有個選項總是無法回避！論聯(lián)合體工程總承包模式的現(xiàn)實浪漫主義——聯(lián)合體EPC模式研討系列之一

導讀

在國內(nèi)，強強聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，其中不乏有成功的案例，如上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項目，但更多的結(jié)果是這種“強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補”的浪漫主義情懷在面臨各自企業(yè)的利益的現(xiàn)實面前消失的無影無蹤，甚至成為了“以工程總承包之名，行平行發(fā)包之實”的境況。有的工程總承包項目招標，甚至出現(xiàn)沒有列入牽頭人管理費的情形。
 

 

        在這一輪的工程總承包政策紅利熱潮中，很多企業(yè)都在積極的轉(zhuǎn)型升級，為了在工程總承包市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，企業(yè)內(nèi)外部資源整合力度活動更加頻繁：傳統(tǒng)設計企業(yè)向上下游延伸產(chǎn)業(yè)鏈、設計企業(yè)與施工企業(yè)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議、大型集團企業(yè)通過深度整合內(nèi)部資源競標工程總承包項目，更有設計院向全社會公開招募工程總承包聯(lián)合體合作伙伴并進行評審等等。

 

        在國內(nèi)，強強聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，其中不乏有成功的案例，如上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項目，但更多的結(jié)果是這種“強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補”的浪漫主義情懷在面臨各自企業(yè)的利益的現(xiàn)實面前消失的無影無蹤，甚至成為了“以工程總承包之名，行平行發(fā)包之實”的境況。有的工程總承包項目招標，甚至出現(xiàn)沒有列入牽頭人管理費的情形。

 

        然而更多的卻是項目陷入了困境，并沒有實現(xiàn)最初的期望，浪漫最終輸給現(xiàn)實。

 

 

眾多聯(lián)合體工程總承包項目

 

 

        兩家甚至多家企業(yè)組成聯(lián)合體進行工程總承包儼然成為了當前工程總承包項目的一道亮麗風景。

 

 

 

1、金邊雙子大廈世貿(mào)中心(柬埔寨)建設項目，神州國際與武昌船舶重工集團有限公司聯(lián)合體，187.81億元。

2、爪哇７號工程總承包項目，中能建浙江火電建設有限公司（浙江火電）與山東電力工程咨詢院有限公司（山東院）聯(lián)合體，電站總投資約20億美元。

3、廣州地鐵十一號線工程總承包及地下管廊項目，中國中鐵股份有限公司、中鐵平安投資有限公司、廣州地鐵設計研究院有限公司聯(lián)合體，預計為208億元。

4、白云區(qū)南湖公園建設項目總承包(設計與施工)項目，棕櫚股份公司與成都市青羊區(qū)建筑工程總公司聯(lián)合體，項目總投資5.62億元。

5、鄂州經(jīng)濟開發(fā)區(qū)青天湖水系綜合治理項目EPC總承包項目，中工武大設計研究有限公司、深圳市廣匯源水利建筑工程有限公司聯(lián)合體，2.8億元。

6、S5線（拉薩至澤當快速路）EPC總承包項目，黑龍江省龍建路橋第一工程有限公司、拉薩市城市建設工程有限公司、西藏自治區(qū)交通勘察設計研究院、招商局重慶交通科研設計院有限公司聯(lián)合體，49.8億。

7、湖南省龍山縣太平山森林公園果利河谷綠道及旅游開發(fā)項目設計施工總承包（EPC），中國電建中南院、安徽水利聯(lián)合體，工程中標價為3.08億元。

8、西藏自治區(qū)拉薩市納金水廠工程EPC 設計施工總承包項目一個標段，龍建股份、重慶蜀通巖土工程有限公司、上海市政工程設計研究總院（集團）有限公司聯(lián)合體，中標價11.88億元。

 

 

 

 

工程總承包項目招標時無法回避的選項

 

 

        《標準設計施工總承包招標文件》（2012年版）中，在投標人資格、投標人須知前附表、投標文件組成中，都提及了聯(lián)合體的問題。

 

3. 投標人資格要求

        3.2 本次招標         （接受或不接受）聯(lián)合體投標。

        投標人須知前附表

        是否接受聯(lián)合體投標

        3.1 投標文件的組成

        3.1.1 投標文件應包括下列內(nèi)容：

        （3）聯(lián)合體協(xié)議書；

 

 

        是否接受聯(lián)合體投標是一個在招標時就無法回避的問題。

 

        對于投資較大的項目，缺乏一個管理能力超強的企業(yè)時，選擇聯(lián)合體方面體現(xiàn)了業(yè)主希望形成強強聯(lián)合的局面。對于承包商而言，作為工程總承包商的分包商和作為聯(lián)合體成員意義有很大的不同：作為聯(lián)合體成員時，完成的營業(yè)額是工程總承包，就不是單一的設計和施工了，對刷業(yè)績和現(xiàn)金流很重要。即使是投資規(guī)模一般、技術(shù)難度不大的項目，業(yè)主在和諧社會也會選擇和諧方案，綜合平衡各方訴求，從而達成聯(lián)合體工程總承包的“多方共贏”局面概率很高。

 

 

工程總承包模式優(yōu)越性的基礎(chǔ)

 

 

        工程總承包建設模式優(yōu)越性，主要體現(xiàn)在兩個方面，一是效率更高；二是更利于風險控制。而這兩方面的優(yōu)越性得以充分發(fā)揮出來的本質(zhì)原因是責任主體單一。責任主體單一時，其主觀能動性最強。本文從聯(lián)合體模式責任分配的角度提出不一樣的看法。

 

 

聯(lián)合體及連帶責任

 

 

        《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》GF-2011-0216中對聯(lián)合體的定義：

 

 

 

1.1.7  聯(lián)合體，指經(jīng)發(fā)包人同意由兩個或兩個以上法人或者其他組織組成的，作為工程承包人的臨時機構(gòu)，聯(lián)合體各方向發(fā)包人承擔連帶責任。

 

 

 

        《標準設計施工總承包招標文件》（2012年版）中亦明確：聯(lián)合體各方應為履行合同承擔連帶責任。

        不論是設計企業(yè)牽頭，還是施工企業(yè)牽頭組建的聯(lián)合體，雖然互相承擔連帶責任，即一方無法履約時，剩余各方有責任承擔其履約義務，包括承擔損失。

        但實際上，這個連帶責任的“想象空間”非常大。

        百度百科中寫道：連帶責任是指依照法律規(guī)定或者當事人約定，兩個或者兩個以上當事人對其共同債務全部承擔或部分承擔，并能因此引起其內(nèi)部債務關(guān)系的一種民事責任。當責任人為多人時，每個人都負有清償全部債務的責任，各責任人之間有連帶關(guān)系。連帶責任主要是基于合伙、擔保、聯(lián)營、承包等合同關(guān)系或代理行為、上下級間的關(guān)系而產(chǎn)生，因而被分散規(guī)定在民法通則、合同法、擔保法等法律法規(guī)以及有關(guān)司法解釋之中。深入、系統(tǒng)研究連帶責任問題，目前法學界還較少有人涉獵。

 

        因此，真實的情況往往是，只要聯(lián)合體協(xié)議中不是自身的責任，所謂的連帶責任很可能聯(lián)合體的其他成員不會來背。

 

 

聯(lián)合體牽頭人的責任

 

 

        《標準設計施工總承包招標文件》（2012年版）中給出的聯(lián)合體協(xié)議書，對聯(lián)合體牽頭人的職責進行了明確：

 

        聯(lián)合體牽頭人合法代表聯(lián)合體各成員負責本招標項目投標文件編制和合同談判活動，并代表聯(lián)合體提交和接收相關(guān)的資料、信息及指示，并處理與之有關(guān)的一切事務，負責合同實施階段的主辦、組織和協(xié)調(diào)工作。

 

        聯(lián)合體牽頭人在合同實施階段主要是主辦、組織和協(xié)調(diào)。如果牽頭人是設計企業(yè)，一般情況下，設計企業(yè)掙的是設計費和管理費，這部分費用與工程總承包合同額相比往往差距很大，設計企業(yè)主動提升服務質(zhì)量和效率的能動性不可能充分發(fā)揮，管理費合理時，組織、協(xié)調(diào)的職責能較好履行，但要盡到主辦的職責仍有困難。如果牽頭人是施工企業(yè)，設計企業(yè)基本上淪為設計分包商，與平行發(fā)包模式的設計單位幾乎無差別，推行設計施工融合、強化設計的可施工性、發(fā)揮設計的技術(shù)資源優(yōu)勢困難重重，強強聯(lián)合往往無從談起。

 

        期望將牽頭方的主辦責任與責任主體等同起來，被無數(shù)事實證明基本不現(xiàn)實。因此，采用聯(lián)合體的形式承擔工程總承包項目，實際上是沒有單一的責任主體，聯(lián)合體各方反而會堅守聯(lián)合體協(xié)議中劃分的各自責任田。

 

 

組建真正意義聯(lián)合體的難度

 

 

        要形成真正意義上的“強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補”，需要從系統(tǒng)、意識層面下足功夫。包括組織制度、體制機制方面的：簽署聯(lián)合體協(xié)議、確定聯(lián)合體管理小組成員及各成員的內(nèi)部分工、確定項目責任體制、明確項目人員組織機構(gòu)、制定項目整體目標、確定聯(lián)合體的管理流程，統(tǒng)一標準、編制項目管理大綱、制定項目的考核目標及標準、確定項目主要管理人員并簽署責任書、確定合理的薪酬體系和后勤保障措施。在意識層面要達成各層級合作的互信。

 

        這些目標，在企業(yè)內(nèi)部尚且極難達成，更何況與外部進行聯(lián)合。正所謂：理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。

 

 

結(jié)語

 

 

        存在即有其合理性，但并不等于說聯(lián)合體工程總承包模式是目前國內(nèi)工程總承包發(fā)展階段的最佳選擇。鑒于，構(gòu)建真正意義上的聯(lián)合體，遠比“打鐵還需自身硬”的難度更大，業(yè)主本身期望的“交鑰匙”式的輕松往往落空，筆者個人的建議是：除了投資規(guī)模特別巨大、技術(shù)特別復雜、管理難度非常大的項目，通過招標選擇一個單一的實力強大的工程總承包商才是上策。任何背離了本質(zhì)的表面和諧的形式，最終會被現(xiàn)實遁回原形。

  來源： 工程總承包之家

       

聯(lián)合體工程總承包失敗的案例更多, 其游戲規(guī)則還處在探索階段！

總包會成為未來工程承包的主流,但必定經(jīng)過一個新進的發(fā)展過程。設計単位與施工單位聯(lián)合投標進行聯(lián)合總承包將是主要的表現(xiàn)形式。 目前很多業(yè)主方, 特別是國有大型基礎(chǔ)設施項目的業(yè)主, 已經(jīng)出現(xiàn)要求設計企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合投標的情況 。
 

 

         在 2014年9月份頻布的«住房和城鄉(xiāng)建設部關(guān)于推進建筑業(yè)發(fā)展和改革的若千意見»(建市[ 2o14 ] 92號文件)提出“加大工程總承包推行力度 。 倡導工程建設項目采用工程總承包模式, 鼓勵有實力的工程設計和施工企業(yè)開展工程總承包業(yè)務。 推動建立適合工程總承包發(fā)展的招標投標和工程建設管理機制,調(diào)整現(xiàn)行招標投標、施工許可、現(xiàn)場執(zhí)法檢査、竣工驗收備案等環(huán)節(jié)管理制度,為推行工程總承包創(chuàng)造政策壞境。工程總承包合同中涵蓋的設計、施工業(yè)務可以不再通過公開招標方式確定分包單位。”

        可以預見, 在今后的若干年與國際工程承包方式相一致的工程總承包方式將發(fā)展成為市場的主流. 具有設計與施工能力的總包企業(yè)將會大量涌現(xiàn),將成為市場的主導力量,專業(yè)的設計企業(yè)與施工企業(yè)不會消失;仍然具有頑強的生命力, 但其市場份額將比目前有明顯的下降 。

 

       雖然總包會成為未來工程承包的主流, 但我們同時也看到總承包成為主要承包方式不是一蹴而就的事情,必定經(jīng)過一個漸進的發(fā)展過程,要進行實務操作、配套制度建設與理論研究等方面的積累。而在這個漸進發(fā)展過程中,設計單位與施工単位聯(lián)合投標進行聯(lián)合總承包將是主要的表現(xiàn)形式 。應該看到,目前很多業(yè)主方,特別是國有大型基礎(chǔ)設施項目的業(yè)主, 已經(jīng)出現(xiàn)要求設計企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合投標的情況。這是可以理解的,對業(yè)主方來說,要求設計單位與施工單位聯(lián)合投標, 能將設計単位重視技術(shù)標準的特點和施工單位重視商務成本的特點相結(jié)合,使設計更加符合施工要求, 節(jié)約工程成本與時間, 提高資金使用效率, 使自己利益盡量最大化。

 

         從筆者接觸到的案例來看, 目前設計企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合總承包運作的工程成功的案例不少, 但失敗的案例更多, 也就是說聯(lián)合總承包這一新生事物還沒有被市場吃透, 其中的風險與防范等一系列游戲規(guī)則還在探索階段。出現(xiàn)這樣情況是可以理解的. 畢竟聯(lián)合總承包是將原本單獨的兩個承包整合,形成一個承包,這樣使聯(lián)合總承包關(guān)系復雜, 一個承包涉及三方當事人,各方如何理順權(quán)利義務,如何建立新的運營方式都需要探索。 筆者總結(jié)自己接觸到的案例結(jié)合相關(guān)文獻資料,力圖探討業(yè)主方、設計企業(yè)與施工企業(yè)的風險與防范措施,并為完善相關(guān)制度談一些淺見。
  

 

業(yè)主方的風險在于資金使用效率

 

 

        聯(lián)合總承包業(yè)主方最大的風險是達不到提高資金使用效率的目的。 業(yè)主方之所以要求設計企業(yè)與施工企業(yè)聯(lián)合總承包,大多是想打破設計與施工的分離，使設計方案在滿足技術(shù)指標的同時也滿足商務效益要求,或者說,可以省去或縮短我們在實務中經(jīng)常聽說的施工企業(yè)的優(yōu)化環(huán)節(jié) 。

 

        但目前實務中情況來看.該目的實現(xiàn)的效果并不理想。之所以出現(xiàn)這樣情況, 通常是因為設計企業(yè)與施工企業(yè)的聯(lián)合體往往是臨時湊起來的,為了應付業(yè)主聯(lián)合投標的要求而形成的,由于慣性使然,設計企業(yè)與施工企業(yè)習慣各自為政,按分別承包時的老方式處理業(yè)務,還沒有形成合力,沒有形成一加一大于二的合作模式。更為被動的是,如施工中出現(xiàn)問題,由于聯(lián)合總包合同關(guān)系比分別承包合同關(guān)系更加復雜, 設計企業(yè)與施工企業(yè)的利益由以前的毫不相干的并行關(guān)系, 轉(zhuǎn)化為在一些情況下此消彼長的對立關(guān)系, 設計企業(yè)與施工企業(yè)可能會出現(xiàn)互相推諉責任的局面。

 

         業(yè)主方應對這樣的風險：

        一是要在投標時注意設計企業(yè)與施工企業(yè)之前有沒有過類似的合作經(jīng)驗,可以將類似合作經(jīng)驗作為投標的條件 ；

        二是在合同條文中規(guī)定業(yè)主方有權(quán)定期召開聯(lián)席會議,并規(guī)定較重的違約責任,將設計企業(yè)與施工企業(yè)對設計的交流制度化,強追設計企業(yè)與施工企業(yè)進行交流；

        三是合同條款中,將雙方互相承擔連帶責任寫入合同條款, 讓設計企業(yè)與施工企業(yè)有進行溝通的現(xiàn)實壓力 。

 

 

設計方的風險成倍增加

 

 

         目前實行設計與施工分別分包的情況下, 設計単位的風險是極低的。就設計質(zhì)量來說,設計單位出的施工圖有國家強制標準進行規(guī)范,并要經(jīng)過中介機構(gòu)審圖,存在設計質(zhì)量風險的可能性極小。 就商業(yè)風險來說,設計単位交施工圖前,工程還沒有進入實施階段,此時業(yè)主方的資金準備是充分的, 相對工程全部費用來說, 設計費用所占比例非常少的,而且取得施工圖是工程施工的必備條件, 業(yè)主方不會因小失大, 拖欠設計費,所以實務中,欠付設計費的現(xiàn)象極少出現(xiàn)。例如 在一位律師10多年律師生産中,接觸到大量的施工企業(yè)與業(yè)主方訴訟的案件,而設計企業(yè)與業(yè)主方發(fā)生訴訟僅接觸到一例, 而且該案件最終也是以業(yè)主方支付設計費的方式和解結(jié)集。

        但在聯(lián)合承包的模式下, 設計方的風險陡增, 這主要表現(xiàn)在三方面：

        一是聯(lián)合承包的模式下,設計費往往是和施工企業(yè)的工程款打包處理的,如果工程款回收出現(xiàn)困難,會牽連設計費回收困難。

        二是訴訟風險加大,如上所述,設計單位與業(yè)主方出現(xiàn)糾紛的可能性是很小的,但聯(lián)合承包模式下, 業(yè)主方往往要求設計單位與施工單位承擔連帶責任,而施工 單位與業(yè)主方發(fā)生訴訟的可能性是極高的, 而一旦業(yè)主方與施工方發(fā)生訴訟,城門失火,殃及池魚,設計企業(yè)會受到牽連,被拖入訴訟。

        三是履約成本增加,在設計單獨承包的情況下,設計單位只要依據(jù)業(yè)主的要求,遵守國家強制性規(guī)范,埋頭做好設計就行了,但在聯(lián)合總承包的情況下，與業(yè)主方、施工方保持溝通勢必成為一項履約內(nèi)容,必然增加工作量, 拉長設計時間,當然也不排除設計企業(yè)與施工企業(yè)業(yè)務上涇渭分明,互不干涉,但這樣只能讓業(yè)主失望。認為設計企業(yè)的履約沒有達到預期要求, 為以后回收設計費留下隱患 。

 

        設計企業(yè)應對上述風險可行的方法有: 

        一是慎選合作伙伴, 要么選擇有過合作經(jīng)歷的施工企業(yè), 或者是存在股份關(guān)聯(lián)關(guān)系的施工企業(yè), 或者選擇有足夠履約實力的施工企業(yè) 。 例如,有一位律師接觸到的一個聯(lián)合投標案例,設計企業(yè)老總最終同意聯(lián)合投標, 就是考慮到合作的施工企業(yè)有70多億的注冊資金, 施工企業(yè)自身的資金實力足以應對履約風險。 

        二是要與施工企業(yè)厘清權(quán)利義務關(guān)系 。 設計企業(yè)一旦同意參加聯(lián)合投標,意味要與施工企業(yè)捆綁在一起承擔風險,這對設計企業(yè)是不利的, 所以在聯(lián)合投標前不妨先約定與施工企業(yè)的權(quán)利文務關(guān)系, 至少應當約定設計企業(yè)應該從工程款中優(yōu)先取得設計款, 聯(lián)合體內(nèi)部設計単位承擔責任的上限, 必要時可以要求施工企業(yè)提供擔保。

        三是約定較高的設計費。 高風險的對價是高收益,與施工單位聯(lián)合承包,意味著設計單位風險加大,與之對應,設計企業(yè)應該取得比單獨承包有相對較高的利潤,以對沖承擔的風險。

        四是盡可能應用保理、保險制度等金融制度來規(guī)避風險。相對國外發(fā)達的金融工具, 中國設計企業(yè)可用來規(guī)避風險的金融工具并不多, 管理部門推動總包制度建立,金融工具的完備也應該納入其考慮的范圍 。

 

 

施工方的風險主要是“二次經(jīng)營”難度加大

 

 
       在聯(lián)合總承包模式中施工企業(yè)風險相對單一,但容易被施工企業(yè)忽視的 。 我們都知道, 目前我國招投標采用的是最低價中標,目前建筑市場總體趨勢是僧多粥少,通常情況下中標價格的利潤都不高, 甚至會出現(xiàn)無利潤或虧本中標的情況,施工企業(yè)多將利潤來源寄希望于所謂的“二次經(jīng)營”, 即靠設計變更和簽證來盈利(這也是中國特色，國際工程總承包合同, 通常設計變更和簽證約占合同價格的5%左右,而中國的施工承包設計變更和簽證平均達到合同價格的50%）。

 

        這在設計與施工分別承包的情況下問題不大, 但在聯(lián)合總承包情況下就會產(chǎn)生問題。 在設計與施工分別承包時,施工方提出設計變更增加工程款,業(yè)主多會接受, 畢竟設計不是你做的, 如果施工中發(fā)現(xiàn)設計不合理，進行必要的變更業(yè)主會覺得情有可原。 但聯(lián)合總承包情況就不一樣了,業(yè)主之所以要求進行聯(lián)合總承包,就是需要設計企業(yè)和施工企業(yè)緊密合作,使設計和施工一體化,做到設計符合施工實際, 減少甚至避免出現(xiàn)設計變更的情況, 提高資金使用效率。這樣前題下,如果施工企業(yè)還提出大量設計變更要求, 希望通過設計變更來提高工程款實現(xiàn)盈利,只會使業(yè)主方懷疑施工企業(yè)的履約能力與誠意,為正常履約留下隱患。
 

 

        所以,對施工企業(yè)來說,要做到對聯(lián)合總承包的風險心中有數(shù),在投標前應該認真研究招標文件,仔細研究招標企業(yè)提供的聯(lián)合總承包合同文本, 吃透合同條文本身有沒有給設計變更增加工程款留下空間。如果沒有,那還是最好老老實實按正常利潤報價,不要寄希望二次經(jīng)營來營利。否則, 只能自己無法營利或面臨虧損的風險 。

 

        可以預見,工程總承包必將被我國未來的立法采用,目前的聯(lián)合總承包僅是在總承包被法律采用前的一種漸近的過渡形式,其經(jīng)驗與教訓會為將來立法提供活生生的素材。在工程總承包之被立法采用之前, 學界所要做的是靜下心來, 將國際經(jīng)驗結(jié)合中國實踐仔細研究, 為與國際接軌做好充分的理論準備。管理部分所要做的,是積極探索,在法律許可的范圍內(nèi)逐漸引入相關(guān)制度, 為將來法律變更夯實基礎(chǔ)。而企業(yè)界所要做的是看清將來趨勢,及早做好準備,厲兵秣馬,,爭取在未來的市場競爭中贏得主動。
 
作者：李正義  上海市滬南律師事務所

原標題：設計施工聯(lián)合體總承包的風險與防范    來源： 工程總承包之家

 

 

 

淺談聯(lián)合體項目總承包管理模式

 

我們一直羨慕一些國外著名的建筑承包商，在激烈競爭的同時經(jīng)常可以合作共同承接一個項目，根據(jù)事先協(xié)商好的各自需負責崗位派駐管理人員，組成一個有效的管理團隊，最終分得共同努力所取得的經(jīng)濟利益。

在國內(nèi)，強強聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合作伙伴等等的這類名詞經(jīng)常出現(xiàn)在各種媒體以及領(lǐng)導們宣貫的戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且確實也有成功的范例，但更多的結(jié)果是這種‘強強聯(lián)手、優(yōu)勢互補’的美好愿景都在各自企業(yè)的利益算盤的撥打中漸漸淡化消失了。

到底是因為什么？也許會說我們的建筑市場競爭環(huán)境不規(guī)范、我們的管理和技術(shù)人員職業(yè)化程度還不夠等等種種原因。這種分析不無道理，但問題是我們怎樣才能做的更好？我們可以試著從一個中建聯(lián)合體項目的參與者的講述中，發(fā)現(xiàn)聯(lián)合體總承包項目中存在的問題，同時也作為一個旁觀者來客觀的思考。

  

一、為什么要聯(lián)合

隨著國內(nèi)建筑市場的發(fā)展，建筑施工單位之間的競爭日趨激烈，為了提高競爭力、提高管理水平、降低成本、避免惡性競爭、實現(xiàn)強強結(jié)合，一種新的項目承包模式－聯(lián)合體項目部慢慢隨著一些超大型重點項目的中標和實施而呈現(xiàn)在人們眼前。

聯(lián)合體項目，顧名思義就是由兩家以上的項目施工管理企業(yè)共同參與工程的投標、實施管理、竣工結(jié)算等的項目。從上海環(huán)球大廈、央視新臺址等項目的中標，我們可以充分體會出中建總公司牽頭將旗下優(yōu)勢企業(yè)聯(lián)合在一起進行投標所帶來的經(jīng)營成果。

中建所轄各個企業(yè)都有自身的優(yōu)勢才可以在激烈的市場競爭中存活，但當他們各自面對一個體量超大、技術(shù)復雜、管理頭緒混亂的項目時往往會發(fā)現(xiàn)自身的優(yōu)勢無法彌補所欠缺的方面，與其它競爭者無法拉開距離。

但當我們把有優(yōu)秀總承包管理理念的中建國際、有豐富技術(shù)經(jīng)驗積淀的中建一局、有超強鋼結(jié)構(gòu)施工設計能力的中建三局等單位結(jié)合在一起時，人力調(diào)配、方案編制、社會資源等各方面互補后體現(xiàn)出的全方位優(yōu)勢是國內(nèi)任何一個競爭者都無法撼動的。

  

從投標時就決定了的聯(lián)合體項目，總承包管理模式在中標后真正實施時如何繼續(xù)體現(xiàn)聯(lián)合體的優(yōu)勢，這是擺在我們面前的課題。

  

二、聯(lián)合中易出現(xiàn)的問題

1.  聯(lián)合管理，誰說了都不算

聯(lián)合體項目部的現(xiàn)場最高權(quán)力機構(gòu)往往是項目班子，項目班子都是由聯(lián)合體各個股東單位派駐的代表組成，經(jīng)常出現(xiàn)兩種情況：一是出于所在股東單位利益考慮，不同意其它股東代表提出的議題，往往造成一些有利于項目整體利益的建議或意見無法實施；再有一種情況是一家股東代表提出建議后沒有遭到反對意見，也沒有得到直接的贊同意見，往往造成一些好的問題解決方案在漫長的傳閱審批中優(yōu)勢殆盡，效率降低。

2.   組織機構(gòu)、人員定位不明確

因為聯(lián)合體項目組建前期，對于項目的組織機構(gòu)及人員定位沒有確定，造成項目在組建后，項目部的組織機構(gòu)和人員不斷變化和補充，相關(guān)崗位和待遇很難平衡，使得項目有時會出現(xiàn)多頭領(lǐng)導，政令不一，或出現(xiàn)管理真空地帶、責權(quán)不清的現(xiàn)象，嚴重影響了員工的工作情緒和效率。

3.   管理體系不完善

項目各部門的崗位職責及部分工作流程的制定原則沒有事先確定，容易造成聯(lián)合體成員派到項目部的人員還是按照各自原公司制定的職責和流程來進行工作，并且在實施過程中為了維護各自公司的利益，意見很難達到統(tǒng)一，不僅造成工作效率的降低，而且有重復或遺漏的地方；同時，由于項目部的管理大綱很難確定，造成項目部的管理無據(jù)可依，誰說的有道理就以誰的為準，把大量的時間消耗到討論中，造成決策的隨意性和盲目性；  

4. 內(nèi)部溝通機制不健全、項目操作缺乏透明度

項目部人員來自不同的股東單位，彼此不熟悉，互相之間沒有信任度，害怕說錯話、表錯態(tài)，而溝通較少，同時，項目往往也缺乏有效的縱向和橫向溝通機制，工作中暴露的問題沒有得到及時的反饋，問題產(chǎn)生的原因和處理結(jié)果也沒有及時通報，往往‘大事化小，小事化了’，獎懲制度實行難度較大。

5.  總體目標分解不徹底、缺乏計劃性

項目實現(xiàn)總體工期、質(zhì)量、安全及經(jīng)營收益等目標所必須的分解工作往往得不到落實或者落實的不夠徹底，這一點一直是施工企業(yè)的弱項，總承包企業(yè)往往是用關(guān)鍵點的里程碑時間來壓分包，而具體的資源配備是否合理、相關(guān)工序變化會產(chǎn)生何種影響、投入的成本是否增大等等并沒有仔細測算和認真把關(guān)。

6.  缺乏有效的創(chuàng)新、激勵機制

聯(lián)合體項目一般勞資體系獨立，工資的標準制定比較高，相關(guān)真正意義上的獎金比例很低，因此不僅成本沒有得到降低，而且無法達到應有的激勵效果。同時，項目部沒有制定出明確的對于創(chuàng)新和創(chuàng)效的考核和激勵制度（如員工的考核、員工的職業(yè)規(guī)劃、如何調(diào)動員工的主動性、創(chuàng)造性和信心、自身價值等），因此無法激發(fā)項目員工的工作主動性和工作積極性。

7.  考核制度不健全

項目上不可能各項工作都能進行量化的考核，這就需要建立一個全方位的縱、橫向考核機制以及相關(guān)的考核結(jié)果反饋渠道。對于考評不合格或者群眾反饋有問題的崗位責任人要堅決予以撤銷或更換，現(xiàn)在的情況往往是基層員工有意見但敢怒不敢言，相關(guān)領(lǐng)導不清楚情況或者怕得罪其它股東單位而漠然視之。

8.  缺乏集魄力、遠見、知識、管理頭腦于一身的項目和部門第一責任人

作為一個優(yōu)秀的項目（部門）經(jīng)理，尤其是在聯(lián)合體的項目，應該是一個能集魄力、遠見、知識、管理頭腦等于一身的充滿人格特性的人。作為各項工作的第一責任人更應該是一個既堅持原則又能夠聽取各方意見的人。來到聯(lián)合體項目擔任一定職務的人員，之前都是來自各家股東單位的各級管理者，都有自身諳熟的經(jīng)驗，潛意識里面都認為自己的管理方法正確，往往很容易的看出其它人所犯的錯誤或缺點，但看不到別人優(yōu)秀的一面和有效的方法，一個豁達的胸懷和清晰的頭腦是必須的，但是我們?nèi)狈�這樣的管理者。

  

出現(xiàn)問題在所難免，我們應該直面它，去解決它，只有這樣我們自身才能進步，企業(yè)才能發(fā)展。

  

三、聯(lián)合是個系統(tǒng)工程

  

  （一）籌建階段的策劃

聯(lián)合實施項目是一個系統(tǒng)性工程，真正要達到聯(lián)合的效果，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、 1+1>2的目標，需要從項目籌建階段就開始策劃，總結(jié)幾個聯(lián)合項目的經(jīng)驗教訓，我們認為聯(lián)合體各方在項目實施開始之前，應首先明確如下事項：

  

1. 簽署聯(lián)合體協(xié)議：聯(lián)合體成員在項目籌建階段應就聯(lián)合項目出資比例、牽頭方、聯(lián)合體成員各方需承擔的責任和義務、聯(lián)合體各方派駐項目代表等簽署協(xié)議。

2. 確定聯(lián)合體管理小組成員及各成員的內(nèi)部分工：在組建項目前，應先按照雙方所簽署的聯(lián)合體協(xié)議中的要求，組建聯(lián)合體管理小組，確定小組成員，明確各成員的分工，代聯(lián)合體成員單位行使管理權(quán)和決策權(quán)。

3.  確定項目責任體制，明確項目人員組織機構(gòu)：在組建項目部時，應明確項目的責任體系，確定項目責任人，制定合理高效的組織機構(gòu)以及組織監(jiān)管制度，以到達責權(quán)利統(tǒng)一的目的。

4.  制定項目整體目標：在開始組建項目班子前需先制定項目成本目標、收益目標、質(zhì)量目標、工期目標等。通過對中標價的分析，確定物資采購成本、分包成本、管理費成本；通過確定的成本目標制定項目的收益目標；通過對合同的分析及對業(yè)主的承諾制定項目的質(zhì)量目標、工期目標。

5.  確定聯(lián)合體的管理流程，統(tǒng)一標準：由于聯(lián)合體各成員的管理制度、管理流程不盡相同，為避免在項目實施階段中有多個管理及多種流程，因此應在項目籌建階段就將管理制度、管理流程制定下來，同時，為避免項目部在執(zhí)行的過程中產(chǎn)生不一致，應制定統(tǒng)一的標準。

6.  編制項目管理大綱：聯(lián)合體項目管理是應由聯(lián)合體成員共同管理，同時為了避免多頭領(lǐng)導、政令不一的現(xiàn)象，應由聯(lián)合體共同確定牽頭人，共同任命項目的第一責任人，并明確授權(quán)范圍，制定項目的管理大綱。項目的管理大綱可以是聯(lián)合體為項目管理制定的一個原則及標準，如確定聯(lián)簽制、責任制、各部門職責、各部門工作范圍以及項目、各部門的工作流程。

7. 制定項目的考核目標及標準：在項目籌建階段，聯(lián)合體成員應共同協(xié)商制定考核目標和考核的辦法，做到獎懲有據(jù)可依，賞罰分明，也作為項目部內(nèi)部的考核原則，尤其要做到橫向和縱向全方位考核。

  

8. 確定項目主要管理人員并簽署責任書： 在項目管理中“人”的因素極為重要，因為項目中所有活動均是由人來完成的。項目管理人員的素質(zhì)、專業(yè)技能、綜合管理水平及能力等，對于項目的成敗起著至關(guān)重要的作用。其中項目第一責任人以及各部門第一責任人更為重要，他們不僅要有全面的項目管理知識、良好的工作業(yè)績，還要有良好的管理技能、良好的個人能力以及優(yōu)秀的人格。確定好項目主要管理人員的候選名單后，應由聯(lián)合體管理小組成員共同考核確定。確定后的人員即可與其簽署目標責任書，將目標分解下去。

9. 確定合理的薪酬體系和后勤保障措施：解決來自各個單位員工的不同困難，消除后顧之憂，能全身心的投入到工作中。

  

（二）實施階段的管理

當項目進入到實施階段，對于實施階段的管理，聯(lián)合項目部應特別注重并落實如下重要事項：

  

1. 計劃管理：現(xiàn)在很多新型的施工企業(yè)越來越重視計劃管理在項目實施中的重要性，但有些老的建筑企業(yè)，往往習慣于依靠主觀的經(jīng)驗，而忽視計劃管理。當這兩種觀念截然不同的企業(yè)組成聯(lián)合體的時候，往往項目實施就會出現(xiàn)方向性的不同，就看哪種力量占強勢。但無論如何，從現(xiàn)代項目管理的角度出發(fā)，我們還是要強調(diào)計劃管理的重要性，項目計劃是項目實施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對于項目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導項目實施、進行項目控制、成本控制、激勵項目團隊。因此，聯(lián)合體項目實施中，無論在轉(zhuǎn)變某一方觀念上有多艱難，都應該特別堅持和強調(diào)項目的計劃管理。

2.  目標的分解管理：聯(lián)合體項目的實施應該以實現(xiàn)項目的預期目標為依據(jù)，應避免目標不一的現(xiàn)象。聯(lián)合體制定項目目標后，項目部經(jīng)過分解落實到具體的實施人員，并應該將項目目標通報給所有項目人員。

3.  組織管理： 項目角色和職責在聯(lián)合體項目管理中必須事先明確，否則容易造成同一項工作沒人負責，責任互相推諉，導致最終影響項目目標的實現(xiàn)。為了使每項工作能夠順利進行，就必須將每項工作分配到具體的個人（或部門），明確不同的個人（或部門）在這項工作中的職責，而且每項工作只能有唯一的負責人（或部門）。同時由于角色和職責可能隨時間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。此外由于在項目工作中的人員來自聯(lián)合體內(nèi)部不同的單位，對于人員的需求也可能不是很連續(xù)或者不是很平衡，人員配備沒有計劃或計劃不合理就容易造成人力資源的浪費、時間的浪費和成本的提高，因此在項目實施前期應制定詳細的、切實可行的人員配備管理計劃，做到合理的分配人力資源，節(jié)約項目成本，提高項目運行效率。

4. 過程控制：合理安排項目的進度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務組成，并合理安排各項任務的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。

5. 溝通和協(xié)調(diào)：一個組織中的良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標順利實現(xiàn)的重要關(guān)鍵因素。來源于一個企業(yè)的、有著共同企業(yè)文化背景、共同管理理念和思路的一群人所組合的項目部，尚難做到各部門之間、部門內(nèi)部人員之間的良好溝通和協(xié)調(diào)配合，對于來自不同企業(yè)、有著不同文化背景的人員所組成的聯(lián)合體項目部來說，項目實施中的溝通和協(xié)調(diào)就更加的困難，因此也就顯得更加重要。

6. 加強聯(lián)合體項目部成員的團隊意識，形成項目凝聚力：任何項目要獲得成功就必須有一個團結(jié)的、協(xié)調(diào)一致的項目團隊。聯(lián)合體項目因成員來自不同的單位，很難形成項目凝聚力，因此作為聯(lián)合體的管理者，應該自上而下地強化職員“忘記我來自哪里，記住我現(xiàn)在的職責”，要讓項目全體人員清晰地意識到“我們現(xiàn)在是一個團隊，有著同一個目標，有著共同的使命，只有大家同舟共濟，才能實現(xiàn)項目目標，也才能同時實現(xiàn)個人的價值”。

7. 績效考核與激勵機制的公開公正：聯(lián)合體項目實施中，由于管理者的習慣性、潛意識的“厚此薄彼”，在績效考核和激勵方面經(jīng)常出現(xiàn)不公平公正的情況，從而導致員工心理的不平衡，而影響到工作。因此，聯(lián)合體項目實施時，應特別注意根據(jù)制定的績效考核標準和激勵的原則，在工程實施中針對不同人員的勞動強度、個人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識等進行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅決清退。

8. 重視項目總結(jié)和項目積累：項目總結(jié)應該包括技術(shù)經(jīng)驗總結(jié)、管理經(jīng)驗總結(jié)、人員評價等。聯(lián)合體項目的技術(shù)經(jīng)驗、管理經(jīng)驗應是聯(lián)合體各方的財富，應針對項目人員的能力和特點在工程的各個階段都要實行專人進行整理和總結(jié)，最終的這些成果是聯(lián)合體項目部取得的，也是各家股東單位可以共享的，更是增強中建品牌競爭力的重要砝碼。

  

四、思維意識的聯(lián)合

作為聯(lián)合體承接的項目，一般都有其獨特的政治、經(jīng)濟影響并受著世人的矚目和輿論的監(jiān)督，制定的各項目標、指標都是高標準的，我們?yōu)榱诉_到優(yōu)勢互補的聯(lián)合效果，必須在思維意識上形成統(tǒng)一。聯(lián)合體的優(yōu)勢和劣勢、統(tǒng)一和差異是共同存在的，每個來到聯(lián)合體項目工作的人員首先從心態(tài)上都要做一個調(diào)整，其次才是管理方式上要統(tǒng)一，只有這樣人員之間才好溝通，才可以凝成一個團結(jié)的集體，才能向著同一個目標努力。但是在聯(lián)合體中怎樣將這些優(yōu)勢合理地融合在一起，又不會發(fā)生矛盾，通過什么方式將差異化解掉，取得相對的統(tǒng)一及平穩(wěn)的管理架構(gòu)，這是聯(lián)合體項目管理中需要解決的一個問題。

在前面談到的優(yōu)勢，工作中都會互相感染，互相學習，通過一次兩次在工作中的配合就會對各自的優(yōu)勢相互達成一致，作為各級領(lǐng)導可能就要利用這一點從中引導每個人互相發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢，彌補自己的不足。部門中每個專業(yè)組又是一個小團體，有著主管和工程師，他們之間的相互信任程度和協(xié)作意識也是不容忽視的問題。每個人員都應該有“出現(xiàn)任何問題都是所在專業(yè)組這個團隊的問題，都是所在部門團隊的問題，都是項目團隊的問題”這種意識，才可能將出現(xiàn)的問題用最有效、最經(jīng)濟的手段解決。

在項目日常的工作中，只有多溝通，相互之間的信任程度才會慢慢建立起來，才會更多的注意對方的優(yōu)點，工作中的相互協(xié)作、默契才會發(fā)揮得更好，在工作中才能找出更好的解決問題的方法。通過項目或部門管理手冊的形式定期檢索，將這些好的管理方式固化下來，用于以后的管理中，達到一個共同進步的目的。

  

總而言之，要體現(xiàn)聯(lián)合體項目管理模式的優(yōu)勢，必須要形成優(yōu)勢互補，為此我們要選擇有管理能力、有技術(shù)經(jīng)驗、有社會資源的各種人才組建團隊，他們在日常的工作中進行充分的協(xié)調(diào)溝通，將得到認可的、好的管理方法和工作流程固化下來，不斷的在實踐中糾偏完善，這樣才能共同進步，才能體現(xiàn)個人的價值、項目團隊的價值、中建的價值！

要達到中建總公司‘一最兩跨’的戰(zhàn)略目標還有很多工作要做，現(xiàn)在也確實有很多工作可以做，我們欣喜的發(fā)現(xiàn)上海環(huán)球項目已經(jīng)從業(yè)主那里學到了很多細致有效的管理方法，并調(diào)整優(yōu)化后挪為己用；央視新臺址項目機電部—大聯(lián)合體中的小聯(lián)合體，已經(jīng)融合了各家單位的優(yōu)勢編制了自己的管理手冊；又有一些超大型項目，中建將再以聯(lián)合體形式投標 ……。

種種跡象表明：我們有能力集成每個人的智慧和雙手，規(guī)劃員工長期的發(fā)展、營造業(yè)主滿意的空間、創(chuàng)建中建輝煌的未來！ 

 

原載于《筑潮》總第 072期 ·2005年
 

筑潮文選|總第032篇   來源： 工程總承包之家

 

工程總承包再迎五大“紅包” 能否引爆建筑業(yè)？

 

提要：自2016年2月21日，中央、國務院印發(fā)《關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》之后，住建部、地方住建廳紛紛出臺文件，努力推進工程總承包模式。

　2016年，工程總承包的發(fā)展情況
 

　　12月28日，湖北省住建廳針對工程總承包釋放了五項政策紅利，進一步推動了工程總承包的發(fā)展。自2016年2月21日，中央、國務院印發(fā)《關(guān)于進一步加強城市規(guī)劃建設管理工作的若干意見》，要求嚴格實施建筑市場準入和清出，推廣工程總承包模式之后，住建部、地方住建廳紛紛出臺文件，努力推進工程總承包模式。

　　2016年5月

　　住建部發(fā)布《關(guān)于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》，要求“大力推進工程總承包” 。建設單位在選擇建設項目組織實施方式時，優(yōu)先采用工程總承包模式。

　　2016年8月

　　住建部印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》，提出：大力推行工程總承包，促進設計、采購、施工等各階段的深度融合。

　　2016年7月

　　廣西印發(fā)《推進房屋建筑和市政基礎(chǔ)設施工程總承包發(fā)展的指導意見》。

　　2016年8月

　　四川住建廳印發(fā)《四川省政府投資項目工程總承包試點工作方案》。

　　2016年12月

　　湖北住建廳印發(fā)《關(guān)于推進房屋建筑和市政公用工程總承包發(fā)展的實施意見(試行)》，針對工程總承包，釋放五項政策紅利。

　　2017年，工程總承包會不會“引爆”?

　　根據(jù)目前出臺的文件精神，政府推進工程總承包，主要有幾個方面的考慮：

　　1、促進設計、施工的深度融合

　　推進大型設計、施工企業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和資源整合。根據(jù)住建部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2016年工程勘察設計業(yè)的設計收入，較2015年下降37.66%;凈利潤下降19.78%，新簽合同額下降13.97%。

　　受輻射效應的影響，2017年的工程建設項目一定受影響。加之今年中央經(jīng)濟會議為房地產(chǎn)的定調(diào)，估計明年新建住宅項目不會迎來大幅度增長!

　　2、充分發(fā)揮市場對資源配置的決定作用

　　市場對資源配置起決定作用!這句話是近2年來，各項政策出臺的依據(jù)。2016年，簡化了建筑業(yè)、設計事務所、監(jiān)理事務所的資質(zhì)標準!并且上海已經(jīng)開始試行“建筑師負責制”試點工作。

　　另外，從2015年開始，政府大力提倡PPP模式，鼓勵社會資本參與各行業(yè)建設投資。

　　社會資本、設計企業(yè)、建筑企業(yè)的政策，不斷出臺，不斷完善。接下來，就是跨行業(yè)整合大潮!

　　3、與國際接軌，加快建筑業(yè)“走出去”

　　EPC工程總承包，是國際通行的建設項目組織實施方式。推進工程總承包，有利于實力強的建筑企業(yè)提高綜合實力和核心競爭力，更方便承接國外業(yè)務。

　　再釋放5項政策紅利

　　湖北住建廳出臺的《意見》很接地氣，指導性也很強。更重要的是，為推進工程總承包，釋放五項政策紅利!

　　1、鼓勵設計、施工、材料、設備企業(yè)組建聯(lián)合體

　　鼓勵設計、施工以及材料、設備企業(yè)組建聯(lián)合體參與工程總承包項目，建設單位在項目發(fā)包過程中，可優(yōu)先選擇聯(lián)合體單位。

　　聯(lián)合體單位應當具有與工程規(guī)模相適應的工程設計資質(zhì)或者施工資質(zhì)，具有相應的財務、風險承擔能力，同時具有相應的組織機構(gòu)和工程業(yè)績。

　　2、采購環(huán)節(jié)，建設單位不得參與

　　凡工程總承包合同中已經(jīng)約定的工程內(nèi)容，建設單位不得再以任何形式參與工程材料、設備的采購。工程總承包單位可實行總采購，也可以由承擔施工總承包的企業(yè)實施單獨采購。

　　3、非主體部分可分包

　　工程總承包單位自行實施設計的，不得將工程主體部分的設計業(yè)務分包給其他單位。

　　工程總承包單位自行實施施工的，不得將工程主體結(jié)構(gòu)的施工業(yè)務分包給其他單位。

　　4、擴大推廣范圍，裝配式、PPP項目優(yōu)先采用

　　結(jié)合建筑產(chǎn)業(yè)化、裝配式建筑、BIM技術(shù)、PPP模式的推廣，引導國有資金投資的建筑產(chǎn)業(yè)化項目、保障性安居工程、市政基礎(chǔ)設施項目優(yōu)先采用工程總承包模式進行建設;鼓勵和支持社會投資項目采用工程總承包模式。

　　5、簡化安全生產(chǎn)許可證辦理

　　工程總承包單位將施工業(yè)務依法分包，工程總承包單位可不具有安全生產(chǎn)許可證，但施工分包企業(yè)應當依法取得安全生產(chǎn)許可證。

　　建設單位可以一次性申請領(lǐng)取工程總承包項目的施工許可證，也可依法分階段申請領(lǐng)取施工許可證。

　　工程總承包的優(yōu)勢

　　1、一個總價合同，便于控制成本

　　EPC工程總承包項目，一般采用總價合同或者成本加酬金合同。

　　特別是總價合同，可以有效降低承包商對前期流動資金的投入，對總承包商管理水平要求更高。管理做得好，項目就盈利;管理不好，必然是虧損的。

　　2、項目實施效率更高，縮短工期

　　EPC工程總承包商，統(tǒng)一負責設計和施工工作。在招投標階段，只需要進行項目初步設計即可。進入施工階段后，設計、施工同步作業(yè)，工期一定是縮短的。

　　3、降低工程造價

　　在現(xiàn)行模式下，因為設計方案的經(jīng)濟性與設計單位沒有直接利益關(guān)系，因此設計單位出于安全、風險等因素的考慮，所給出的設計方案往往偏于保守，造成一定的浪費。

　　EPC總承包模式下，因為合同總價是固定的，總承包商必須優(yōu)化設計，降低造價，才有更大的利潤空間。這種制度驅(qū)動總承包商優(yōu)化設計，精細組織施工，降低工程造價。

　　4、變更少，施工方案“私人訂制”

　　在EPC 模式下，設計單位在制定設計方案時，施工單位是已經(jīng)確定的。

　　這樣設計單位可根據(jù)施工單位的施工特點、自有設備情況等進行有針對性的設計優(yōu)化，提高設計方案的可建造性，減少設計變更。　　

來源：合力網(wǎng)   新浪地產(chǎn)　

 

 

溫馨提示：中國給水排水2017年中國城鎮(zhèn)污泥處理處置技術(shù)與應用高級研討會（第八屆）

主管單位：住房和城鄉(xiāng)建設部

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本次會議已開始征集論文和聯(lián)合主辦 協(xié)辦贊助單位 。

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