贏在激勵(lì)：如何構(gòu)建設(shè)計(jì)院激勵(lì)體系

原創(chuàng) 2016-12-12 柴旻 

來源：勘察設(shè)計(jì)前沿(psd-02)

面對日益激烈的市場競爭，勘察設(shè)計(jì)單位在順利完成體制改革、創(chuàng)新機(jī)制的同時(shí)，還應(yīng)不斷提升運(yùn)營的管理水平、優(yōu)化管理的思路，努力建設(shè)有組織、有目的、有規(guī)章、有效率的運(yùn)營管理系統(tǒng)，以確保整個(gè)設(shè)計(jì)生產(chǎn)和企業(yè)管理的有效、高效。

文/柴旻

一、當(dāng)前勘察設(shè)計(jì)單位運(yùn)營管理制度建設(shè)的特點(diǎn)

1.采購對象的分散

目前，國內(nèi)設(shè)計(jì)院在激勵(lì)體系方面普遍存在一些共性問題：過分強(qiáng)調(diào)產(chǎn)值，導(dǎo)致設(shè)計(jì)師更多地考慮多畫圖，而過少地關(guān)注質(zhì)量；在薪酬結(jié)構(gòu)中，固定比例比較低，工資和資歷、行政層級、職稱掛鉤多，沒有反映崗位的應(yīng)有價(jià)值，甚至有些設(shè)計(jì)院采取零工資制；在福利方面，許多設(shè)計(jì)院的福利體系主要是大鍋飯形式，所有人都一樣，沒有和個(gè)人績效掛鉤。這些激勵(lì)體系方面問題的存在和設(shè)計(jì)院的發(fā)展歷史有很大關(guān)系。國內(nèi)的設(shè)計(jì)院大都是事業(yè)單位改制而來，這在一定程度上帶來一些遺留問題，比如工資沿用過去事業(yè)單位模式、績效考核的氛圍不夠強(qiáng)烈、更多采用工作量的考核作為激勵(lì)的主要手段。在這樣的模式下，可以說一些設(shè)計(jì)院還處于“計(jì)件工資制”下簡單管理的狀態(tài)，而無法有效激勵(lì)設(shè)計(jì)人員關(guān)注質(zhì)量和技術(shù)水平提升，也無法樹立起符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的績效氛圍。

一、激勵(lì)的本質(zhì)

企業(yè)是由人組成的，企業(yè)有企業(yè)的目標(biāo)，員工有員工的目標(biāo)，而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工目標(biāo)的統(tǒng)一是至關(guān)重要的。

企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)的關(guān)系不是什么新課題，在工業(yè)化初期就出現(xiàn)了。泰勒當(dāng)年是如何解決這一問題的呢？回顧泰勒的《科學(xué)管理原理》不難發(fā)現(xiàn)，泰勒是從工作流程標(biāo)準(zhǔn)化的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)量的提升，從而實(shí)現(xiàn)員工薪酬水平的提升�，F(xiàn)在看來，會(huì)發(fā)現(xiàn)其解決方案存在一定的狹隘性。首先，在設(shè)計(jì)激勵(lì)方案時(shí)，必須認(rèn)識到企業(yè)是員工的組織，存在組織應(yīng)有的性質(zhì)，這些在后來著名的霍桑試驗(yàn)中得到了發(fā)現(xiàn)；其次，企業(yè)生產(chǎn)效率的提升，或者說企業(yè)業(yè)績的實(shí)現(xiàn)并非工作標(biāo)準(zhǔn)化這么簡單，還包括對知識的應(yīng)用，深入理解市場和客戶需求、以整體業(yè)績的眼光看待這個(gè)企業(yè)；最后，激勵(lì)的手段很多，并非僅僅只有提高工資這么一個(gè)手段。馬斯洛、赫茨伯格、斯金納都對激勵(lì)做了詳盡的分析，基本結(jié)論是不同的員工需要不同的激勵(lì)手段、各種激勵(lì)手段都有其局限性。

通過對工業(yè)化以來管理發(fā)展史上重要理論的回顧，我們發(fā)現(xiàn)激勵(lì)問題其實(shí)是一個(gè)古老的話題。第一，激勵(lì)的本質(zhì)應(yīng)該是使得員工和企業(yè)共坐一條船，齊心協(xié)力共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；換言之，激勵(lì)的本質(zhì)應(yīng)該就是使得員工將精力放在工作上，而不是放在個(gè)人利益的計(jì)較上。第二，好的激勵(lì)體系應(yīng)該表現(xiàn)為三個(gè)方面，一是激勵(lì)企業(yè)需要的員工，二是激勵(lì)員工將精力放在企業(yè)所需要的工作上，三是企業(yè)能夠充分利用員工的工作成果。

二、設(shè)計(jì)院激勵(lì)體系的構(gòu)建

成功的激勵(lì)體系需要滿足員工的需求。為此，在優(yōu)化設(shè)計(jì)院的激勵(lì)體系時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注知識型員工的需求。通過調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)院的薪酬水平在整個(gè)社會(huì)中處于較高的地位，而知識型員工除了物質(zhì)激勵(lì)以外，更加需要成就感、各種認(rèn)可和職業(yè)發(fā)展的滿足。赫茨伯格告訴我們，成就感和認(rèn)可等內(nèi)部因素往往是讓員工滿意的因素，而不是讓員工不滿意的因素；薪酬、工作條件等外部因素是讓員工不滿意的因素，而不是滿意的因素。

將眼光聚焦到國際優(yōu)秀設(shè)計(jì)咨詢公司，可以發(fā)現(xiàn)他們很少采取產(chǎn)值掛鉤的模式，而是采取年薪制的薪酬模式，促進(jìn)員工的精力放在工作上，讓員工從工作上得到內(nèi)在的滿足；同時(shí)輔以高效的績效氛圍和靈活的福利制度，充分體現(xiàn)業(yè)績的需求和人性的尊重。

那么，目前國內(nèi)的設(shè)計(jì)院該如何構(gòu)建適合其自身發(fā)展階段的激勵(lì)方案呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需要，建立起適合知識型員工的激勵(lì)方案，可以考慮采取三步走的方式，逐步實(shí)現(xiàn)良好的激勵(lì)效果，如下圖1所示：

圖1 國內(nèi)設(shè)計(jì)院激勵(lì)體系的構(gòu)建

近期，應(yīng)在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上完善薪酬要素，逐步納入考核，保證薪酬制度的平滑過渡。在具體實(shí)施過程中，要明確企業(yè)的發(fā)展方向，明確到底需要激勵(lì)哪些員工，將部分薪酬要素與全面的考核掛鉤，逐漸降低產(chǎn)值掛鉤的獎(jiǎng)金比例，將設(shè)計(jì)人員引導(dǎo)向企業(yè)所需要的工作，即全面的設(shè)計(jì)質(zhì)量、技術(shù)水平和產(chǎn)值的提升上。例如可以將月獎(jiǎng)金與產(chǎn)值掛鉤，而逐步增加與全面考核掛鉤的年終獎(jiǎng)金比例，如下表1所示：

表1 某設(shè)計(jì)院薪酬方案

中期，應(yīng)逐步完善考核體系，明確相關(guān)考核內(nèi)容，培養(yǎng)各級管理者的業(yè)績管理能力，逐步建立高效的業(yè)績氛圍（如圖2）。

圖2 逐步完善設(shè)計(jì)企業(yè)考核體系

遠(yuǎn)期，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，可以將薪酬要素簡單化為工資和獎(jiǎng)金兩塊，強(qiáng)化企業(yè)的績效氛圍，使各級管理者真正負(fù)起為員工設(shè)立目標(biāo)、指導(dǎo)員工工作提升的業(yè)績管理職責(zé)。與此同時(shí)，逐步豐富福利體系，通過靈活的福利政策給予員工人性化的激勵(lì)。例如，很多跨國企業(yè)都采用了菜單福利計(jì)劃的管理模式，一方面使得員工能根據(jù)自身需要挑選福利項(xiàng)目，另一方面，將一些特別福利項(xiàng)目的額度和員工績效結(jié)果充分掛鉤，在體現(xiàn)人性化關(guān)懷的同時(shí)又強(qiáng)化了企業(yè)的績效氛圍（如圖3）。

圖3 某設(shè)計(jì)院的菜單福利計(jì)劃

通過以上分析，筆者認(rèn)為設(shè)計(jì)院在構(gòu)建高效的激勵(lì)體系時(shí)，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段，明確激勵(lì)哪些員工，分階段的、逐步構(gòu)建高效的業(yè)績管理體系，逐步降低僅與產(chǎn)值掛鉤的獎(jiǎng)金比例，逐步構(gòu)建起多樣化、人性化的菜單福利體系。

作者丨柴旻，原上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢師

塑造設(shè)計(jì)院的“雷尼爾效應(yīng)”

原創(chuàng) 2016-12-13 郭剛 

文/郭剛（勘察設(shè)計(jì)前沿專欄作者）

“21世紀(jì)最貴的是什么？人才！”如果我們認(rèn)真審視國內(nèi)各行各業(yè)的高級人才市場，就會(huì)發(fā)現(xiàn)上述的話不是一句用來搞笑的“包袱”，而切切實(shí)實(shí)地反映了人才市場的狀況。對于我國的勘察設(shè)計(jì)行業(yè)而言，近幾年是企業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。受益于國家良好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和持續(xù)增長的固定資產(chǎn)投資，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)近幾年得到了長足的發(fā)展，這對企業(yè)的管理體系和人力資源也提出了越來越大的挑戰(zhàn)，因此，吸引、留住企業(yè)持續(xù)發(fā)展所需的核心員工成為了企業(yè)管理的重中之重。

那么，應(yīng)該采取什么樣的管理手段來吸引、留住核心員工呢？我們可以從分析員工的需求入手來考慮設(shè)計(jì)、完善企業(yè)的激勵(lì)體系。有個(gè)經(jīng)典的馬斯洛需求模型將人的需求分為五個(gè)層面：最低一個(gè)層面是生理需求，對應(yīng)的激勵(lì)要素是工資——企業(yè)必須為員工提供基本的生活保障；第二個(gè)層面的需求是安全感，對應(yīng)的激勵(lì)要素是福利——企業(yè)應(yīng)為員工提供豐富的福利菜單加強(qiáng)其保障；第三個(gè)層面的需求是歸屬感，對應(yīng)的激勵(lì)要素即包括獎(jiǎng)金——企業(yè)應(yīng)該對員工的工作表現(xiàn)及時(shí)認(rèn)可，也包括企業(yè)的良好氛圍給員工的歸屬感；第四個(gè)層面的需求是尊重需要，對應(yīng)的激勵(lì)要素即企業(yè)應(yīng)該為員工建立職業(yè)發(fā)展通道——根據(jù)員工的能力和業(yè)績給予其發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足其尋求尊重的需求；最高一個(gè)層面的需求是個(gè)人實(shí)現(xiàn)，對應(yīng)的激勵(lì)要素即包括中長期激勵(lì)——用以對做出杰出成績的核心員工的激勵(lì)，也包括企業(yè)給予杰出員工的各類榮譽(yù)。（如圖1）綜上所述，可以看到，激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該是多層面多種類的，即包括物質(zhì)激勵(lì)要素——工資、獎(jiǎng)金、福利、中長期激勵(lì)等，也應(yīng)該包括各類非物質(zhì)激勵(lì)要素——職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)體系、企業(yè)氛圍等，以滿足員工的不同需求。物質(zhì)激勵(lì)要素的設(shè)計(jì)與具體企業(yè)的支付能力和發(fā)展階段有一定關(guān)系，而非物質(zhì)激勵(lì)要素對于吸引、留住核心員工同樣重要。

圖1 馬斯洛的需求論與激勵(lì)要素的關(guān)系

勘察設(shè)計(jì)行業(yè)的員工是典型的知識型員工。不同于其他類型的員工，知識型員工有著以下明顯的特點(diǎn)：

1.  知識型員工要求授權(quán)賦能，他們不滿足成為組織中的一顆螺絲釘，與流水線上的操作工人被動(dòng)地適應(yīng)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)相反，知識型員工更傾向于擁有一個(gè)自主的工作環(huán)境，期望工作內(nèi)容豐富化、多樣性。

2.  在知識型企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊了，企業(yè)所有者與員工雙方不僅僅是上下級關(guān)系，更多地是一種合作伙伴關(guān)系。需要采用溝通、重視、信任、承諾、支持、合作等一系列新的管理準(zhǔn)則來維系雙方之間的關(guān)系。

3.  知識型員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并強(qiáng)烈期望得到組織和社會(huì)的認(rèn)可，正是由于這種強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)使知識型員工高度關(guān)注自身的職業(yè)發(fā)展。

美國西雅圖的華盛頓大學(xué)準(zhǔn)備修建一座體育館。消息傳出，立刻引起了教授們的反對。校方迫于壓力最終順從了教授們的意愿，取消了計(jì)劃。教授們?yōu)槭裁磿?huì)反對呢？原因是校方選定的位置是在校園的華盛頓湖畔，體育館一旦建成，恰好擋住了從教職工餐廳窗戶可以欣賞到的美麗湖光。為什么校方又會(huì)如此尊重教授們的意見呢？原來，與美國教授平均工資水平相比，華盛頓大學(xué)教授的工資一般要低20%左右。教授們之所以愿意接受較低的工資，而不到其它大學(xué)去尋找更高報(bào)酬的職位，完全是出于留戀西雅圖的湖光山色：西雅圖位于太平洋沿岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋布，天氣晴朗時(shí)可以看到美洲最高的雪山之一－雷尼爾山峰。教授們?yōu)榱嗣篮玫木吧�而犧牲更高的收入機(jī)會(huì)，被華盛頓大學(xué)的教授們戲稱為“雷尼爾效應(yīng)”。這表明，華盛頓大學(xué)教授的薪酬，80%是以貨幣形式支付的，20%是由良好的自然環(huán)境補(bǔ)償?shù)�。美麗的西雅圖風(fēng)光可以留住華盛頓大學(xué)的教授們，企業(yè)也可以用“美麗的風(fēng)光”來吸引和留住關(guān)鍵人才，這些就是關(guān)鍵的非物質(zhì)激勵(lì)要素。

那么，應(yīng)該如何構(gòu)建適合設(shè)計(jì)院知識型員工的非物質(zhì)激勵(lì)模型，塑造企業(yè)的“雷尼爾效應(yīng)”呢？筆者認(rèn)為，應(yīng)該從三個(gè)方面入手。

一、以共同的夢想凝聚人心

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為企業(yè)設(shè)定一個(gè)激勵(lì)人心的愿景，讓員工愿意為之奮斗。“人們并不會(huì)因?yàn)橛兄�良好的工作環(huán)境而團(tuán)結(jié)在一起，他們是為了共同的奮斗目標(biāo)而在一起。”如果員工發(fā)現(xiàn)自己的目標(biāo)和價(jià)值觀與公司緊密相連，這會(huì)增強(qiáng)他們對工作的使命感，提升敬業(yè)度。

某國際咨詢機(jī)構(gòu)曾經(jīng)做過一個(gè)最佳企業(yè)雇主研究，上榜的企業(yè)都有著很高的員工滿意度和很低的核心員工流失率。研究表明，這些最佳企業(yè)雇主總是確保員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相當(dāng)了解。最佳企業(yè)雇主中，89%的員工（與之相比，其余未上榜公司為65%）對企業(yè)目標(biāo)有著正確的理解；88%的員工（其余未上榜公司為65%）完全支持這些目標(biāo)；74%的員工（其余未上榜公司僅為38%）理解自己日常工作對企業(yè)運(yùn)作成功的重要性。

而我們常�？梢钥吹酱蠖鄶�(shù)企業(yè)還不重視戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，而有些企業(yè)即使有了戰(zhàn)略規(guī)劃，也認(rèn)為這是企業(yè)中高級管理者的事情和商業(yè)機(jī)密，更多的把它鎖在文件柜里，而忽視了將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)自上而下進(jìn)行宣貫，讓各級員工都了解自己的工作對于企業(yè)發(fā)展的意義。

要做到“以共同的夢想凝聚人心”并非易事，應(yīng)該特別注重解決好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

1.在企業(yè)內(nèi)建立組織成員能夠認(rèn)同的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值體系，指明企業(yè)的近期、中期和遠(yuǎn)期的發(fā)展方向和具體目標(biāo)，使各級員工對所從事的工作能夠建立必要的榮譽(yù)感和責(zé)任感。

2.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該向各級員工清晰而明確地陳述實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值體系要求所必須承受的壓力和付出的代價(jià)。

3.實(shí)行目標(biāo)管理，建立起員工績效和工資、獎(jiǎng)金、晉升之間的聯(lián)系，以各種方式承認(rèn)績效突出的員工在組織中的地位。

二、創(chuàng)建良好的企業(yè)氛圍

針對知識型員工對于尊重和授權(quán)的需求，企業(yè)應(yīng)該在規(guī)范管理體系的基礎(chǔ)上，建立良好的授權(quán)體系，實(shí)現(xiàn)分散式管理而非等級式管理，充分發(fā)揮員工工作的獨(dú)立性和自主性，努力創(chuàng)建和諧的工作環(huán)境和自主的工作氛圍。

開拓多樣化的溝通渠道，讓員工有參與公司管理和發(fā)表意見的機(jī)會(huì)。近年來，在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨(dú)立的辦公室）和“走動(dòng)辦公”等模式都是為了增加公司各層級之間的溝通機(jī)會(huì)，以隨時(shí)隨地落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略管理。改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時(shí)，各級管理人員和員工都應(yīng)該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。

三、重視員工的職業(yè)發(fā)展

知識型員工特別重視自身的職業(yè)發(fā)展。國內(nèi)外的類似調(diào)查研究都說明，在知識型員工最關(guān)心的前三位因素中，個(gè)人的職業(yè)發(fā)展都排在了第一位（國外）和第二位（國內(nèi)）。
 

落實(shí)知識型員工的職業(yè)發(fā)展應(yīng)該注意以下方面：

1．重視員工的工作分配。員工工作能力和經(jīng)驗(yàn)的提升途徑主要來源于工作，因此企業(yè)應(yīng)該提供員工有意義和有挑戰(zhàn)性的工作。同時(shí)，通過一系列的制度安排（例如輪崗、工作角色變換等），促進(jìn)員工工作內(nèi)容的擴(kuò)大化和豐富化。

2．建立完善的培訓(xùn)體系，幫助員工進(jìn)行能力提升。針對不同層次不同職能的崗位工作，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該考慮設(shè)置豐富的培訓(xùn)課程體系，并通過內(nèi)部講師團(tuán)隊(duì)的建設(shè)以及外部培訓(xùn)資源的結(jié)合，有效的實(shí)施各類培訓(xùn)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。

3．關(guān)心員工的職業(yè)發(fā)展。勘察設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景需要為員工設(shè)計(jì)好職業(yè)發(fā)展通道，并且通過建立員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和輔導(dǎo)機(jī)制（例如導(dǎo)師制），關(guān)注每一個(gè)員工的成長。

作者丨郭剛，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司高級合伙人

來源：勘察設(shè)計(jì)前沿(psd-02)

BIM今后的趨勢是歸進(jìn)施工總承包還是設(shè)計(jì)總承包？

2016-12-11 林治陽 

作者：林治陽
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來源：知乎
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本人做個(gè)幾個(gè)經(jīng)典的BIM項(xiàng)目，現(xiàn)在也準(zhǔn)備申請國外BIM的博士。
 

我先來介紹下現(xiàn)階段國內(nèi)BIM的使用情況，學(xué)校的科研情況就不說了，估計(jì)題主也沒興趣知道。
（1）施工企業(yè)：施工企業(yè)BIM用的多，介入時(shí)間（特指BIM竣工模型）多在機(jī)電管線安裝前，使用MEP功能來解決管線安裝的問題，這也是施工單位使用BIM最主要的功能。至于4D模擬、裝修方案等雖然也在用，但對施工單位來說并不是最核心的部分。而至于如今BIM的造價(jià)算量功能，就算是廣聯(lián)達(dá)這種，其實(shí)際效果也只能是呵呵，因?yàn)閷?shí)際工程是有損耗的，有些損耗量是無法避免的（如鋼筋的截取，你做施工的應(yīng)該懂的），但廣聯(lián)達(dá)這種算量軟件就算不出，所以施工單位不是很待見這種算量算價(jià)軟件。

（2）設(shè)計(jì)院：對設(shè)計(jì)院來說，BIM其實(shí)有點(diǎn)雞肋，因?yàn)闊o論是從使用習(xí)慣還是投入產(chǎn)出比來說BIM都不是一個(gè)很好的選擇。當(dāng)然也有部分設(shè)計(jì)院使用BIM（如西北院等），他使用BIM多是為了檢驗(yàn)自己的設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，減少返工率，但大部分設(shè)計(jì)院還是習(xí)慣用SU和CAD。就算是做能耗分析和光照分析，SU也可以導(dǎo)入分析軟件。

（3）業(yè)主方：很多業(yè)主方都很重視BIM，但他們中的絕大多數(shù)都沒有一個(gè)清晰的思路去運(yùn)用BIM。以萬科為例，萬科提倡BIM（話說他們那個(gè)BIM中心的logo還是我們設(shè)計(jì)的→_→）是想將建設(shè)過程完全標(biāo)準(zhǔn)化，建設(shè)管控不會(huì)因?yàn)槿说膶�業(yè)知識差別而產(chǎn)生差距，雖然他們同德國的RIB公司進(jìn)行合作，但至今也沒有一個(gè)很清晰的思路和規(guī)劃出來，也不知道如何使用BIM進(jìn)行采購、設(shè)計(jì)、建設(shè)、合同等方面的管控。萬科這種代表了大部分有興趣使用BIM的業(yè)主方的BIM使用現(xiàn)狀，即不成熟。當(dāng)然也有成熟的案例，如中國尊項(xiàng)目，我下面還會(huì)說這個(gè)項(xiàng)目。

（4）咨詢單位：咨詢單位使用BIM的一般有兩種，一是BIM咨詢公司（如RIB）公司；二是造價(jià)咨詢公司。前一種毋庸置疑，BIM是他們的飯碗；后一種也有越來越多的人使用BIM，因?yàn)槠渲庇^，而且對于造價(jià)咨詢公司來說，雖然BIM軟件很有問題，但還是可以幫他們節(jié)省一些工作量，發(fā)現(xiàn)問題的話他們也可以修改。

國內(nèi)BIM應(yīng)用情況大致如下�，F(xiàn)在言歸正傳來回答題主的問題。
BIM以后的趨勢，不是EPC，也不是DB或者DBB，而將是IPD模式。
什么是IPD模式呢？簡單來說，就是在開始動(dòng)工前，業(yè)主就召集設(shè)計(jì)方、施工方、材料供應(yīng)商、監(jiān)理方等各方面一起做出一個(gè)BIM模型，這個(gè)模型是竣工模型，即所見即所得，最后做出來就是這個(gè)樣子。然后各方就按照這個(gè)模型來做自己的工作就行了。

在這種模式下，施工過程中是不需要再返回設(shè)計(jì)院改圖，材料供應(yīng)商也不會(huì)隨便更改材料進(jìn)行方案變更。這種模式雖然前期投入時(shí)間精力多，但是一旦開工就基本不會(huì)再浪費(fèi)人、財(cái)、物、時(shí)在方案變更上。最終結(jié)果是可以節(jié)約相當(dāng)長的工期和不小的成本。

這種模式在日本、美國、澳大利亞等發(fā)達(dá)國家都已經(jīng)普及，歐洲進(jìn)展要慢一點(diǎn)。

但在國內(nèi)，這還有相當(dāng)長的一段路要走。因?yàn)?/strong>
（1）BIM是一把手項(xiàng)目。即BIM想要做的好，發(fā)揮它應(yīng)有的效果（節(jié)省成本、節(jié)約工期、方便管控等等），必須需要一個(gè)強(qiáng)有力的一把手去推動(dòng)。為什么？因?yàn)閷�絕大部分的施工單位及分包商來說，方案變更才是其賺錢的最重要手段。BIM的一個(gè)重要價(jià)值就是避免變更。題主感興趣的話可以去了解一下中國尊項(xiàng)目，它應(yīng)該算是國內(nèi)BIM應(yīng)用的極致，之所以能達(dá)到極致就是因?yàn)槠錁I(yè)主（其實(shí)主要是羅能鈞）擁有很好的BIM意識和BIM水平，所以他們在管線碰撞檢測、能耗分析、施工模擬（他們的這個(gè)做的相當(dāng)經(jīng)典哦）、智能通風(fēng)（以后設(shè)計(jì)院在這個(gè)方面將會(huì)越來越多地使用BIM）等領(lǐng)域都做的很好。