設(shè)計(jì)院集團(tuán)化，你準(zhǔn)備好了嗎    

 

對于那些懷有遠(yuǎn)大理想的國內(nèi)設(shè)計(jì)院而言，正在謀求向全方位的工程公司轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中需要從更高層次考慮業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的構(gòu)建，而通過集團(tuán)化的手段構(gòu)建起具有延伸性的產(chǎn)業(yè)拓展與管控模式，進(jìn)而培育全方位的能力，成了必須要做的準(zhǔn)備。本文以此為出發(fā)點(diǎn)，探索設(shè)計(jì)院集團(tuán)化需要進(jìn)行的準(zhǔn)備工作，為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供可鑒之源。

文/計(jì)淵

 

一、設(shè)計(jì)院為什么要集團(tuán)化？

 

 

1776，亞當(dāng)·斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點(diǎn)，并系統(tǒng)全面地闡述了勞動分工對提高勞動生產(chǎn)率和增進(jìn)國民財(cái)富的巨大作用。

20世紀(jì)初，亨利·福特使用流水線生產(chǎn)著名的T型車，并把生產(chǎn)一輛車的時間分成了8772個工時。

同樣在20世紀(jì)初，斯隆在對通用的改革中提出了管理分工和層級制的概念，進(jìn)一步深化了分工理論。

至今，分工理論被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)的生產(chǎn)當(dāng)中，對提升第一、第二產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率做出了無法估量的貢獻(xiàn)。

我國的工程建設(shè)行業(yè)同樣受益于分工理論，在短短的幾十年間獲得了迅猛的發(fā)展，但是對于那些已經(jīng)市場化或者逐步接近市場化的子行業(yè)而言，一方面業(yè)主的多樣化程度越來越高，開始涌現(xiàn)越來越多的“業(yè)余”投資方，另一方面業(yè)主也糾結(jié)于前期可研、勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等等多個服務(wù)提供商的管理與協(xié)調(diào)，開始希望從復(fù)雜瑣碎的項(xiàng)目管理工作中脫出身來，獲取“一站式”的服務(wù)。

于是，包括EPC、BOT等多種總包模式應(yīng)運(yùn)而生，而對于位于產(chǎn)業(yè)鏈相對更前端的設(shè)計(jì)院而言，將更易于獲得業(yè)主的親睞。

圖1：隨著市場對“一站式”服務(wù)需求的日益增長，EPC將成為未來工程建設(shè)的主要模式之一

面對這種趨勢和所蘊(yùn)含的巨大機(jī)會，一些位于行業(yè)或地域前列的設(shè)計(jì)院開始謀求向全方位的工程公司轉(zhuǎn)型。調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)、摸索甚至購買項(xiàng)目管理體系、引進(jìn)相關(guān)的人才……然而，除個別專業(yè)性較強(qiáng)的設(shè)計(jì)院如成達(dá)、環(huán)球在其專業(yè)領(lǐng)域取得一定的成功外，大多數(shù)設(shè)計(jì)院在向工程公司的轉(zhuǎn)型摸索中，只得“形似”而難求“神同”。

國際上成功的全方位工程公司通常都為跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團(tuán)公司，總部為集團(tuán)管理中心，運(yùn)營單位多是按行業(yè)組織成事業(yè)部或?qū)�業(yè)公司。如BECHTEL，覆蓋工程服務(wù)價(jià)值鏈的總承包、設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、施工(管理)等各環(huán)節(jié)，并且在工程服務(wù)各領(lǐng)域的業(yè)績有多方面的核心能力作為支撐。

圖2：全方位的國際工程公司通常是跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團(tuán)公司，具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營單位多是專業(yè)公司

因此，作為那些懷有更遠(yuǎn)大理想的國內(nèi)設(shè)計(jì)院而言，除了調(diào)整自身內(nèi)部的組織架構(gòu)之外，需要從更高層次考慮業(yè)務(wù)運(yùn)作模式的構(gòu)建，而通過集團(tuán)化的手段構(gòu)建起具有延伸性的產(chǎn)業(yè)拓展與管控模式，進(jìn)而培育全方位的能力，成了必須要做的準(zhǔn)備。

 

二、設(shè)計(jì)院集團(tuán)化需要進(jìn)行的準(zhǔn)備

 

 

1．轉(zhuǎn)變觀念

我國的設(shè)計(jì)院最初是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的產(chǎn)物,目前大多數(shù)的有限公司制設(shè)計(jì)院都是從國有事業(yè)單位改制而來，而其中絕大部分大中型設(shè)計(jì)院依然以國有體制為主。因此，可以說具備進(jìn)行集團(tuán)化發(fā)展的設(shè)計(jì)院大多歷史悠久、積淀深厚，但不可回避的問題是，長期形成的“設(shè)計(jì)院情結(jié)”往往同時也為設(shè)計(jì)院的集團(tuán)化發(fā)展設(shè)置了一些觀念上的障礙，突出表現(xiàn)為院內(nèi)部各級人員中三個典型的意識誤區(qū)：

圖3：“設(shè)計(jì)院情結(jié)”所造成的三個典型意識誤區(qū)

意識誤區(qū)一：管理部門是服務(wù)部門

步入20世紀(jì)末，設(shè)計(jì)院開始逐步接軌市場，從過去的不愁任務(wù)到由市場進(jìn)行選擇，內(nèi)部運(yùn)作的導(dǎo)向也開始向生產(chǎn)發(fā)生傾斜。首先在人才引進(jìn)和培養(yǎng)上，新生力量的招聘主要集中在生產(chǎn)技術(shù)人員，職能部門的人員補(bǔ)充主要依賴于退居二線的生產(chǎn)人員，而培訓(xùn)等環(huán)節(jié)更是直接忽略了職能管理相關(guān)的內(nèi)容。其次在分配考核等機(jī)制上，傾向性更為明顯，往往同級職能管理人員的平均薪酬與生產(chǎn)人員相差3-10倍不等。最后在文化上，強(qiáng)調(diào)以生產(chǎn)為中心，職能部門服務(wù)于生產(chǎn)部門，等等。

上述傾斜的日積月累就逐漸形成了所謂“管理部門是服務(wù)部門”的意識誤區(qū)，而職能部門更主要的作用——職能管理則被不斷的弱化甚至忽略，相關(guān)的工作與責(zé)任直接落到了領(lǐng)導(dǎo)們的身上，領(lǐng)導(dǎo)們天天在雞毛蒜皮的事件上忙于救火，不堪重負(fù)。

調(diào)整方法：職能部門從過去單純的提供服務(wù)轉(zhuǎn)向“寓管理于服務(wù)之中”。

圖4：管理部門對于生產(chǎn)部門而言，更應(yīng)是一種集合服務(wù)、支持與管理的關(guān)系

意識誤區(qū)二：管理部門服務(wù)于設(shè)計(jì)院，對子公司不需要進(jìn)行職能管理

這一意識誤區(qū)的產(chǎn)生一方面是由于職能部門從最初的設(shè)定到長期以來的運(yùn)行都是服務(wù)于設(shè)計(jì)院母體，久而久之形成了一定的慣性思維，而后續(xù)逐步衍生了越來越多的子公司后，也未在權(quán)責(zé)利上做進(jìn)一步梳理與明確；另一方面則確實(shí)也是設(shè)計(jì)院本身的職能工作繁重，無暇顧及子公司的管理。

調(diào)整方法：重新設(shè)定權(quán)責(zé)，職能部門從過去的設(shè)計(jì)院職能部門向真正的母公司職能管理部門進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

圖5：管理部門不應(yīng)單純只是設(shè)計(jì)院的職能部門，更應(yīng)行使作為母公司管理部門對子公司的管理

意識誤區(qū)三：其他業(yè)務(wù)是原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的下一級業(yè)務(wù)

隨著近年來工程建設(shè)領(lǐng)域的高速發(fā)展，各個設(shè)計(jì)院都衍生出了諸多的相關(guān)子產(chǎn)業(yè)，由于其最初的產(chǎn)生形式都是以設(shè)計(jì)院為母體所派生出來的，其產(chǎn)權(quán)關(guān)系也多為設(shè)計(jì)院控股。因此在設(shè)計(jì)院本級人員中形成了其他業(yè)務(wù)是設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的下一級業(yè)務(wù)的意識誤區(qū)。

調(diào)整方法：原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)無論是否獲得集團(tuán)資源的優(yōu)先、重點(diǎn)投入與政策傾斜，但仍應(yīng)作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的其中一個版塊加以管理。

圖6：原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)都應(yīng)作為集團(tuán)業(yè)務(wù)的其中一個版塊加以管理

2．選擇適合自己的改革模式

目前，我國主要有兩種通行的模式可以達(dá)到組建集團(tuán)的目的。兩種模式各具優(yōu)缺點(diǎn)，需要根據(jù)企業(yè)自身的歷史背景與現(xiàn)狀綜合權(quán)衡�？傮w來說，第一種方式相對溫和，適應(yīng)于變革阻力較大的企業(yè)，而第二種方式應(yīng)是任何集團(tuán)組建的一個長期趨勢與目標(biāo)，條件成熟的企業(yè)也可以選擇一步到位。

注冊登記成立企業(yè)集團(tuán)：

企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。

特點(diǎn)：以登記注冊形式組建的聯(lián)合體，因而可以使用“集團(tuán)”字樣，有利于市場拓展，目前為較多國有企業(yè)所使用。

典型企業(yè)：廈門合道、海爾集團(tuán)

優(yōu)點(diǎn)：手續(xù)簡單；成本低；對原有體系觸動較小，易于過渡。

缺點(diǎn)：成員聯(lián)合比較松散，只是擁有了集團(tuán)的名號；從事主業(yè)的母公司一旦發(fā)生經(jīng)營、法律等問題將直接影響到集團(tuán)的存續(xù)。

新設(shè)成立集團(tuán)控股公司：

集團(tuán)有限公司，或集團(tuán)股份有限公司，是公司制形式的法人實(shí)體，通過控股或者參股方式擁有多家子公司，通過法人治理結(jié)構(gòu)對子公司實(shí)施管控。

特點(diǎn)：基于公司法設(shè)立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，充分利用法人的有限出資形成業(yè)務(wù)間的“防火墻”，因此為絕大多數(shù)上市公司、民營企業(yè)所采用。

典型企業(yè)：浙江華匯、廣廈集團(tuán)

優(yōu)點(diǎn)：可以站在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的高度看待各個業(yè)務(wù)的發(fā)展，更加有效的發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)；充分利用法人有限出資，規(guī)避由某一業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題所造成的集團(tuán)連鎖反應(yīng)，某一業(yè)務(wù)產(chǎn)生經(jīng)營、法律等問題不影響集團(tuán)的存續(xù)。

缺點(diǎn)：手續(xù)相對復(fù)雜，需要發(fā)生一定企業(yè)注冊、資產(chǎn)評估等費(fèi)用；組織結(jié)構(gòu)層次增加，可能需要增加一定數(shù)量的管理人員；對于原設(shè)計(jì)院各級人員的思想造成一定沖擊，需要轉(zhuǎn)變觀念。

3．搭建集團(tuán)運(yùn)作的管理平臺與配套體系

完成集團(tuán)化改革往往只是萬里長征的第一步，且不論人員思想觀念的轉(zhuǎn)變需要一個漫長的過程，集團(tuán)化的完成更需依賴于管理平臺的搭建與配套體系的有效運(yùn)行。

如前文所述，許多試圖轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)院都參照國際工程公司的模式搭建了自己的組織架構(gòu)，但實(shí)際的運(yùn)行成效卻往往事與愿違，對于集團(tuán)化的設(shè)計(jì)院，相同的問題也一樣存在。即便在完成集團(tuán)化改革的同時搭建了集團(tuán)總部式的組織機(jī)構(gòu)，但最后要么總部建的碩大無比，管理成本節(jié)節(jié)攀升，要么就干脆人浮于事，無所作為。

圖7：集團(tuán)管控應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，目標(biāo)考核為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的管控體系

可見，為了集團(tuán)后續(xù)的有效運(yùn)作，一方面需要搭建滿足未來集團(tuán)化運(yùn)作的管理平臺，從部門、崗位的設(shè)置，到相應(yīng)職責(zé)與權(quán)利的劃分；另一方面也需要配套的流程與制度，搭配事前--事中--事后的管理控制，從而形成一套有機(jī)的管理控制系統(tǒng)。

最后，當(dāng)然事事的成功都離不開執(zhí)行，有了完備的準(zhǔn)備，再配合有效的執(zhí)行，那么你離成為綜合型設(shè)計(jì)服務(wù)集團(tuán)的“遠(yuǎn)大理想”就不再遙遠(yuǎn)了。

作者丨計(jì)淵，原上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司高級經(jīng)理
 

 

設(shè)計(jì)院做總包，如何“因地制宜”建立業(yè)務(wù)管控體系      

 

文/張世杰（勘察設(shè)計(jì)前沿專欄作者）

當(dāng)前，在市場環(huán)境變化的情況下，國內(nèi)大型設(shè)計(jì)院多在實(shí)施轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，且往往是從單一的行業(yè)設(shè)計(jì)院向跨行業(yè)的、多元化業(yè)務(wù)的工程公司方向發(fā)展。在轉(zhuǎn)型為多元化工程公司的過程中，往往面臨多元化業(yè)務(wù)下的集團(tuán)型總部和多元化業(yè)務(wù)部門的管控問題，即多元化業(yè)務(wù)管控問題。在多元化業(yè)務(wù)發(fā)展的不同階段，如何更好地設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管控體系以促進(jìn)業(yè)務(wù)的健康可持續(xù)發(fā)展成為一個關(guān)鍵問題。

筆者結(jié)合在同一行業(yè)內(nèi)所服務(wù)的兩家客戶的總包業(yè)務(wù)管控體系建設(shè)案例，扼要介紹業(yè)務(wù)發(fā)展階段的特點(diǎn)及發(fā)展階段中業(yè)務(wù)管控體系的建設(shè)問題。

 

一、業(yè)務(wù)發(fā)展階段

一般而言，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展過程可以分為四個階段：起步階段、初步發(fā)展階段、穩(wěn)定發(fā)展階段、發(fā)展成熟階段。各個階段的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顟B(tài)、人力資源儲備、業(yè)務(wù)能力、總部管理方式、管控體系建設(shè)情況如下表：

如上表所示，各個階段中，總部對業(yè)務(wù)的管控體系建設(shè)實(shí)踐是不同的，這同時也反映了各階段本有特點(diǎn)對管控的要求也不同。在起步階段，不管是業(yè)務(wù)還是負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的部門本身都尚未成型，自然無須建設(shè)管控體系。在發(fā)展成熟階段，業(yè)務(wù)管控往往已納入集團(tuán)化總體管控中，成為集團(tuán)化管控的一部分。比較特殊的是中間兩個階段，業(yè)務(wù)管控有其獨(dú)特性，則需要根據(jù)所處的業(yè)務(wù)發(fā)展階段及發(fā)展階段的特點(diǎn)，建立相應(yīng)的總部對業(yè)務(wù)的管控體系。下文結(jié)合兩個案例，重點(diǎn)介紹尚處于發(fā)展階段的業(yè)務(wù)管控體系的建設(shè)方案。

 

二、初步發(fā)展階段

在初步發(fā)展階段，由于人力資源儲備、業(yè)務(wù)能力積累上均處于起步階段，業(yè)務(wù)管理的重點(diǎn)不在管，而在發(fā)展，需要集中全院力量發(fā)展新業(yè)務(wù)，以新業(yè)務(wù)的擴(kuò)大發(fā)展和業(yè)務(wù)能力提升、人才培養(yǎng)為重點(diǎn)。此時院總部對業(yè)務(wù)的管控便需要從控制風(fēng)險(xiǎn)和支撐業(yè)務(wù)實(shí)施的角度來設(shè)計(jì)。在筆者所服務(wù)的A設(shè)計(jì)院，對新發(fā)展的總承包業(yè)務(wù)即采用了該思路。

A設(shè)計(jì)院作為行業(yè)內(nèi)大中型設(shè)計(jì)院，在十一五期間既開展了總承包業(yè)務(wù)，但業(yè)務(wù)未能持續(xù)發(fā)展。十二五期間，院里開始加大對總承包業(yè)務(wù)的人力投入，同時組建了專門的業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)獲得了快速的發(fā)展。在咨詢項(xiàng)目組服務(wù)時，A設(shè)計(jì)院雖有二十人的專職人員隊(duì)伍，但是人員數(shù)量、專業(yè)配置及人員業(yè)務(wù)能力均存在不足。同時，限于業(yè)績情況，該院承接的總承包項(xiàng)目僅有小部分是真正的總承包項(xiàng)目，大多數(shù)項(xiàng)目僅是A設(shè)計(jì)院牽頭，施工與采購整體分包給施工單位。

針對A設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況及總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，院總部對總承包業(yè)務(wù)的管控采取了“重點(diǎn)事項(xiàng)管控”的管控模式及“以風(fēng)險(xiǎn)管控為核心、管控到項(xiàng)目層面、管理重點(diǎn)事項(xiàng)”的管控思路。管控內(nèi)容上，包括了關(guān)鍵職能管控與核心業(yè)務(wù)事項(xiàng)管控兩個方面。同時，針對不同的分包類型的總承包項(xiàng)目，項(xiàng)目管理事項(xiàng)和具體的管控內(nèi)容均有不同，在同一管控事項(xiàng)和管控內(nèi)容上，具體的管控深度和要求也有區(qū)分。具體管控內(nèi)容如下圖所示：

A設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)管控體系

在業(yè)務(wù)管控事項(xiàng)的具體管理內(nèi)容上，沒有采取常規(guī)的總承包業(yè)務(wù)部門內(nèi)部執(zhí)行與內(nèi)部評審，之后提交院總部評審、審批的形式。該形式更適合于業(yè)務(wù)比較成熟的情況下�？紤]到A設(shè)計(jì)院當(dāng)時的人力資源與業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀，則設(shè)計(jì)了院總部與總承包業(yè)務(wù)部門共同完成項(xiàng)目的執(zhí)行、評審、審批工作，一方面可以加快項(xiàng)目管理、審批的過程，另一方面則可以更充分集中全院的力量經(jīng)營和實(shí)施總承包業(yè)務(wù)、把控總承包業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。

該管控模式獲得了客戶的認(rèn)可，同時也為總承包業(yè)務(wù)部門實(shí)施總承包項(xiàng)目提供了一個良好的基礎(chǔ)和開端，為后續(xù)繼續(xù)完善總承包項(xiàng)目管理體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。在后續(xù)的實(shí)施中，同樣也發(fā)揮了應(yīng)有的作用，總承包業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大降低，項(xiàng)目實(shí)施效益明顯提升。

 

三、穩(wěn)定發(fā)展階段

在穩(wěn)定發(fā)展階段，人力資源儲備、業(yè)務(wù)能力上已有一定的積累，同時，業(yè)務(wù)規(guī)模相對較大，運(yùn)行項(xiàng)目較多，業(yè)務(wù)穩(wěn)定性相應(yīng)增強(qiáng)，但業(yè)務(wù)運(yùn)行的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)卻突出出來。此時，業(yè)務(wù)管控的重點(diǎn)應(yīng)該落實(shí)在業(yè)務(wù)運(yùn)行體系建設(shè)和總部的規(guī)范化管控上，使整個業(yè)務(wù)順暢運(yùn)行，規(guī)避系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，業(yè)務(wù)仍處于快速發(fā)展期，人力資源隊(duì)伍的能力尚不充分，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)能力往往有明顯欠缺。因而，在業(yè)務(wù)規(guī)范化管理的同時，還應(yīng)借助和發(fā)揮總部力量以控制項(xiàng)目經(jīng)營與實(shí)施環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。在筆者所服務(wù)的B設(shè)計(jì)院，總承包業(yè)務(wù)經(jīng)多年發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模相對較大，運(yùn)行穩(wěn)定，對總承包業(yè)務(wù)的管控采用了上述思路。

B設(shè)計(jì)院作為行業(yè)內(nèi)規(guī)模和管理領(lǐng)先的設(shè)計(jì)院，總承包業(yè)務(wù)經(jīng)過了近十年的發(fā)展，業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，僅靠領(lǐng)導(dǎo)管理已顯得力不從心，如何進(jìn)行有效管理成為了業(yè)務(wù)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。在咨詢項(xiàng)目組服務(wù)時，B設(shè)計(jì)院已有近七十人的專職人員隊(duì)伍，專業(yè)配備相對齊全，業(yè)務(wù)能力已有大幅提升，但業(yè)務(wù)管理卻顯得落后很多，業(yè)務(wù)運(yùn)行體系亟需完善。

針對B設(shè)計(jì)院的實(shí)際情況及總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展階段，院總部對總承包業(yè)務(wù)的管控采取了“戰(zhàn)略管控為主”的管控模式及“以規(guī)范化管控為核心，深化關(guān)鍵職能管控，弱化業(yè)務(wù)管控”的管控思路。管控內(nèi)容上，仍包括了關(guān)鍵職能管控與核心業(yè)務(wù)事項(xiàng)管控兩個方面，但管控重心已轉(zhuǎn)移到職能管控。具體管控內(nèi)容如下圖所示：

B設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)管控體系 

在業(yè)務(wù)管控事項(xiàng)的具體管理內(nèi)容上，業(yè)務(wù)運(yùn)作與審核的重心在總承包業(yè)務(wù)部門，總部僅是進(jìn)行規(guī)范性審批，必要時提供經(jīng)營支持。該管控模式劃清了總部與業(yè)務(wù)部門之間的權(quán)責(zé)，管理清晰，為規(guī)范化的業(yè)務(wù)運(yùn)營體系建設(shè)奠定了基礎(chǔ)。在后續(xù)的實(shí)施中，業(yè)務(wù)運(yùn)行的系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)顯著降低，項(xiàng)目實(shí)施效益得到了保障，促進(jìn)的總承包業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。項(xiàng)目回訪中發(fā)現(xiàn)，B設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)在咨詢服務(wù)結(jié)束的兩年內(nèi)，業(yè)務(wù)規(guī)模增長了一倍以上。

四、結(jié)語

在發(fā)展成熟階段，業(yè)務(wù)規(guī)模大且運(yùn)行平穩(wěn)，人力資源豐富、業(yè)務(wù)能力比較完備，同時，業(yè)務(wù)運(yùn)行體系也基本建設(shè)完成。該類設(shè)計(jì)院往往是已轉(zhuǎn)型成功的行業(yè)領(lǐng)先設(shè)計(jì)院，已具備集團(tuán)化管控的條件，業(yè)務(wù)管控成為院集團(tuán)化管控的一個組成部分，總部對各發(fā)展成熟的業(yè)務(wù)部門亦采取統(tǒng)一的管控體系。具體而言，該類設(shè)計(jì)院一般采取戰(zhàn)略管控的模式對發(fā)展成熟的業(yè)務(wù)進(jìn)行管控，將業(yè)務(wù)部門看為一個整體，僅主要從各職能條線進(jìn)行管控，在業(yè)務(wù)上僅集中一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如項(xiàng)目信息與客戶管理、協(xié)同經(jīng)營、集中采購等。

整體來看，在初步發(fā)展階段、穩(wěn)定發(fā)展階段，則可看作是發(fā)展成熟階段的過渡階段，一方面需要結(jié)合業(yè)務(wù)所處發(fā)展階段的特點(diǎn)進(jìn)行業(yè)務(wù)管控體系建設(shè)，另一方面也需要著眼長遠(yuǎn)，以未來業(yè)務(wù)成熟階段的管控模式為目標(biāo)設(shè)計(jì)當(dāng)下的管控體系方案。

 

作者丨張世杰，系上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢經(jīng)理

 

 

 

再按套路出牌，五年后設(shè)計(jì)院將不復(fù)存在

“建筑行業(yè)市場下滑，我看到的多是擔(dān)心和焦慮，我不太理解，因?yàn)橥饷娴氖澜缛绱司�彩，同仁們需要達(dá)觀一些。”

 

 

常有人問我，設(shè)計(jì)行業(yè)會往哪走？這個行業(yè)還有沒有發(fā)展前景？我認(rèn)為“既有又沒有”。按傳統(tǒng)的玩法一定沒有，不按常理出牌就有大量機(jī)會等著我們，關(guān)鍵是你能不能看到這些機(jī)會。

 

經(jīng)驗(yàn)變得越來越不值錢

 

我們一直將建筑設(shè)計(jì)行業(yè)稱為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，但是你用創(chuàng)意賣過錢嗎？再好的創(chuàng)意，最終還要通過15塊錢一平米的施工圖變現(xiàn)。施工圖不是創(chuàng)意，創(chuàng)意在產(chǎn)品里。建筑設(shè)計(jì)行業(yè)是一個靠專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)吃飯的行業(yè)，但是現(xiàn)在大家可以看到，技術(shù)發(fā)展的目的就是減少人的作用，智能機(jī)器人以及正在到來的萬物互聯(lián)時代，或許在將來，一個小朋友就可能運(yùn)用技術(shù)解決現(xiàn)在需要工程師才能解決的問題。一旦壁壘被打破，經(jīng)驗(yàn)會變得越來越不值錢，這就是社會發(fā)展的基本邏輯。

我很早以前就說，“五年后設(shè)計(jì)院將不復(fù)存在”，起碼我相信，傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院五年內(nèi)一定會受到巨大的沖擊，或者說會有新的設(shè)計(jì)院組織形式、運(yùn)營方式產(chǎn)生。20年后這個行業(yè)會跟現(xiàn)在完全不一樣。進(jìn)入本世紀(jì)以來，很多曾經(jīng)習(xí)以為常的道理開始一個個崩塌，那些曾經(jīng)輝煌一時的神話破滅，更見證了許多奇跡的誕生。像諾基亞、蘋果、淘寶、UBER這樣的故事就不再一一列舉。雖然行業(yè)壁壘讓我們這個圈子相對穩(wěn)固，但是我們需要認(rèn)識到這個種狀態(tài)既很危險(xiǎn)，同時也孕育著巨大的機(jī)會。

新的機(jī)會在于重組價(jià)值鏈

一個沒有發(fā)展前途的行業(yè)會呈現(xiàn)出以下幾個特點(diǎn)：①優(yōu)秀行業(yè)人才凈流出；②新進(jìn)入企業(yè)數(shù)量減少；③重要競爭對手大合并；④新用戶增長速度下降；⑤老用戶對性能不敏感。而建筑設(shè)計(jì)行業(yè)幾乎全部中招。

那新的機(jī)會在哪里？行業(yè)變遷的實(shí)質(zhì)有三點(diǎn)：一是技術(shù)進(jìn)步，二是代際更替，三是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)換。

變遷的形式就是價(jià)值鏈的重組。在資本-資源-產(chǎn)品-客戶這條價(jià)值鏈上，設(shè)計(jì)行業(yè)不在主線上，而是在產(chǎn)品旁邊掛著，這就危險(xiǎn)了。因此，要把力量注入到主線上去，要打造創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，就要擁有產(chǎn)品，即上接資本、下接客戶的產(chǎn)品，要實(shí)現(xiàn)這個邏輯并不容易。我們的設(shè)計(jì)師做好準(zhǔn)備了嗎？設(shè)計(jì)師真的懂資產(chǎn)嗎？有一句話我在CCDI悉地國際（以下簡稱“CCDI”）說了五年，“我們要從技術(shù)解決方案提供者變成資產(chǎn)解決方案提供者”，我相信懂的人并不多。單純用原來的公司實(shí)現(xiàn)跨越不太可能，必須要有新的辦法。

 

CCDI未來的四個方向

 

CCDI的未來有四個方向：

一

升級服務(wù)。最近一些國外的項(xiàng)目讓我們有機(jī)會做升級服務(wù)，包括PPP等新鮮事物，都在升級服務(wù)的象限里。

二

創(chuàng)意跨界。我們要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)意會變得很重要，它需要建筑師們、設(shè)計(jì)師們更深刻地結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更深刻地接觸用戶體驗(yàn)，跟原來單純的設(shè)計(jì)師思維不一樣，這也是為什么我用“跨界”這個詞。

三

擁有產(chǎn)品。這其中包涵了兩層含義，一個是客戶可以直接拿到的產(chǎn)品，如酒店從設(shè)計(jì)到運(yùn)營，再到提供專業(yè)的呈現(xiàn)；另一個是供應(yīng)鏈里的多個環(huán)節(jié)，叫建造產(chǎn)品，如悉道科技正在做的事。

四

退守平臺。CCDI做平臺的口號喊了10年，為什么用“退”字？2007年開始CCDI打造了一個平臺，實(shí)現(xiàn)了很多交易環(huán)節(jié)。我認(rèn)為CCDI內(nèi)部的流程是目前建筑設(shè)計(jì)行業(yè)里面做得相當(dāng)好的，它是非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)�，對�?yīng)投資人、設(shè)計(jì)師、證監(jiān)會都沒問題，可以“四面玲瓏”。這為平臺打下了良好的基礎(chǔ)。

 

只有“自裁”才能重生

 

面臨市場變化，大家會想到一個詞——轉(zhuǎn)型，但事實(shí)上75%的企業(yè)轉(zhuǎn)不過來。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)有固化的心智模式。如果心智模式改不了，還有一些別的方法，比如把組織變小，比如使投資方式多元化，CCDI也在做這些事。在這些年努力做平臺的時候不得不使用“強(qiáng)權(quán)”，因此“逼走”了一些自由意志比較強(qiáng)的人，因此CCDI收縮了很多。為什么要做這種類似“自裁”的動作？因?yàn)椴蛔霾恍�。近年來，企業(yè)生命周期大大加快，技術(shù)進(jìn)步越來越快，產(chǎn)品周期越來越短，像市場破壞企業(yè)一樣破壞自己，像自然破壞生物一樣破壞自己，既然早晚被殺，不如“自裁”，從內(nèi)部找到好的基因，再跟別的基因重新組合，也只有這樣才能重生。這也是一個企業(yè)家應(yīng)該有的責(zé)任。我認(rèn)為，企業(yè)的管理者不要當(dāng)和事佬，要當(dāng)平衡的破壞者，其責(zé)任也不是讓員工滿意，而是讓員工優(yōu)秀，讓他超越自己。

去年開始，CCDI提出CDP，即所謂的“事業(yè)合伙人”，鼓勵員工為自己做事，做自己的生意，成為絕對的經(jīng)營者，平臺退守為支持者的角色。深化平臺，從過去的“公司+員工”進(jìn)化到“平臺+個人”，這件事我認(rèn)為大有可為。可能五年、十年以后，設(shè)計(jì)公司就是一個“保險(xiǎn)公司”，公司里的員工是“精算師”，對市場上的所有設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行信用評估，設(shè)計(jì)保險(xiǎn)產(chǎn)品，并探索如何用金融方式支持其做大。這是一個暢想，但我覺得并不遙遠(yuǎn)。

 

產(chǎn)品端的嘗試

 

深化平臺之外，CCDI還在嘗試通過做產(chǎn)品進(jìn)入資本主鏈條。CCDI投資了內(nèi)部一名員工的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目——悉道科技，它是一個標(biāo)準(zhǔn)的物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)物。在這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里有六七位IT人士，負(fù)責(zé)物聯(lián)網(wǎng)接口和自動設(shè)計(jì)�，F(xiàn)在已經(jīng)可以做到一幢兩三層的小房子，無論四合院還是別墅，一個建筑師按你的要求編輯成虛擬的、一一映射的模型，隨后把這個模型輸入自主研發(fā)的軟件，十幾分鐘后全套設(shè)計(jì)圖就有了，隨后進(jìn)行報(bào)批、審圖等，最后進(jìn)入工廠生產(chǎn)流程。這就是我的理想，從接入客戶到生產(chǎn)，再到落成，設(shè)計(jì)院不存在了，只需要一位建筑師，或者說是客戶端服務(wù)者，跟客戶發(fā)生直接的交互關(guān)系。

再一個是鄉(xiāng)建。我們想用文化、創(chuàng)意重新創(chuàng)造新的消費(fèi)場景幫助資產(chǎn)升值。好多人問我“鄉(xiāng)建”能賺錢嗎？我的回答是只要創(chuàng)造價(jià)值為什么不能賺錢？鎖定人，給他價(jià)值，把東西賣給他就可以了，就是這么簡單，只不過很多人還不懂，這是好事，這樣我們才有空間。

還有我最近在做的“呆住堂”。5G、物聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，人們的生活工作都不會局限在一個空間里，人類使用房子的行為會發(fā)生一些新的變化。我做的鄉(xiāng)建實(shí)際上是做業(yè)務(wù)生態(tài)，生態(tài)里面要有一些種子，于是又做了很多種子。比如文化IP “阿呆”，衍生出酒店品牌，我入股25%。明年會在北上廣深開10間到12間城市店，加上6間到7間鄉(xiāng)村店。我想做一個種子，用我所謂的創(chuàng)意、專業(yè)知識注入到有資本邏輯的產(chǎn)品里，給設(shè)計(jì)師做出明確的示范。它也有很好的盈利模式，并且已經(jīng)具備大規(guī)模復(fù)制的可能性。

CCDI還入小股投資了一個做娛樂的公司“悉樂”，研發(fā)了一款服務(wù)于孩子的“輕樂園”。在城市中心地段，設(shè)置了一些從國外拿到獨(dú)家代理權(quán)的項(xiàng)目。

CCDI在以上這些嘗試中，基本涵蓋了產(chǎn)業(yè)整個鏈條的各個環(huán)節(jié)，雖然尺度非常小，但從投資品牌、建造、資產(chǎn)處置、運(yùn)營到最終的客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)了資本循環(huán)的閉環(huán)，我認(rèn)為這條路是久遠(yuǎn)的。建筑設(shè)計(jì)行業(yè)正在遭遇的轉(zhuǎn)折契機(jī)是以沖擊的形式呈現(xiàn)的，我們確實(shí)有標(biāo)準(zhǔn)IT互聯(lián)網(wǎng)人群難以企及的資源和能力，希望我們能夠創(chuàng)造更多價(jià)值。

 

 

 

（本文摘編自民營設(shè)計(jì)研究，文章原標(biāo)題為《趙曉鈞：對當(dāng)下行業(yè)問題的一些思考》，原文為中國勘察設(shè)計(jì)協(xié)會民營分會常務(wù)副會長、CCDI悉地國際董事長兼總經(jīng)理趙曉鈞在2016中設(shè)協(xié)民營設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展論壇上的演講實(shí)錄 ）

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)并購擴(kuò)張，全資、控股還是參股？      

 

勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在對外擴(kuò)張和兼并的過程中，如何選擇入股模式？

文/申玉璽

近年來，隨著行業(yè)整合的加速，大型設(shè)計(jì)院的并購案例屢見不鮮，中小型設(shè)計(jì)院的被并購案例更是與日俱增。據(jù)ENR建筑時報(bào)統(tǒng)計(jì)，“中國工程設(shè)計(jì)企業(yè)60強(qiáng)”的總營業(yè)收入占勘察設(shè)計(jì)行業(yè)工程設(shè)計(jì)收入比重2008年比2007年增長了6個百分點(diǎn)，達(dá)到47.1%，工程設(shè)計(jì)行業(yè)集中度進(jìn)一步增強(qiáng)。與此同時，它們的主營業(yè)務(wù)模式都在由傳統(tǒng)的單純勘察設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)向工程總承包、工程項(xiàng)目管理形態(tài)轉(zhuǎn)化，形成了以工程建設(shè)為主業(yè)，咨詢、勘察、設(shè)計(jì)、制造、施工、采購、管理、投資、運(yùn)營于一體的綜合核心能力，企業(yè)的核心競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力也得到提升。

兼并收購作為重要的戰(zhàn)略選擇，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在對外擴(kuò)張的過程中，在入股模式上應(yīng)該如何做出選擇呢？一般而言，入股模式分為三種：全資買入，控股和參股。其中控股又分為絕對控股和相對控股。絕對控股是指占有公司總股本50％以上的股份，51%較為常見；而相對控股是指占有公司大部份的股份，雖不超過50％，但已成為公司的第一大股東，30%較為常見。

從入股模式選擇的一般原則方面考慮，全資買入也即并購案例中的絕大多數(shù)是為實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目的而進(jìn)行的并購交易，即戰(zhàn)略型并購；控股，無論是絕對控股還是相對控股，一般是在考慮貫徹戰(zhàn)略的同時，為加強(qiáng)對經(jīng)營班子的激勵而實(shí)施的一種策略；而參股則多是看好目標(biāo)公司的業(yè)績，期許獲得投資回報(bào)，有些集團(tuán)參股目標(biāo)公司的同時，還與其簽訂附加的集團(tuán)章程，結(jié)成合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟，把參股企業(yè)作為集團(tuán)的關(guān)聯(lián)企業(yè)，用集團(tuán)的章程及附則和實(shí)施細(xì)則等合同來詳細(xì)規(guī)定雙方合作的權(quán)利和義務(wù)，以期獲得雙贏的效果。（表1）除了以上的一般原則，筆者認(rèn)為，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)在利用并購進(jìn)行擴(kuò)張的過程中，在考慮全資、控股還是參股時，決策的主要因素應(yīng)該是目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)與本企業(yè)的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及戰(zhàn)略定位是否一致，或者與本企業(yè)未來的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否契合。

表1：設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行擴(kuò)張時如何選擇入股模式

通常，在做出具體股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排時還要綜合考慮以下因素：

1.體制考量。

目標(biāo)企業(yè)的所有制結(jié)構(gòu)也是勘察設(shè)計(jì)企業(yè)擴(kuò)張過程中需要著重考慮的問題。目前大中型設(shè)計(jì)企業(yè)一般為國有企業(yè)、股份有限公司和有限責(zé)任公司等。對于雙方都是國有企業(yè)的情況下，最快速有效的辦法就是采取政府直接劃撥的方式，操作方便，過程簡單。而對于股份有限公司和有限責(zé)任公司而言，由于股權(quán)結(jié)構(gòu)一般比較復(fù)雜，進(jìn)行并購或控股牽涉面比較大，不確定因素比較多，需要聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)及早介入，穩(wěn)步實(shí)施；參股則相對比較容易，一般增資擴(kuò)股即可。 

2.管理考量。

管理上主要有兩個層面需要考慮。一個是目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層層面，另一個是目標(biāo)企業(yè)的管理基礎(chǔ)和管理體系方面。在目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的層面，領(lǐng)導(dǎo)層尤其是主要領(lǐng)導(dǎo)的意愿對并購能否成功至關(guān)重要。此外，領(lǐng)導(dǎo)層的能力也是需要考慮的因素。如果領(lǐng)導(dǎo)層管理能力很強(qiáng)，并且領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、理念和戰(zhàn)略目標(biāo)與本企業(yè)高度契合，相對控股甚至參股也可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和意圖；而若目標(biāo)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層達(dá)不到集團(tuán)要求，需要調(diào)整甚至是更換，則必須控股甚至全資買入。

管理體系是指包括戰(zhàn)略、經(jīng)營、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源乃至行政后勤等一系列的企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制和制度有機(jī)結(jié)合的綜合運(yùn)作系統(tǒng)。同樣地，如果目標(biāo)企業(yè)市場開拓能力強(qiáng)，設(shè)計(jì)質(zhì)量高，客戶服務(wù)好，職能部門管理水平也比較高，那么相對控股即可，反之，如果管理水平很低或與本企業(yè)相同業(yè)務(wù)的管理模式相去甚遠(yuǎn)，需要進(jìn)行調(diào)整，則需要進(jìn)行控股乃至全資買入。

3.資源考量。

資源主要包括有形資產(chǎn)（如房屋、設(shè)備等）、無形資產(chǎn)（如土地使用權(quán)、資質(zhì)、品牌等）和人力資本（如技術(shù)大師數(shù)量、技術(shù)專家數(shù)量、技術(shù)骨干數(shù)量等）三個方面。對于勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，無形資產(chǎn)和人力資本無疑是企業(yè)資源的最重要的組成部分，但同時也是評估的難點(diǎn)。入股資源質(zhì)量被低估的企業(yè)，整合好以后會形成比較大的溢價(jià)，反之，則會造成巨大損失。

4.政府考量。

在中國現(xiàn)有體制環(huán)境下，對于雙方至少有一方為國有企業(yè)的情況，當(dāng)?shù)卣�府的支持與否常常會起到至關(guān)重要的作用。

5.風(fēng)險(xiǎn)考量。

企業(yè)擴(kuò)張對企業(yè)而言是一個發(fā)展壯大的機(jī)遇，但是處理不好，也可能成為一個前進(jìn)的波折，在這一過程中做好風(fēng)險(xiǎn)控制是至關(guān)重要的。入股目標(biāo)企業(yè)進(jìn)而進(jìn)行整合的整個過程中主要的風(fēng)險(xiǎn)一般來自以下幾個方面：一是目標(biāo)企業(yè)人員流失風(fēng)險(xiǎn)，二是目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層離心風(fēng)險(xiǎn)，三是目標(biāo)企業(yè)社會負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，四是入股后整合過程中的文化整合風(fēng)險(xiǎn)，這些雖然都發(fā)生在整合過程中，但是在做出并購決定之前要做好必要的評估，否則都將使“看上去很美”的并購成為巨大的陷阱。

 

作者丨申玉璽，原上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢經(jīng)理

 

 

來源：勘察設(shè)計(jì)前沿 

 

 

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