美國、歐洲和日本的汽車行業(yè)，使用機(jī)器人進(jìn)行點焊的成本為8美元，人工則是25美元。未來，45%的制造業(yè)工作將會被機(jī)器人所取代。機(jī)器人的普及會導(dǎo)致就業(yè)市場底層的人如果不接受再教育，將難以找到工作。

同理，如果企業(yè)不經(jīng)歷痛苦的自我革新過程，結(jié)果無異于等死。移動互聯(lián)時代，組織能力成為企業(yè)間真正的競爭壁壘，啃下這塊硬骨頭才能獲得重生！

真正的贏家只和自己賽跑，最大的敵人就是你自己。重生，從自我革新開始！

 

摘編 | 小五

來源 | 正和島（ID：zhenghedao）

 

移動互聯(lián)時代，企業(yè)需要新生的組織能力是什么？

一、組織能力＝團(tuán)隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力

1、什么是組織能力？

組織能力指“團(tuán)隊整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力”。組織能力不是個人能力，而是一個團(tuán)隊整體所能發(fā)揮的戰(zhàn)斗力，是一個團(tuán)隊競爭力的基因，也是一個團(tuán)隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。真正的組織能力具備以下三個特點。

第一，深植于組織內(nèi)部而非個人，有可持續(xù)性。

例如，麗嘉酒店面對的是高端客戶，它的組織能力是卓越的個性化服務(wù)，你甚至不知道麗嘉的CEO是誰，但是客戶無論到全球哪一家麗嘉酒店，都能享受到同樣卓越的個性化服務(wù)。

中國有很多能人企業(yè)，企業(yè)可以在董事長或CEO的英明領(lǐng)導(dǎo)下取得快速成長，但是在能人離開或者出了問題后，整個企業(yè)就會走下坡路甚至癱瘓，這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個人能力，而不是組織能力。

第二，給客戶帶來價值。

評判公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團(tuán)隊本身，所以組織能力必須能夠為客戶創(chuàng)造價值并得到客戶認(rèn)可。

第三，明顯超越競爭對手。

例如，所有的電信設(shè)備企業(yè)都在談“以客戶為中心”， 但是真正像華為這樣把客戶當(dāng)成衣食父母的卻少見。所有友商都希望客戶買更多套產(chǎn)品來賺取更多服務(wù)費(fèi)，但華為卻主動研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個機(jī)臺上的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本；當(dāng)友商在日本福島核災(zāi)、埃博拉病毒面前大舉撤退時，華為反而加派人員……這些做法讓華為在“以客戶為中心”方面明顯超越了競爭對手，因此成為華為的組織能力。

2、組織能力要聚焦、清晰

優(yōu)秀的公司往往在兩三個方面展示出眾所周知的組織能力。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢，導(dǎo)致樣樣平庸。

清晰界定組織能力，有助于企業(yè)自我提升。很多企業(yè)家或高管其實在腦海中隱隱約約已經(jīng)意識到了公司所具備的組織能力，但因為沒有鄭重地把這些能力明晰地界定下來，以致團(tuán)隊沒有集中精力和資源來關(guān)注、開發(fā)這些能力，客戶也無法清晰地體驗公司所希望創(chuàng)造的價值，因此喪失了自我提升的契機(jī)。

 

二、創(chuàng)造性工作的重要性日益凸顯

1.標(biāo)準(zhǔn)化工作vs創(chuàng)造性工作

工業(yè)時代，工作的關(guān)鍵詞是“標(biāo)準(zhǔn)化流程” 。過去一百多年的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代中，絕大多數(shù)企業(yè)從事的是標(biāo)準(zhǔn)化流程工作，由于產(chǎn)出事前明確，企業(yè)可以通過流程標(biāo)準(zhǔn)化確保大規(guī)模復(fù)制的質(zhì)量和效率。

因此，這個時代最流行的管理工具，如持續(xù)改進(jìn)、流程再造、六西格瑪?shù)�，核心都是通過流程標(biāo)準(zhǔn)化來改善質(zhì)量、成本和交付速度。在這樣的背景下，員工主要角色是配合流程和規(guī)章制度辦事，創(chuàng)意要求通常不高。

移動互聯(lián)時代，工作的關(guān)鍵詞是“創(chuàng)造性燒腦”。移動互聯(lián)環(huán)境里，商業(yè)模式、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新層出不窮，企業(yè)更多從事的是“燒腦”，而非“燒體力”的工作。人們經(jīng)常事先并不知道最終的產(chǎn)出是什么，其產(chǎn)出更多的是無形知識或難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，需要不斷嘗試、調(diào)整、驗證，以符合客戶需求。因此，走標(biāo)準(zhǔn)化流程的路徑已不能保證產(chǎn)出，而人才的創(chuàng)意能力和投入質(zhì)量，才是無形工作的最佳保障。

 

▲ 流程性和創(chuàng)造性工作對比

2.移動互聯(lián)時代，創(chuàng)造性工作成為主流

機(jī)器人將取代大量制造性工作。我們正在接近一個關(guān)鍵的門檻——使用機(jī)器人的成本比雇用一個工人的成本低15%。未來，45%的制造性工作將可能被機(jī)器人取代。

 

▲ 機(jī)器人時代

美國銀行在一份報告中預(yù)計，最早在2025年，機(jī)器人和其他形式的人工智能將把這個世界改變到人們幾乎認(rèn)不出來的地步，它們將以一股“創(chuàng)造性破壞”的旋風(fēng)打破舊有商業(yè)模式，這種轉(zhuǎn)變的影響最終每年將達(dá)到30萬億美元甚至更多。

機(jī)器人的普及帶來的社會后果就是，就業(yè)市場底層的人如果不接受再教育，將難以再找到工作。而有創(chuàng)造力的人，將更加搶手。

按章辦事的服務(wù)性工作也將岌岌可危。2016年3月，谷歌圍棋人工智能阿爾法圍棋（AlphaGo） 與韓國頂尖棋手李世石的比賽吸引了全世界的關(guān)注。最終，阿爾法圍棋以4∶1 的總比分戰(zhàn)勝李世石。這場可以載入史冊的“人機(jī)大戰(zhàn)”已經(jīng)落幕，但人工智能等新技術(shù)對人類工作和生活帶來的巨大改變才剛剛開始。

可以預(yù)見，在移動互聯(lián)時代，凡是按章程辦事的工種， 都有可能被科技手段取代或部分取代，創(chuàng)造性工作將成為主流。管理重心將不再是規(guī)范流程，而是喚醒個體的創(chuàng)新力量。

三、時代的呼喚：用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷

工業(yè)時代依靠“標(biāo)準(zhǔn)化”和“規(guī)模化”方式制造產(chǎn)品或提供服務(wù)，因此，“成本、質(zhì)量、效率”是工業(yè)時代最常見的組織能力。

移動互聯(lián)時代，外在環(huán)境變化速度倍增，顛覆性機(jī)會無所不在，產(chǎn)品競爭更加激烈。我們認(rèn)為，在移動互聯(lián)時代那些成功的企業(yè)更需要“用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷”這幾種組織能力。

1.用戶導(dǎo)向，高效滿足用戶需求

移動互聯(lián)時代的一個重要特征是話語權(quán)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。因此，企業(yè)必須基于用戶的應(yīng)用情景，找到用戶的痛點或潛在需求，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更高效地滿足用戶需求，真正為用戶創(chuàng)造價值。

 

騰訊：“一切以用戶價值為依歸”

2016年第一季度，騰訊三款主要平臺產(chǎn)品QQ、Qzone 及微信手機(jī)端月活躍賬戶分別達(dá)到8.77億、6.48億和7.6億。此外，騰訊在移動支付、移動新聞、視頻、手機(jī)安全、手機(jī)瀏覽器等領(lǐng)域都已經(jīng)做到行業(yè)第一第二。

為什么騰訊可以實現(xiàn)這么多產(chǎn)品同時取得成功？正如馬化騰所說，騰訊從做一款產(chǎn)品起家，在早期的激烈競爭中得以生存下來，關(guān)鍵在于“一切以用戶價值為依歸”。

 

▲ 騰訊的三款主要平臺產(chǎn)品月活躍用戶

這句話的含義是：任何產(chǎn)品的核心功能，其宗旨就是能幫助用戶，滿足其某一方面的需求，如節(jié)省時間、解決問題、提升效率等（給用戶帶來價值）。這要求每個產(chǎn)品經(jīng)理（團(tuán)隊能力非個人能力）都要“做最挑剔的用戶”，將這種核心能力做到極致（明顯超越競爭對手），通過技術(shù)實現(xiàn)差異化。

谷歌：“首先聚焦用戶”

谷歌有一個核心理念指導(dǎo)所有產(chǎn)品的設(shè)計，即“錢的事情以后再擔(dān)心，首先要聚焦用戶，其他的東西自然水到渠成”。

例如，為了讓用戶節(jié)省搜索時間，谷歌通過預(yù)測分析技術(shù)，讓用戶輸入幾個字母時就展示搜索建議，該項功能讓每位用戶的每次搜索都節(jié)省了若干毫秒。雖然谷歌的銷售人員擔(dān)心此舉會縮短客戶瀏覽廣告的時間，但公司仍繼續(xù)并堅信此舉值得冒險。

 

2.創(chuàng)新，走不一樣的路

要贏得用戶的口碑和快速成長，企業(yè)需要突破傳統(tǒng)思維框架，走和別人不一樣的道路，通過新的產(chǎn)品、服務(wù)或者商業(yè)模式，為客戶提供新的、有價值的體驗。

由于創(chuàng)新有極大不確定性，優(yōu)秀的創(chuàng)新公司會把目光放得更加長遠(yuǎn)，吸納有激情的優(yōu)秀人才，營造能夠充分發(fā)揮他們才能的工作環(huán)境，例如積極看待失敗，鼓勵坦誠和暢所欲言，進(jìn)行靈活的工作安排等。

3.敏捷，持續(xù)領(lǐng)先的大公司依然保持小公司的“敏捷”

在速度制勝的時代，企業(yè)必須快速將產(chǎn)品和服務(wù)投向市場，通過用戶的廣泛參與和反饋，不斷修改完善產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代，進(jìn)而日臻完美。

大公司雖然有資源的優(yōu)勢，但是在移動互聯(lián)時代，最大的劣勢就是身形過于龐大，速度和靈活度不足。所以，我們發(fā)現(xiàn)那些持續(xù)領(lǐng)先的大公司都在堅持小公司的“敏捷”。

 

京東的習(xí)慣

2015年底，京東員工人數(shù)達(dá)到11萬人，但執(zhí)行速度依然超快，因為京東內(nèi)部有一個風(fēng)雨無阻堅持了15年的習(xí)慣：每天8點半開早會。早會要求全國每個倉庫的主管經(jīng)理都參加，主要討論三件事。

第一，大家有什么需要跨部門溝通協(xié)調(diào)的。比如說由于下雨，導(dǎo)致某個城市配送延遲了，需要發(fā)通告等。

第二，各個區(qū)域匯報一下前一天的銷售運(yùn)營情況，有沒有發(fā)生過什么事情，比如說停電、網(wǎng)絡(luò)斷線，因為在實際工作當(dāng)中，各種各樣的事情都會發(fā)生。

第三，呼叫中心會把前一天接到的客戶電話進(jìn)行匯總， 找到改進(jìn)點，在早會上討論怎么來改，以便為客戶提供更好的用戶體驗。

蘋果：每周一的例會機(jī)制

1997年重返蘋果后，喬布斯從皮克斯總裁艾德·卡特姆那里學(xué)到了晨會機(jī)制。在喬布斯的推動下，蘋果公司每周一上午召開歷時4小時的工作例會。這樣的會議機(jī)制不僅能讓所有人同時了解所有信息，在會議現(xiàn)場形成坦誠的討論與溝通，還能幫助大家放下個人得失及部門利益，最終做出符合整體最優(yōu)的最佳決策、促成彼此之間的相互協(xié)作。

 

▲ 蘋果例會機(jī)制

在與眾多企業(yè)互動的經(jīng)歷中，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在用戶導(dǎo)向、敏捷兩個方面的組織能力已經(jīng)有一定基礎(chǔ)，但是在創(chuàng)新方面仍需努力。

正如領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼提到的：“中國和硅谷相比速度更快……但中國公司大多是在用新手段改造‘老’生意，而非技術(shù)本身的突破。”相比之下，他認(rèn)為硅谷有非常強(qiáng)大的技術(shù)能力，如人工智能、虛擬現(xiàn)實、空間探索、生物技術(shù)、核能技術(shù)等等。

中國企業(yè)在移動互聯(lián)時代如果要把握“彎道超車”的機(jī)會，需要彌補(bǔ)創(chuàng)新的短板。很重要的一點，是學(xué)習(xí)硅谷管理創(chuàng)新人才和鼓勵創(chuàng)新的機(jī)制，并將這種機(jī)會做實。

四、個體價值崛起時代如何打造組織能力

1.組織能力落地的三個支柱

明確了組織能力的重點后，下一步的問題是，如何才能系統(tǒng)打造支持戰(zhàn)略的組織能力呢？楊三角理論認(rèn)為，組織能力落地必須有三個支柱的支撐。

員工能力：會不會？

員工是否具備組織能力所需的知識、技能和素質(zhì)？

員工思維：愿不愿意？

員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價值觀、行為和投入度？

員工治理：容不容許？

公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發(fā)揮所長？
 

 

▲ 組織能力落地的三個支柱

2.從“流程驅(qū)動”到“人才驅(qū)動”

與大規(guī)模重復(fù)生產(chǎn)，為效率和質(zhì)量而嚴(yán)格流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代不同，移動互聯(lián)時代的工作正在向創(chuàng)造性轉(zhuǎn)移，這是一個個體價值崛起的時代。管理重心必須從“流程驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“人才驅(qū)動”。因此，企業(yè)實施上述三個支柱時，需要遵循新的理念，更好激發(fā)人才的戰(zhàn)斗力。
 

員工能力：從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵強(qiáng)將”。移動互聯(lián)時代，企業(yè)不太可能像富士康那樣擁有百萬級員工，而更像精銳特種部隊一樣，更需要精英和專家人才，這就要求企業(yè)具有不拘一格的人才標(biāo)準(zhǔn)和獨(dú)具慧眼的篩選渠道。

員工思維：從“外在驅(qū)動”到“自我驅(qū)動”。為了能夠?qū)⑦@些精英人才留住，要建立強(qiáng)烈的使命和共同價值觀，激勵和影響這些員工，而不是依靠規(guī)章制度的約束，并且要做到利益共享，才能讓員工全情投入，自我驅(qū)動。

員工治理：從“標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范”到“靈活敏捷”。采用敏捷的小團(tuán)隊管理方式，對團(tuán)隊成員高度授權(quán)，讓員工能夠快速響應(yīng)客戶需求或來自競爭對手的挑戰(zhàn)。不同的團(tuán)隊之間采取松散的耦合關(guān)系，通過信息的透明和開放的交流，以及共同的使命，確保這些小團(tuán)隊朝著一個方向前進(jìn)。

▲ 內(nèi)容來自中信出版社《變革的基因：移動互聯(lián)時代的組織能力創(chuàng)新》（楊國安 李曉紅 著)