士都有一百多年的歷史，進入中國40年，蘇伊士進入中國比很多企業(yè)時間都長。這十多年參加論壇期間，看到很多人和企業(yè)進進出出，感觸頗深。希望中國企業(yè)能夠腳踏實地，真正用可持續(xù)的發(fā)展理念來做環(huán)保行業(yè)。 

現場提問：我來自中國中鐵十局集團第十工程有限公司，是一家國有企業(yè)，一直從事水處理承包施工服務，現在在逐步轉型，進行混合所有制改革，打算對股份進行劃分，引入一部分類似于像水務投資公司這樣一些企業(yè)，來對我們進行持股，同時也對我們的業(yè)務發(fā)展有很大好處。請問各位領導對我們這種模式有沒有什么指導性的意見建議？

郭鵬：我沒什么指導意見，如果你們做混合所有制，可以找像我們這樣的公司來談一談。

李力：

北控水務投資公司的時候有一個傾向，避免因為投資而讓北控水務失去多樣性，投資前要問，它會讓北控水務失去什么？如果是合作關系，做施工時，北控水務可以有中鐵建、中建集團、北京建工等多種選擇，可根據它們的特點等選擇最適合的結果。如果因為投資而與一家綁定，就沒法進行選擇。假如1+1>2，就可以干。 

現場提問：我想問一下關于PPP的問題，現在很多水務公司都在做PPP，大家也提出各種各樣的方式，各種想法都有，想問各位嘉賓，咱們公司PPP是什么方式？做PPP時有什么障礙？

 何愿平：

其實BOT是PPP的一部分。PPP是一個很好的機會，打開了一扇門，原來可以做一個項目，現在可以做一個城，可以打包。第二合資，過去純民營，也可能純國有，現在要求你合作來做。第三個，PPP將來或是一個趨勢。沒錢肯定不行，政策層面國家也在完善。PPP如一場婚姻，不是很多人說的那么簡單，合資最關鍵的是人合。簽協議很簡單，但是能不能做好，則需要花一點回答。總體來說，PPP形勢很好，但里面很多困難要去解決。

 現場提問：關于農村污水處理，如何解決其支付能力問題和支付愿望問題？對投資后的回報會不會產生一些困擾？另外建設過程中，大量農村住戶是分散的，住戶和住戶之間的密度是很低的，需要建設大量的管網來收集污水。如何來解決回報問題？簡單說，就是農村供水的商業(yè)模式是如何得到解決的？ 

李力：

農村的供水和污水用傳統城鎮(zhèn)BOT的方式解決不了，因為其投資很高、極度分散、市場不成熟。但逐漸開始成熟。做農村市場，首先要鎖定目標客戶，進行打包服務；第二、支付主體不能是最低層的人民政府，要它來支付，將來肯定很難。在結算方式方面，如果投資過高，BOT不行，就BT+BOT，或尋找其他方式解決。農村水環(huán)境市場正逐漸成熟，行業(yè)里有不少企業(yè)做鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水處理，市場會越做越好。

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