新常態(tài)下勘察設計企業(yè)的戰(zhàn)略變革如何有效落地
來源： 勘察設計前沿(psd-02)
文/孫浩（勘察設計前沿專欄作者）
隨著國家宏觀經濟的調整和結構轉型，大多數(shù)勘察設計企業(yè)都普遍感受到市場的壓力，較多的近兩年的經營業(yè)績有所下滑，部分企業(yè)下滑的幅度較大甚至面臨生存的危機。面臨業(yè)績的下滑，企業(yè)多將原因歸于外部環(huán)境的變化。誠然，外部環(huán)境的變化是影響業(yè)績的重要因素之一，但是，為何同樣的市場環(huán)境下，仍然也有企業(yè)增長呢? 或者，為何有的企業(yè)業(yè)績僅僅稍有影響但有的企業(yè)卻劇烈下滑呢？
每一次地震發(fā)生，并非所有的房屋都會倒塌；每一次臺風經過，并非所有的樹木都會被風吹倒；臺風或者地震的發(fā)生是必然的，就如經濟周期的波動及市場的變化也是必然的。所以，就企業(yè)而言，真正決定企業(yè)能否有效抗擊外部市場波動與變化的還是企業(yè)的內因，看企業(yè)是否具備抵御外部市場風險和波動的能力，筆者認為這種抵御市場波動的關鍵能力，就是戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。
應該說大多數(shù)企業(yè)在若干年前已經有關于當前的戰(zhàn)略規(guī)劃，至少都曾對當前有前瞻性的思考，如果當年的規(guī)劃能夠有效實施，對市場的變化與波動做好應對之策，在當前市場發(fā)生波動的時候，企業(yè)面對的更多可能不是壓力與危機，反而更多是機遇。市場的演變總是在不斷進化的，市場需求總是呈現(xiàn)周期性地波動，打造戰(zhàn)略執(zhí)行能力就成為企業(yè)在未來市場波動時期能夠把握機會的關鍵。那么，如何打造戰(zhàn)略執(zhí)行能力？根據(jù)筆者多年咨詢經驗與在企業(yè)的實踐經驗，建議行業(yè)內企業(yè)可以從以下幾個方面開展工作。
第一，制定的戰(zhàn)略必須具有較高的可執(zhí)行性，這是戰(zhàn)略得以有效實施的前提。
戰(zhàn)略的可執(zhí)行性的提高可以從兩個方面著手，一方面是戰(zhàn)略制定過程的員工參與度，雖然基層員工或許并沒有較高的戰(zhàn)略思維的高度，但讓員工更多地參與，可以使員工充分了解外部環(huán)境的變化及企業(yè)戰(zhàn)略轉型的緊迫性，從而可以提高員工在戰(zhàn)略執(zhí)行階段的支持力度；另一方面，在制定戰(zhàn)略方向和目標的同時，需要深入考慮實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的策略，評估實施策略所需要的資源，避免制定出空中樓閣式的好看不中用的戰(zhàn)略規(guī)劃。要實現(xiàn)此目的，戰(zhàn)略地圖是較好的應用工具。
戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)這兩個平衡計分卡的創(chuàng)始人創(chuàng)建的戰(zhàn)略制定工具。在對實行平衡計分卡的企業(yè)進行長期的指導和研究的過程中，兩位管理大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達成共識。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。通過繪制戰(zhàn)略地圖，企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者可以制定出更詳細具體且更具有可行性的實施策略，從而提高戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性。
第二，要戰(zhàn)略有效落地，必須建立健全戰(zhàn)略管理的功能。
戰(zhàn)略管理功能有效發(fā)揮的重點在各級管理層的職責界定與實際投入。職責方面，最高層的管理者負責總體戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行監(jiān)控，需要投入較多的時間關注戰(zhàn)略制定及關鍵策略的執(zhí)行督促；各業(yè)務及職能模塊的高級管理者負責自身業(yè)務及管理領域的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行監(jiān)督，中級管理者及基層員工更多的是參與戰(zhàn)略制定并重在執(zhí)行。根據(jù)一項調研，百分之八十以上的戰(zhàn)略實施效果不理想的主要原因之一是各級管理者真正投入在戰(zhàn)略管理方面的時間較少，戰(zhàn)略管理這樣核心的功能最終淪為一項文案工作。加強完善戰(zhàn)略管理的功能可以根據(jù)設計院的不同規(guī)模采用不同的方法，中小型的設計院未必需要設立專門的部門，但是功能要落實在具體的部門和崗位，且需要有明確的工作要求以確保中高級管理人員對戰(zhàn)略管理的關注和實際推進，大型設計院及集團化的勘察設計企業(yè)則可能需要設立專門的部門，至少需要專門的崗位負責戰(zhàn)略管理的功能。
第三，戰(zhàn)略有效落地的關鍵點在于過程管理。
戰(zhàn)略管理的職責明確后，戰(zhàn)略落地成功的關鍵點就在于對戰(zhàn)略執(zhí)行進行有效地過程管理了。據(jù)《財富》雜志在調查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，估計為70%，企業(yè)戰(zhàn)略失敗的問題并不是因為戰(zhàn)略本身不好，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的不好”，如何提升企業(yè)執(zhí)行力，在著名的管理學者拉里.博西迪和拉姆.查蘭的暢銷書《執(zhí)行-如何完成任務的學問》給出了較好的參考框架，即從人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程三大核心流程出發(fā)，通過一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論，質疑，堅持不懈的跟進，以及責任的具體落實來實現(xiàn)。
在具體實踐中，企業(yè)需要設計和建立有效的過程管理工具，如定期的戰(zhàn)略執(zhí)行會議、重點策略的跟蹤報告等都是較好的方法。筆者服務過的一家企業(yè)把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃編制成工作手冊，定期檢查回顧各項戰(zhàn)略目標和行動舉措的執(zhí)行情況作為管理層會議的一項重要內容，這種方法保證了各級管理者對戰(zhàn)略執(zhí)行的重視，保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，實現(xiàn)了很好的效果。
第四，建立戰(zhàn)略績效管理體系是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)保障。
績效管理是戰(zhàn)略管理落地的重要手段，也是企業(yè)管理的難題。根據(jù)筆者對行業(yè)內企業(yè)的了解，目前大多數(shù)企業(yè)的績效管理的建設和運作情況并不理想。企業(yè)要想實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型應對中長期的市場變化，就必須實施戰(zhàn)略績效管理。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是實施戰(zhàn)略績效管理十分有效的工具。具體實施時建議可以采用如下的方法：
首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，設定清晰、明確的戰(zhàn)略選擇。如企業(yè)要進行總承包的轉型，或者進行多元化的發(fā)展。第二步，需要根據(jù)確定的戰(zhàn)略選擇和尋找關鍵業(yè)績領域。明確戰(zhàn)略選擇后，平衡積分卡的客戶層面開始展開，從戰(zhàn)略落地的策略上尋找關鍵績效領域，如要實施多元化需要新業(yè)務領域的業(yè)績及客戶數(shù)量等；從而提出為實現(xiàn)此業(yè)績產出，需要在內部流程和人才發(fā)展等方面的支持領域的績效要求。這樣在企業(yè)高層及戰(zhàn)略管理部門的協(xié)調下，促進各部門之間的合作和配合，形成各個業(yè)績領域的內在的、相互鏈接的行動方案。第三步，根據(jù)這些行動方案的業(yè)績產出，設計關鍵業(yè)績指標。設計績效指標時一方面指標數(shù)量不宜過多，另一方面要評估所設計指標的數(shù)據(jù)收集成本。
在推行戰(zhàn)略績效管理體系的時候，需要企業(yè)中高層管理者深入?yún)⑴c戰(zhàn)略地圖的設計、關鍵業(yè)績領域的劃分關鍵業(yè)績指標的設計，這樣可以保障管理者能夠深入理解企業(yè)戰(zhàn)略與策略，可以在各個業(yè)務部門的層面上形成對戰(zhàn)略選擇的支撐體系。另外，具體實施時，根據(jù)企業(yè)管理人員的水平及管理基礎，可以采用先簡后繁的策略，先注重體系的可操作性，再逐步追求體系的完善性。
總之，要提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，需要同時對戰(zhàn)略制定過程及戰(zhàn)略執(zhí)行的過程這兩個環(huán)節(jié)進行考慮，并通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理的有效結合，形成戰(zhàn)略績效管理體系，用體系保障戰(zhàn)略最終落地才是最終的管理目標。
作者丨孫浩，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司合伙人
“狼來了”怎么辦——問答設計項目風險管理
文/張春雨（勘察設計前沿專欄作者）
一、狼來了的提問
“狼來了”這個作為典型案例教育孩子誠實的故事家喻戶曉，但當對設計項目風險管理有所了解后，筆者發(fā)現(xiàn)這個故事帶給項目管理實踐者的，應當是一些新的思考。
首先，村莊周圍有狼且出沒時間不詳。狼屬猛獸，一旦殺入羊群會給人帶來財產損失甚至生命危險。而風險對于設計項目來說，也同樣如此。美國人馬克思·懷德曼把項目風險定義為某一事件的發(fā)生給項目目標帶來不利影響的可能性。不論是設計工作本身還是包括業(yè)主、合同、社會環(huán)境等在內的各項內外部風險因素，都會給項目帶來難以估計的損失。小的如利率、匯率變更影響項目成本，帶來經濟損失，大的如利比亞動亂等甚至可能導致人員傷亡及項目的被迫中止。設計項目會遇到哪些“狼”、有多少、又會在何時出現(xiàn)呢？這是帶給項目管理人員的第一個思考。
其次，人們得到關于狼來了的警示，會群起而攻之。此處的關鍵詞有二：一為警示，牧童的呼喊雖是謊言，但當“狼”真的來了，報警的確是減少羊群損失的最佳手段；一為群毆，惡狼危害的不止是牧童一人的羊群，可能繼而為禍鄉(xiāng)里，并且以一己之力勇斗惡狼一般也只會出現(xiàn)在武松打虎式的英雄橋段中，因而鄉(xiāng)親自發(fā)且群體性的聚集起來對抗惡狼。在設計項目管理過程中，鑒于風險給項目帶來諸多不利影響，因而在風險發(fā)生之前或發(fā)生之初進行預警便顯得尤為重要。風險的多樣性使得第一時間發(fā)現(xiàn)風險的可能是項目組的任何成員。面對可能的風險，無論是誰能否解決問題都應當向牧童學習，及時且大聲的喊出“狼來了”。而對項目管理來說，問題在于如何發(fā)現(xiàn)“狼”？如何在聽到“狼來了”的報警后讓項目組的相關人員都迅速的了解這一危險？同時，對采用矩陣式項目管理模式的設計項目而言，項目組的臨時性、職責分工的專業(yè)性使得項目成員對于風險因素可能給項目帶來的不利影響了解的并不全面，譬如由專業(yè)設計標準的變化或設計漏項等而影響專業(yè)間互提資料，進而影響項目進度、各相關專業(yè)室人員配置計劃和項目成本的變化，類似問題也不是專業(yè)設計人員或計劃員可以獨自解決的。因此，面對風險，項目組在得到預警后需要組織所有相關人員“群毆”惡狼。如何制定參與“群毆”的人員配備以及采取什么措施來化解風險？這是項目管理人員在風險管理中的又一難題。
第三，牧童的最后一次報警無人理睬是誰之過？以常理度之，自然是牧童謊言所致，如換至項目管理的情境下，卻是另一番結論。村民對風險警告的置若罔聞才是這則故事中當真需要批判的關鍵。項目風險管理并不是可有可無的配角，也不是三天打魚兩天曬網(wǎng)的面子工程，而是寧可錯殺三千絕不放過一個的必殺令。因此，面對風險，應當以怎樣的態(tài)度去面對？又應當怎樣保證風險管理不出疏漏呢？這是“狼來了”的故事帶給項目管理人員的最后的疑問。
二、回答
“狼來了”帶來的這幾個問題，美國的項目管理協(xié)會（PMI）在其開發(fā)的項目管理知識體系PMBOK2000中給出了答案。項目風險管理的內容包括項目風險管理計劃、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計劃和風險監(jiān)督與控制。在執(zhí)行過程中，項目風險管理可以簡化為風險識別、風險度量、制定應對措施和風險監(jiān)控四個步驟。
問題1：“狼”在哪？“狼”有多少以及何時出現(xiàn)？
“狼”在哪的問題就是風險識別，也是風險管理的第一步。風險識別主要有頭腦風暴法、德爾菲法以及情景分析法等。由于設計項目專業(yè)性很強，風險類型也相對固定，因此，設計院應根據(jù)自身項目類型特點，組織專家開展項目風險研究課題，結合以往項目經驗建立較為完善的風險庫，采取一次建立逐步完善的辦法，定期根據(jù)項目風險管理實踐對風險庫進行補充和修訂，以保證風險識別的有效性。下圖1為某設計院設計項目風險庫分類示例。
圖1 某設計院設計項目風險庫分類
如圖所示，設計項目風險可按內外部風險因素來劃分，當然這只是劃分方式之一，也可以按風險是靜態(tài)或動態(tài)、風險是否可控來劃分。采取何種劃分形式并不重要，因為目的是一致的，即保證風險識別的全面性，保證對已認知風險不遺漏，新風險因素及時補充，以此為綱規(guī)范風險識別工作。
“狼”有多少以及何時出現(xiàn)？則是風險管理的第二步，即風險評估。項目風險評估是指在項目的全生命周期內對項目風險進行連續(xù)的分析，為有效地控制風險提供依據(jù)。在風險識別基礎上，風險評估需要確定發(fā)生問題的可能性以及由此造成的結果，其目的在于確定風險幾率和風險等級。有許多方法有助于風險評估，如網(wǎng)絡計劃技術(VERT和PERT等)和壽命周期費用(LCC)模型等。設計項目組應組織專家對在風險識別階段得出的風險因素進行評級，為下一階段風險管理措施的制定做準備。
問題2：發(fā)現(xiàn)“狼”后該怎么辦？
這一問題描述的即是項目風險管理中的風險控制措施制定。在對風險進行了評估與度量，確定了“狼”的種類、數(shù)目以及危險程度后，項目管理人員需要制定出從風險發(fā)現(xiàn)到應對的一系列有效的控制措施，防止風險發(fā)生后自亂陣腳。由于風險的不確定性，項目組應首先建立項目預警及報警機制，在風險發(fā)生前或發(fā)生之初，確保項目風險管理負責人員全面詳實的了解情況，并組織相關人員應對。其次是風險應對措施的制定，常見措施主要有風險規(guī)避、風險緩解、風險轉移三種。面對風險，項目管理人員的第一選擇應該是風險規(guī)避，即采取措施防止風險的發(fā)生；如無法規(guī)避，則采取措施緩解，比如選取更為成熟、風險較小的技術方案、制定應急預案等等；如無法緩解，則應當盡量將風險對外轉移，減小風險對項目的影響，例如在分包合同中將風險轉移給乙方、購買設計責任保險等。上述措施并不是完全獨立，在處理項目風險的過程中可能會同時采取幾種方法疊加，以期將風險的影響控制到最小。而最后，在風險處理完成后，應當由風險管理負責人對風險處理過程及結果進行總結和分析，作為項目總結報告的一部分呈現(xiàn)，也為以后類似風險的發(fā)生提供寶貴的經驗。
問題3：面對“狼來了”的態(tài)度？
防患于未然是風險管理的核心要義。風險管理不是攻堅戰(zhàn)，而是一場出其不意的遭遇戰(zhàn)，麻痹大意者必受懲罰。為此，在項目風險管理過程中，必須建立起一套完整的風險管理制度，依靠管理的力量來嚴格監(jiān)督，明晰風險管理責任人，組織風險識別和評估小組，并對可能發(fā)生的風險制定風險管理計劃，而這也只是風險管理的一部分內容而已。類似于許多被放在桌上疏于實行的管理制度，風險管理也常常在項目的實施過程中被忽略，畢竟這并不是一項可以直接帶來產出的工作，但是其一旦發(fā)生便有可能帶來重大損失的特性，還需要項目管理人員以正確的態(tài)度來對待風險管理工作。
1. 項目風險管理是持續(xù)性的管理
毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中寫到“這只是萬里長征走完了第一步”，用于形容風險管理計劃在風險管理中的地位是最恰當不過的了。從項目啟動、項目實施到項目收尾，風險存在于項目管理的每一個階段，因此，自始至終，項目管理人員都應對風險管理工作保持高度認真的態(tài)度。對于企業(yè)而言，也要對項目風險管理持續(xù)重視。企業(yè)的重視不僅僅體現(xiàn)在對項目風險的監(jiān)控上，而項目結束后企業(yè)層面的風險管理工作也需要繼續(xù)開展，需要不斷的更新和完善項目風險庫，不斷的改進項目風險應對措施，為此后同類型項目的風險管理工作夯實基礎。
2. 項目風險管理是全員參與的管理
任何管理制度最終都必須落地實施才能見成效，項目風險管理也是同樣。項目風險管理工作不只是項目管理者的工作，也是每個項目成員擔負的責任。全員參與的意義在于：一是全員預警，項目全體成員共同開展風險管理工作，才能在第一時間將風險扼殺掉；二是全員應對，在應對風險的過程中，也同樣需要采取“群毆”戰(zhàn)術，動員項目組相關人員，群策群力來降低風險給項目帶來的不利影響，這是面對“狼來了”應有的態(tài)度。
3. 項目風險管理是警惕性的工作
一方面，風險可以分為可預見的風險及突發(fā)性風險。對于可預見風險，由于有著項目風險管理計劃的存在，因而一般來說對項目的影響可控。突發(fā)性風險往往屬于不可控風險，這就需要項目組成員在項目實施過程中時刻保持警惕性，當發(fā)現(xiàn)有可能產生風險時發(fā)出風險預警，對無預警發(fā)生的風險，及時通知項目風險管理責任人并啟動應急預案。另一方面，如在發(fā)生風險預警后風險并未發(fā)生，項目管理人員也應保持對風險的警惕態(tài)度，不能因為此項目風險未發(fā)生而在其他項目的風險管理工作中輕視這一風險因素。從這一角度來看的話，大喊“狼來了”的牧童倒算得上一位稱職的項目風險管理人員。
三、總結
風險管理對項目管理的作用，引用一句俗語來表述就是“風險管理不是萬能的，但沒有風險管理是萬萬不能的”。項目風險管理的工作是全民皆兵的遭遇戰(zhàn)，也是縱貫項目管理始終的持久戰(zhàn)，一不小心就是損兵折將甚至全軍覆沒。因此，企業(yè)和項目管理者必須時刻繃緊風險管理這根弦。有項目管理者抱怨說項目風險管理是“出力不討好”的麻煩事，風險的多樣性和突發(fā)性確實惹人惱火，不過這也正是項目管理工作的魅力所在。“與風險斗，其樂無窮”！
作者丨張春雨，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢總監(jiān)
來源： 勘察設計前沿(psd-02)
中小民營建筑設計企業(yè)管理提升之道
伴隨著房地產調控的日益常態(tài)化和市場的回落，民營建筑設計企業(yè)，特別是中小型設計公司人員和技術儲備不足、內部管理混亂等問題暴露的越來越明顯，“強基礎”、“練內功”成為諸多民營建筑設計公司現(xiàn)階段的主要任務。
文/趙偉（勘察設計前沿專欄作者）
一、中小民營建筑設計企業(yè)的特點
依據(jù)筆者的觀察以及參與的幾個民營建筑設計企業(yè)管理咨詢項目來看，中小民營建筑設計企業(yè)具有如下幾個特點：
1、從公司的發(fā)展歷程來看，盡管每個企業(yè)都有自己獨特的發(fā)展經歷，但總體來看，中小民營建筑設計企業(yè)主要有以下兩類：
（1）由事業(yè)單位改制而來。此類企業(yè)一般具有較長的歷史，伴隨著事業(yè)單位改制的浪潮，轉制成為全民營的設計企業(yè)。此類企業(yè)由于歷史積累較為深厚，具有較強的技術和較高的質量水平，人員儲備也較為豐富，內部各類規(guī)章制度相對比較健全。本文對此類民營建筑設計企業(yè)的內部管理提升不做重點闡述。
（2）純民營建筑設計公司，由一人或幾人“扯桿子拉隊伍”發(fā)展壯大而來，從最初的小團隊、工作室逐步發(fā)展壯大為建筑設計公司。本文將對此類建筑設計公司的內部管理提升做重點闡述。
2、從人員規(guī)模來看，中小民營建筑設計公司規(guī)模一般不超過300人，其中以100-200人的規(guī)模居多。此種規(guī)模一方面確保了公司的人員規(guī)模及儲備能夠承攬一些大型的項目，同時也確保公司有足夠的人手，不至于因人員流失特別是骨干員工的流失對公司的生產經營造成重大的影響。
3、從業(yè)務發(fā)展來看，中小民營建筑設計公司基本以所在地為主戰(zhàn)場，業(yè)務范圍基本以所在的省、市為主，外地的項目較少，沒有明確的區(qū)域發(fā)展布局。從業(yè)務類型看，中小民營建筑設計公司（特別是地處二三線城市的企業(yè)）主要以施工圖為主，帶方案的項目相對較少，并且大部分項目以住宅類為主，公建類項目所占比例較少。
4、從內部管理方面看，中小民營建筑設計公司基本屬于粗線條管理，公司內部缺少合理的管理人員，“重技術輕管理”的現(xiàn)象較為突出。在經營機制、內部分配、技術質量把控方面的制度、流程均不完善，公司“人治”大于“法制”，更多的是老板的“一言堂”。由于此類企業(yè)的創(chuàng)始人絕大多數(shù)是技術出身，具有較為濃重的技術情節(jié)，公司的領導往往既是公司的“業(yè)務經理”又是公司的“項目經理”，同時還是公司的“行政經理”，經營、生產、行政管理一肩挑的現(xiàn)象較為突出，管理責任難以有效下放，結果往往是公司的一把手在拉動公司的發(fā)展，公司的生死成敗全部寄托在領導一人身上。
二、中小民營建筑設計企業(yè)內部管理提升的訴求分析
“沒有不好的員工，只有不好的管理者”，這句話同樣適用于一個企業(yè)的管理，“沒有不好的企業(yè)，只有不好的企業(yè)管理者”。企業(yè)管理的好壞決定企業(yè)的成敗，在外部環(huán)境風云變幻之際，只有抓好企業(yè)的內部管理，才能從根本上提升企業(yè)的抗風險能力。總體說來，中小民營建筑設計公司內部管理提升的訴求主要有以下幾個方面：
1、實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的需要。為配合公司發(fā)展目標的實現(xiàn)，需要提升公司的內部管理水平，進而確保公司總體目標的實現(xiàn)�，F(xiàn)實來講，中小民營建筑設計企業(yè)中真正制定較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略并貫徹執(zhí)行的可以說是鳳毛麟角。
2、現(xiàn)實的問題逼迫企業(yè)不得不進行內部管理提升。中小民營建筑設計企業(yè)遇到的現(xiàn)實問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）生產組織模式的改變。專業(yè)所與綜合所是建筑設計企業(yè)一直徘徊的兩種選擇，更多的建筑設計企業(yè)選擇在兩者之間不斷調整，希望通過這種調整來解決之前所產生并積累的問題和矛盾。
（2）人員的流失。高流動率是建筑設計公司人力資源管理上面臨的最頭疼的問題，入職與離職是人事部門最主要的工作，人員流失的原因多種多樣，但內部管理，特別是薪酬分配、考核機制以及企業(yè)文化對員工的流動有著至關重要的影響。
（3）技術質量管理的要求。技術質量是建筑設計企業(yè)的根基，沒有良好的技術質量控制手段，就像奶粉中加入了有毒成分，輕則影響公司的品牌和聲譽，重則導致公司傾家蕩產，甚至鋃鐺入獄。
（4）業(yè)務轉型的需要。公司由施工圖設計向方案設計轉型，由設計公司向下游的項目管理延伸，由經營生產向投資型企業(yè)轉型等等都會對公司的內部管理提出更高的要求。
（5）區(qū)域拓展的需求。公司對外擴張后，如果設立了外部區(qū)域分支機構，也迫切需要建立起一整套經營管理和風險控制機制。
3、為了企業(yè)未來能夠實現(xiàn)良好的傳承，也有一些中小建筑設計企業(yè)未雨綢繆，提前規(guī)劃，對內部管理進行提升。這些企業(yè)主要有以下兩種考慮：
（1）為了企業(yè)能夠較好的傳承給下一任或下一代，需要對當前的內部管理進行規(guī)范，特別是在治理結構、長期激勵等方面需要進行規(guī)范和完善。
（2）為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的理想，回歸設計師的本質。在企業(yè)內部管理理順后，公司領導人可以將其交由職業(yè)經理人管理，這樣就可以擺脫日常事務的糾纏，安心做自己最喜歡又擅長的設計工作。
三、中小民營建筑設計企業(yè)內部管理提升之道
針對中小民營建筑設計企業(yè)當前的管理現(xiàn)狀，建議分步驟、分層次，逐步完善公司的內部管理水平，可以考慮分三階段來逐步完善。
階段一：基礎構建階段（1年）。組織結構與制度體系建設是基礎構建階段的工作重點。需要思考適合公司的組織結構、明確相關權責、完善各類人員職業(yè)發(fā)展序列、思考不同發(fā)展階段的人員規(guī)模及人員結構要求。同時，搭建好公司未來發(fā)展所需要的制度體系框架，重點完善部分核心制度，特別是薪酬分配、績效考核制度，逐步擺脫公司的“人治”現(xiàn)象，讓制度成為公司的第一裁判。
階段二：全面提升階段（1-2年）。在全面提升階段，需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，以達到統(tǒng)一思想、形成合力的目的。同時，需要在組織結構方面進一步完善提高，細化崗位職責和任職資格，持續(xù)推進人崗匹配。在人力資源管理方面，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進一步完善薪酬激勵和績效考核制度，同時細化人力資源管理的其它相關制度，構建支持企業(yè)規(guī)�；l(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理體系。這個階段的企業(yè)也需要高度重視制度和流程體系建設，通過流程進一步規(guī)范各類崗位的工作行為，提高生產經營效率。在技術質量管理方面，技術標準、技術規(guī)范、質量管理制度等方面的工作也需要企業(yè)投入專門的人力、物力來進一步完善，以在生產經營效率提升的同時確保質量和服務的穩(wěn)定性。在完善內部管理的同時，企業(yè)也應該思考如何完善公司的治理結構和長期激勵制度，為企業(yè)的長治久安奠定治理平臺。
階段三：持續(xù)改進階段。持續(xù)改進階段是全面提升階段的進一步提升。在持續(xù)改進階段，需要依據(jù)外部環(huán)境以及公司內部的優(yōu)劣勢變化對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行重新思考，對公司的組織結構進行相應的調整。在明確公司未來的發(fā)展方向并獲得有效的組織支撐后，需要通過公司的企業(yè)文化建設來達到凝聚人心、鼓舞士氣、統(tǒng)一公司價值觀的作用。
最后，以筆者服務過的某中小民營建筑設計公司案例作為結尾。巴菲特說過：“只有當潮水褪去時，才知道誰在裸泳!”伴隨著房地產調控的日益常態(tài)化和市場的回落，中小民營建筑設計企業(yè)人員和技術儲備不足、內部管理混亂等問題暴露的越來越明顯，為了支持企業(yè)未來的發(fā)展，“強基礎”、“練內功”成為諸多中小民營建筑設計公司現(xiàn)階段的主要任務，需要企業(yè)領導高度重視并著手進行。
xx設計公司內部管理提升總體計劃安排建議
第一階段：基礎管理提升階段（2013年）
戰(zhàn)略管理：通過戰(zhàn)略研討會等形式梳理明確未來發(fā)展思路，達到統(tǒng)一認識、明確發(fā)展方向、形成合力的作用
組織管控：對未來3年的組織架構進行系統(tǒng)規(guī)劃；明確建筑部和建筑工作室的發(fā)展定位和管理模式；提出職能建設的方向，優(yōu)化配置職能部門；完善設計人員分級體系；完善部門定崗定編，形成崗位說明書
運營系統(tǒng)：建立完善制度和流程體系框架，現(xiàn)階段重點完善項目管理相關制度和人力資源相關制度
人力資源：當前階段需要重點解決薪酬及績效考核中存在的相關問題
第二階段：內部管理全面提升階段（2014-2015年）
戰(zhàn)略管理：進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略梳理，形成明確的各項業(yè)務發(fā)展規(guī)劃與各項業(yè)務發(fā)展舉措，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，通過年度工作計劃、目標考核等方式確保各項戰(zhàn)略的實施
組織管控：進一步理順公司的組織結構；繼續(xù)完善相關職能建設（重點完善經營管理、品牌管理、財務管理等職能建設）
運營系統(tǒng)：組織各制度主導部門編制形成各項管理制度和管理流程；完善經營相關職能，逐步建立起公司與部門兩級經營平臺；完善項目管理制度，明確項目經理的責權利關系；充實技術管理條線人員配置，通過培訓、標準化建設、知識管理等手段逐步提高技術水平；完善質量管理體系，并建立獎懲制度；加強內部成本核算和分析能力，逐步培育財務分析、稅收籌劃等能力
人力資源：進行人力資源規(guī)劃；加強招聘管理工作，完善招聘標準與流程；結合職業(yè)發(fā)展通道體系設計培訓體系；逐步建立公司的中長期激勵機制；提煉完善企業(yè)核心價值觀，加強企業(yè)文化建設與宣貫
第三階段：精細化管理階段（2015-2016年）
戰(zhàn)略管理：建立一套科學、高效的戰(zhàn)略管理體系；對當前戰(zhàn)略進行評估、修正，著手開展下一周期戰(zhàn)略規(guī)劃
組織管控：根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和規(guī)模變化，對組織結構、崗位設置進行調整
運營系統(tǒng)：進一步理順各項管理制度及流程，對制度體系進行不斷的修訂和完善；加強行業(yè)發(fā)展趨勢研究及市場需求變化分析；完善客戶管理體系，提高客戶滿意度；構建品牌管理體系，系統(tǒng)規(guī)劃品牌建設工作；強化投資分析、風險管理等職能；規(guī)劃和構建適合于公司的信息化體系
人力資源：持續(xù)完善人力資源管理；持續(xù)開展企業(yè)文化建設工作，做到企業(yè)文化深入人心
作者丨趙偉，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢經理
來源： 勘察設計前沿(psd-02)
國企設計院改革丨張樺丨現(xiàn)代設計集團搭上資本運作的快車后會駛向何方
上�，F(xiàn)代建筑是一家老牌建筑設計企業(yè)，他曾經擔綱設計了國內眾多的城市地標。 在搭上了資本運作的快車后，他會駛向何方呢？
作為新中國最早成立的建筑設計企業(yè)，上�，F(xiàn)代建筑設計（集團）有限公司已有60多年歷史。它擔綱設計過3萬多項工程項目，承接了包括國家會展中心、世博中心、虹橋綜合交通樞紐、東方明珠電視塔、環(huán)球金融中心、金茂大廈、八萬人體育場等在內的大量標志性建筑的設計，主持或參與完成了70%以上的上海地標性建筑。在上海市國資國企改革的統(tǒng)一部署下，現(xiàn)代建筑設計集團借殼棱光實業(yè)，實現(xiàn)了集團設計咨詢主營業(yè)務全部上市。
“我們以前所有的思維方式都是做業(yè)務
做業(yè)務它的眼光都是往里看的
手上有多少東西
我就做多少東西
如果是上市企業(yè)
它看股民的 你們有什么要求
股民有要什么要做到，我們做什么。
所以我認為以前標簽：做產品，上市以后變企業(yè)。企業(yè)是無邊界的。”
張樺表示，在改制上市后，集團將搭建資本市場運作平臺。為集團在綠色建筑、BIM、建筑工業(yè)化等行業(yè)前瞻領域進行研發(fā)。在完善產業(yè)鏈的同時，著手做集成，集成是集團企業(yè)最大的優(yōu)勢，橫向到邊，縱向到底，打通全產業(yè)鏈。
“我們有一個叫全過程戰(zhàn)略
我們原來只做建筑設計
我們現(xiàn)在有室內設計
我們應該說跟我們相關的產業(yè)
都已經“部署”完畢
一個項目來了以后
我們提供一個整體的服務”
作為建筑行業(yè)的龍頭企業(yè)，借助改革這股東風，上海現(xiàn)代設計集團目標除了“集成化”外、還在向“全國化”、“國際化”發(fā)展。
“我們有兩大戰(zhàn)略
一個叫全國化戰(zhàn)略
我們把我們的企業(yè)不要定位在上海
我的目標就是我們要從地方性企業(yè)
變成全國性企業(yè)
這步呢我覺得做了一半
業(yè)務已經是百分之五十在全國各地了
但是我的存在還沒有
我希望員工也是百分之五十在內地
同時我們還要開拓國際化
國際化是國資委對我們的要求
我們要對國際化的運行規(guī)則
我們要有了解要參與”
隨著上海市國資國企改革的不斷深入，現(xiàn)代設計集團未來的發(fā)展將繼續(xù)做好前瞻性技術的研究與應用，發(fā)揮核心技術優(yōu)勢，在改制上市，創(chuàng)新產業(yè)化方面，力爭做好國資國企改革的先行者、排頭兵。來源： 甲方2乙方
重磅！中央編辦要求取消建筑業(yè)、勘察設計、工程監(jiān)理企業(yè)資質！
網(wǎng)上近期熱議的住房和城鄉(xiāng)建設部市場監(jiān)管司于2016年11月24日發(fā)出“對取消8個工程設計專項資質征求意見”的函
8個工程設計專項資質包括：建筑裝飾工程，建筑智能化系統(tǒng)，建筑幕墻工程，輕型鋼結構工程，照明工程，消防設施工程，風景園林工程和環(huán)境工程，向城市建設司、公安部消防局，中國建筑裝飾協(xié)會，中國勘察設計協(xié)會工程智能設計分會，中國建筑金屬結構協(xié)會，中國建筑環(huán)境保護產業(yè)協(xié)會發(fā)出此征求意見函，要求在12月9日之前給予回復。
通知中說
為落實國務院行政審批制度改革要求，要進一步推進簡政放權放管結合，優(yōu)化服務改革，須進一步減少工程設計資質類別，以上8個專項資質取消之后,單獨承接上述八個專項工程設計業(yè)務不再需要工程設計資質，具有工程設計綜合、行業(yè)、專業(yè)事務所資質的企業(yè)，可以承擔與其主體相配套的專項工程設計。
此前《工程設計資質標準》征求意見稿對工程屬性相同或相近、企業(yè)數(shù)量少的專業(yè)資質予以取消或合并,將原來21個行業(yè)155個專業(yè)資質取消了40%，但被認為仍屬于“微創(chuàng)手術”并無質的變化,未能獲得認可而遲遲未出。
業(yè)內傳言有兩種可能:
1、標準不再出臺,直接取消。
2、繼續(xù)出臺,但必然會有大動作,出“大手筆”。
取消工程設計資質并非空穴來風
今年9月，住房城鄉(xiāng)建設部曾發(fā)出《關于取消建設工程企業(yè)資質行政許可事項征求意見的函》，對“中央編辦”提出的《住房城鄉(xiāng)建設部重點研究取消的行政許可事項》征求意見。重點研究取消的行政許可事項包括:建筑業(yè)企業(yè)、勘察企業(yè)、設計企業(yè)、工程監(jiān)理企業(yè)資質認定。建筑企業(yè)資質包括總承包特級、一級、部分專業(yè)承包一級;勘察類包括工程勘察綜合類、專業(yè)類甲級，海洋工程勘察甲、乙級;設計類包括工程設計綜合、行業(yè)及專業(yè)甲級、專項甲級，部分涉及專業(yè)部委的乙級資質認定;監(jiān)理類包括工程監(jiān)理綜合、甲級資質認定。
中央編辦建議取消的理由:
該事項是政府部門對建筑業(yè)從業(yè)企業(yè)業(yè)務能力和專業(yè)技術水平的審批，建筑業(yè)企業(yè)勘察企業(yè)設計企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)可以由市場主體自主選擇，政府部門無需對其資質設定準入門檻。
取消后，政府部門可發(fā)布標準、規(guī)范，同時加強事中事后監(jiān)管，加強信用體系建設，通過行業(yè)自律實現(xiàn)管理目標。
取消政府部門對企業(yè)資質審批入后，確需對企業(yè)專業(yè)技術能力水平評價的，改為逐步通過行業(yè)自律，市場選擇和社會評價來實現(xiàn)，不再由政府部門“背書”，政府部門監(jiān)管可通過設立“黑名單”，公開有關信息等方式來達到管理目的。
此征求意見的結果有兩種可能：
1、就此取消企業(yè)資質管理,分析可能性相對比較小,因為阻力太大,各方面尚未做好準備。盡管去年7月出臺的“建筑業(yè)改革發(fā)展若干意見”明確要“淡化企業(yè)資質，強化個人執(zhí)業(yè)資格”,但這個過渡期市場普遍的觀點是至少3-5年。因為行業(yè)“十三五”規(guī)劃中并未提出這個目標。
2、繼續(xù)“小改小革”,反復權衡,找出“相對不重要”的先放開。所以才有就取消8個專項資質征求意見的函。據(jù)此分析,征求意見之后予以取消的可能性保守估計能達到80%。
那么現(xiàn)在看來
取消企業(yè)資質管理不是大概率事件而是鐵板釘釘?shù)氖?/span>,業(yè)界也在心理上逐漸接受了這個事實。
大家的疑問轉向了具體什么時間取消?今年不可能了,那會是明年還是后年?取消資質管理之后的行業(yè)管理和市場格局又會是什么樣的呢?且聽下回分解。
微信責任編輯：時永慶 來源：建筑時報
