改制方向的選擇是勘察設(shè)計事業(yè)單位推進(jìn)改革面臨的關(guān)鍵性問題，也是一大難題，其核心在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的設(shè)計與選擇。從目前全國勘察設(shè)計單位的改制實踐來看，大體上可分為三種方向：國有企業(yè)、混合所有制企業(yè)和民營企業(yè)。

一、國有企業(yè)

國有企業(yè)方向包括改企后隸屬關(guān)系不變和改企后進(jìn)入國資委下屬集團(tuán)公司兩種情況。

1、隸屬關(guān)系不變

此方向下，現(xiàn)有的事業(yè)單位撤銷登記，保留企業(yè)法人，同時維持現(xiàn)有的由政府主管部門管理的狀態(tài)不變。典型企業(yè)有安徽水利院、重慶水利院等。

利：操作程序簡單；能繼續(xù)維系與原主管部門業(yè)務(wù)關(guān)系，單位發(fā)展保持相對穩(wěn)定。

弊：在國家推進(jìn)政企分開的大背景下，未來仍會面臨與原上級主管部門的脫鉤；十八屆三中全會提出，要提高國企上繳利潤比例，未來發(fā)展壓力大。

2、進(jìn)入國資委下屬集團(tuán)公司

此方向下，事業(yè)單位改企后，進(jìn)入某國企集團(tuán)，成為其下屬全資或控股子公司。典型企業(yè)有上�？睖y設(shè)計研究院、江西交通規(guī)劃設(shè)計院。

利：操作程序較為簡單；如果通過國企集團(tuán)整合到與企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展訴求匹配的資源，則會對改制單位未來業(yè)務(wù)發(fā)展帶來積極效應(yīng)；

弊：切斷了與原上級主管部門的關(guān)系，原業(yè)務(wù)關(guān)系可能會受到影響；若單位經(jīng)濟(jì)體量小，可能面臨進(jìn)一步被整合的風(fēng)險；十八屆三中全會提出，要提高國企上繳利潤比例，未來發(fā)展壓力大；仍在國有體制下，受工資總額的控制，對員工的激勵力度有限。

典型企業(yè)：上�？睖y設(shè)計研究院

上海勘測設(shè)計研究院原為水利部上�？睖y設(shè)計研究院，自2001年經(jīng)過三次改制，成為三峽集團(tuán)控股子公司，定位為長江三峽集團(tuán)公司的“科技創(chuàng)新平臺”和“勘測設(shè)計中心”，目前已發(fā)展成為以水利、水電、風(fēng)電、生態(tài)環(huán)保為主業(yè)的大型甲級設(shè)計院。三次改制分別為：

•         2001年，事業(yè)單位改為企業(yè)，由水利部移交上海市國資委管理；

•         2004年，有限責(zé)任企業(yè)改為股份制企業(yè)；

•         2014年，重組進(jìn)入三峽集團(tuán)，改制后的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：中國長江三峽集團(tuán)公司70%、上海申能集團(tuán)21%、水利部水規(guī)總院9%。

改制后，未來上�？睖y設(shè)計研究院將依托三峽集團(tuán)業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢、品牌和平臺優(yōu)勢拓展業(yè)務(wù)，發(fā)展前景看好。

二、混合所有制企業(yè)

根據(jù)持股方性質(zhì)及持股比例的不同，混合所有制企業(yè)又可以細(xì)分為以下方向：

利：符合十八屆三中全會后國家和各地方深化國資國企改革的指導(dǎo)意見；有股權(quán)激勵空間，符合勘察設(shè)計單位以人力資本為核心的智力型企業(yè)特點，對于調(diào)動廣大職工積極性、建立適應(yīng)市場競爭需要的經(jīng)營模式和內(nèi)部管理機(jī)制、推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級有促進(jìn)作用；如引進(jìn)合適戰(zhàn)略投資者，資源可能優(yōu)化整合。

弊：根據(jù)《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（國資發(fā)[2016]133號）文件，“員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%”，“黨中央、國務(wù)院和地方黨委、政府及其部門、機(jī)構(gòu)任命的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員不得持股”，對員工入股、領(lǐng)導(dǎo)入股提出了苛刻的要求；人員安置、資產(chǎn)處置等改制操作環(huán)節(jié)可能會因為涉及多方利益主體而更為復(fù)雜；戰(zhàn)略投資者的引入需要一定的時間選擇與權(quán)衡，過程中不確定性因素較多，潛在風(fēng)險較大。

典型企業(yè)：中國瑞林

中國瑞林，原南昌有色冶金設(shè)計研究院，先后隸屬于冶金工業(yè)部和中國有色金屬工業(yè)總公司。2000年7月下放江西省，為省政府直屬正廳級企業(yè)化管理的事業(yè)單位；2004年劃歸省國資委出資監(jiān)管；2007年采用分立式改制，形成了地方國資、員工持股、兩家戰(zhàn)略投資者的多元投資主體企業(yè)，改制后企業(yè)取得了快速發(fā)展。中國瑞林改制模式如下圖所示。

三、民營企業(yè)

若改制為民營企業(yè)，國有資產(chǎn)全部退出，以員工為投資主體，徹底轉(zhuǎn)變成完全市場化的企業(yè)法人主體。典型企業(yè)有蘇交科。

利：企業(yè)發(fā)展自主性強(qiáng)，新公司的經(jīng)營范圍和方式更靈活，多元化發(fā)展積極性更高；員工持股范圍不受限制，員工積極性較高，有利于充分激發(fā)企業(yè)的內(nèi)在動力與發(fā)展活力；有利于建立適合市場競爭需要的經(jīng)營模式和內(nèi)部管理機(jī)制，提升企業(yè)內(nèi)部市場競爭意識。

弊：國家對事業(yè)單位改制為民營企業(yè)的操作性政策不明確；國家對國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定更加嚴(yán)格，必須公開掛牌交易，交易價格不確定性大；近年來隨著政策環(huán)境變化，民營企業(yè)已逐漸不再成為主流體制改革模式；民營企業(yè)獲取體制內(nèi)的相關(guān)資源會受到限制，面臨市場競爭壓力將會增大；改制后人才的穩(wěn)定性、企業(yè)的抗風(fēng)險能力與經(jīng)濟(jì)效益息息相關(guān)，發(fā)展壓力大。

典型企業(yè)：蘇交科

蘇交科集團(tuán)股份有限公司（簡稱“蘇交科”）前身是江蘇省交通科學(xué)研究院，成立于1978年，其改制路徑如下：

•         2002年事業(yè)單位改制為民營企業(yè)：成為全國交通行業(yè)省屬科研設(shè)計院所中第一個由事業(yè)單位改制為員工持股的科技型民營企業(yè)；

•         2008年進(jìn)行股份制改造，整體變更為股份有限公司；

•         2012年，首次公開發(fā)行A股股票，并在深圳證券交易所正式掛牌上市。

目前，蘇交科業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及公路、市政、水工、城市軌道等行業(yè)，形成了以規(guī)劃咨詢、勘察設(shè)計、科研、試驗檢測、質(zhì)量管理咨詢及新材料、新技術(shù)和新產(chǎn)品研發(fā)為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)集團(tuán)。從事改企到上市的十年間，蘇交科業(yè)務(wù)區(qū)域從一個省發(fā)展至全國，人員從120多人發(fā)展至1700多人，年營業(yè)收入從2000萬元發(fā)展至10億多元，產(chǎn)業(yè)鏈從規(guī)劃設(shè)計、研究到總承包、監(jiān)理、檢測、工程后檢測評估等全產(chǎn)業(yè)鏈。通過改制，大大激發(fā)了企業(yè)內(nèi)部活力，實現(xiàn)了快速發(fā)展。

在不同時期，由于宏觀政策、行業(yè)形勢、改革配套政策等的影響，各個改制方向的利弊可能會適度放大或減少，勘察設(shè)計事業(yè)單位在選擇改制方向時，應(yīng)在當(dāng)前宏觀政策環(huán)境下，結(jié)合各省市地區(qū)相關(guān)政策、院內(nèi)實際情況，選擇合適的改制方向。

作者丨張歡，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢師

每個行業(yè)都有自己的特點，也有自己的管理風(fēng)格，但這并不代表我們不可以跨界，加之當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)、資本的沖擊，每個行業(yè)都在發(fā)生劇烈的變革，當(dāng)然，這里面也包括勘察設(shè)計行業(yè)。行業(yè)固有的一些思想觀念、思維習(xí)慣、運作方式都在改變，身處變革的浪潮中，一方面我們感受到前所未有的壓力，另一方面在現(xiàn)實工作中缺仍舊是按部就班、重返往復(fù)，筆者這幾年也一直在困惑這個問題，也一直苦于難以用一個準(zhǔn)確的詞語來總結(jié)，近日，有幸參與一個管理咨詢項目，聽到一位院領(lǐng)導(dǎo)的表述，“去設(shè)計化”，正好與筆者近幾年的感觸相吻合，于是有感而發(fā)，聊發(fā)此文。

每個行業(yè)都有自己的特點，而設(shè)計行業(yè)更是一個特點非常鮮明的行業(yè)，“知識密集型行業(yè)”、“技術(shù)優(yōu)則仕”、“重技術(shù)輕管理”這些詞語是對這個行業(yè)通常的描述，既貼切又無奈，一方面表達(dá)出了這個行業(yè)的特點，靠技術(shù)而非其他因素產(chǎn)生效益，另一方面也基于這個特點，在管理方面產(chǎn)生了諸多的無奈，諸如無法精細(xì)化管理、藐視權(quán)威等。每每談及這些問題，聽到最多的就是行業(yè)特點，難道真的就沒有什么好的辦法來解決這些問題嗎？亦或者如何才能轉(zhuǎn)變原來固有的思維，去設(shè)計化正好給了我們一個好的答案。要真正理解去設(shè)計化的含義，就要先明白設(shè)計化的思維在我們行業(yè)有哪些具體的體現(xiàn)。

設(shè)計化思維的表現(xiàn)之一：重技術(shù)輕管理。

顧名思義，認(rèn)為技術(shù)是最重要的，其他的任何事情都沒有技術(shù)重要，具體的體現(xiàn)如技術(shù)優(yōu)則仕，只要技術(shù)水平高就可以做領(lǐng)導(dǎo)；輕視甚至蔑視管理，認(rèn)為管理沒什么作用，甚至對管理行為存在抵觸情緒；以技術(shù)為借口，輕視經(jīng)營與服務(wù)，認(rèn)為只要技術(shù)水平高，不愁沒有項目，以自我為中心而非以客戶為中心；論資排輩，以技術(shù)而非業(yè)績作為評判的主要依據(jù)等等；管理過于松散，對員工的管理缺乏有效的手段。

設(shè)計化思維的表現(xiàn)之二：以設(shè)計業(yè)務(wù)的運作模式管理非設(shè)計業(yè)務(wù)。

設(shè)計業(yè)務(wù)是勘察設(shè)計行業(yè)的主業(yè)，也是最為熟悉的業(yè)務(wù)板塊，自然而然，如果開展其他的業(yè)務(wù)，不可避免就會用管理設(shè)計業(yè)務(wù)的方式去管理其他的板塊，最為常見的工程總包業(yè)務(wù)，許多的設(shè)計院開展總包是不賺錢甚至虧損的，緣何，首先是不明白總包業(yè)務(wù)該如何管理，認(rèn)為只要按時提交成果就可以了，其實這只是其中非常小，甚至是最為基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，前期的項目策劃、預(yù)算及成本控制、分包的管理、采購的管理，這些環(huán)節(jié)是之前設(shè)計業(yè)務(wù)不被重視的環(huán)節(jié)，反而是總包業(yè)務(wù)的利潤點，如果采用設(shè)計業(yè)務(wù)的管理思維，怎么可能會做好總包業(yè)務(wù)。

設(shè)計化思維的表現(xiàn)之三：重規(guī)模輕利潤。

勘察設(shè)計行業(yè)脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)時代，歷史的使命是服務(wù)保障而非盈利為主，加之行業(yè)內(nèi)諸多的企業(yè)是事業(yè)單位、國有企業(yè)，歷史的因素導(dǎo)致重視規(guī)模而非利潤，時至今日，許多的考核目標(biāo)也是規(guī)模的指標(biāo)，更有甚至一些大型的設(shè)計院，五六億的產(chǎn)值，最后的額利潤僅有一兩千萬，這樣的管理方式，如何能夠提升效益。

勘察設(shè)計行業(yè)過去黃金的十年已經(jīng)一去不復(fù)還，這兩年行業(yè)的變革比過去十年的力度都要大，打破行業(yè)壁壘、進(jìn)一步推進(jìn)資質(zhì)、投標(biāo)改革、放開外資準(zhǔn)入等一系列的政策，將這個行業(yè)一下子推到了充分競爭的境地，就像把溫室的頂棚一下子拆掉，誰能存活下去，就看誰內(nèi)功更深厚，更能及早準(zhǔn)備，這其中，以更為市場化的方式、以去設(shè)計化的思維去開展各項工作就顯得尤為重要。

去設(shè)計化首先要體現(xiàn)在高層管理思維的轉(zhuǎn)變上，整體經(jīng)濟(jì)形勢的下滑、行業(yè)的競爭、資本的進(jìn)入這些因素已經(jīng)深切的改變著這個行業(yè)，設(shè)計單位如何生存下去、如何更好的體現(xiàn)價值、更好的贏得客戶的尊重，已經(jīng)不僅僅是技術(shù)層面的問題，能夠提供更為全面的解決方案，甚至提供管理支撐、資本支持是未來客戶的需求點，從技術(shù)方案提供商到全面問題解決商的轉(zhuǎn)變是去設(shè)計化思維的重要體現(xiàn)。

去設(shè)計化思維還體現(xiàn)在內(nèi)部的管理方式轉(zhuǎn)變上，在設(shè)計行業(yè)市場化的背景下，向管理要效益，以服務(wù)贏得客戶成為共識，在內(nèi)部管理方面，效益取代技術(shù)質(zhì)量成為成為第一關(guān)注要素，服務(wù)也被提高了前所未有的高度，內(nèi)部管理的端口更加前移，以客戶的需求為出發(fā)點，重新進(jìn)行內(nèi)部的流程搭建成為主流，包括以行業(yè)細(xì)分的事業(yè)部模式、快速響應(yīng)客戶需求的大客戶服務(wù)部模式等都取得了較為理想的效果，在內(nèi)部管理模式、管控方式、制度體系搭建方面也已經(jīng)由以自我為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行�，高層為效益�?fù)責(zé)，管理部門為一線服務(wù)，業(yè)務(wù)部門與客戶利益捆綁的格局也是去設(shè)計化思維的重要體現(xiàn)。

去設(shè)計化思維更體現(xiàn)在人力資源管理的諸多方面，技術(shù)優(yōu)則仕是行業(yè)的普遍規(guī)律，但仕途之路不是唯一的出路，項目管理人才的培育、市場經(jīng)營人才的培育在某種程度上比培育技術(shù)專家顯得更為迫切，技術(shù)專家決定一個院發(fā)展的高度，復(fù)合型人才決定一個院發(fā)展的寬度與長度。

今天看到一句話感觸頗深，這個世界正在懲罰不讀書的人，同樣，這個世界也在懲罰固守思維不改變的人，以此與大家共勉。

作者丨趙偉，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢經(jīng)理