設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)多年而規(guī)模仍然很小的本質(zhì)問題在哪？起步之后如何提升？
來源：工程總承包之家（ID:EPCJYLT）
導(dǎo)讀 總承包業(yè)務(wù)規(guī)模小，層次低，質(zhì)量、效益差。一些設(shè)計(jì)院將其歸因于市場(chǎng)問題，認(rèn)為中國(guó)總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實(shí)果真如此嗎？
總承包業(yè)務(wù)規(guī)模小，層次低，質(zhì)量、效益差……很多開展總承包業(yè)務(wù)多年、甚至十幾年的設(shè)計(jì)院，長(zhǎng)期處在這種低水平發(fā)展?fàn)顟B(tài)。
一些設(shè)計(jì)院將其歸因于市場(chǎng)問題，認(rèn)為中國(guó)總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實(shí)果真如此嗎？上海復(fù)斯管理咨詢公司在廣泛實(shí)踐基礎(chǔ)上，結(jié)合部分實(shí)證研究認(rèn)為：雖有市場(chǎng)方面的原因，但主要問題還在設(shè)計(jì)院自身——開展總承包業(yè)務(wù)的“當(dāng)前做法”嚴(yán)重阻礙經(jīng)營(yíng)能力和生產(chǎn)能力的有效提升，才是根本原因。
將總承包業(yè)務(wù)發(fā)展不好歸因于市場(chǎng)問題是有悖事實(shí)的。整體上看，我國(guó)總承包市場(chǎng)雖起步不早，但近五、六年來絕對(duì)額一直在快速增長(zhǎng)。研究中國(guó)勘察設(shè)計(jì)協(xié)會(huì)2002-2007年6年的“勘察設(shè)計(jì)企業(yè)工程總承包百名排序”中的數(shù)據(jù)，可以在總體上反映由設(shè)計(jì)院承擔(dān)的總承包業(yè)務(wù)最近幾年的增長(zhǎng)情況。工程總承包營(yíng)業(yè)額排序前100名勘察設(shè)計(jì)企業(yè)，2007年實(shí)現(xiàn)的總承包業(yè)務(wù)總額為1527億元，比2002年增加五倍多，年均增長(zhǎng)率高達(dá)39%；按行業(yè)看，22個(gè)主要行業(yè)中的20個(gè)行業(yè)都有超過20%的增長(zhǎng)速度，更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過40%。
業(yè)務(wù)發(fā)展水平（規(guī)模和質(zhì)量）是市場(chǎng)和業(yè)務(wù)能力的函數(shù)，若市場(chǎng)在增長(zhǎng)而業(yè)務(wù)發(fā)展水平增長(zhǎng)緩慢、甚至不增長(zhǎng)，則原因必是企業(yè)自身業(yè)務(wù)能力問題——提高緩慢或者沒有提高。既然近五六年中國(guó)總承包業(yè)務(wù)市場(chǎng)在以較高的速度增長(zhǎng)，那么設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)多年而增長(zhǎng)緩慢的原因，就只能是自身業(yè)務(wù)能力不能有效提高這一因素了。
上述認(rèn)識(shí)應(yīng)該得到相關(guān)設(shè)計(jì)院的高度關(guān)注，這對(duì)如何進(jìn)一步推進(jìn)總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展至關(guān)重要。否則，很多設(shè)計(jì)院就會(huì)向從前和現(xiàn)在一樣，繼續(xù)持消極等待想法——等市場(chǎng)環(huán)境變好，而不是投入精力進(jìn)行切實(shí)改進(jìn)，提高業(yè)務(wù)能力。從行業(yè)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律看，坐等不可能成為有效的策略，因?yàn)槭袌?chǎng)成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟，屆時(shí)必然有大量具備很強(qiáng)總承包業(yè)務(wù)能力的設(shè)計(jì)院，坐等的設(shè)計(jì)院不僅更拿不到業(yè)務(wù)，而且還會(huì)徹底失去市場(chǎng)進(jìn)入的機(jī)會(huì)。
整體上看，很多設(shè)計(jì)院繼續(xù)沿用早期起步階段的簡(jiǎn)單化做法是一個(gè)比較普遍的現(xiàn)象，而正是這些做法，才導(dǎo)致它們總承包業(yè)務(wù)開展經(jīng)年而能力仍然不高。當(dāng)前做法阻礙設(shè)計(jì)院提高總承包業(yè)務(wù)能力，突出表現(xiàn)在以下五個(gè)方面。
缺乏職系建設(shè)，人員難以培養(yǎng)
職系（職業(yè)體系或崗位體系）是人才類型確定、人員資格管理、人力需求分析、培養(yǎng)計(jì)劃制定與實(shí)施以及項(xiàng)目組織的管理基礎(chǔ)。實(shí)踐中，很多設(shè)計(jì)院有設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的職系而沒有總承包業(yè)務(wù)的職系，不僅導(dǎo)致很難進(jìn)行針對(duì)性和持續(xù)性的人員培養(yǎng)，還導(dǎo)致無法進(jìn)行有效的項(xiàng)目組織——在開展項(xiàng)目時(shí)，只能依靠領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人臨時(shí)判斷選定人員，造成項(xiàng)目參與人員參差不齊、管理難度大、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)高。缺乏有效的職系建設(shè)，設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)很難步入正軌，人才培養(yǎng)低效和人員使用無序必將長(zhǎng)期持續(xù)下去。
部門設(shè)置虛弱，功能難以培育
在業(yè)務(wù)運(yùn)行中個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和部門都可作為直接功能單元發(fā)揮作用，相應(yīng)的業(yè)務(wù)完成水平也依次表現(xiàn)為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和部門三個(gè)能力層級(jí)。其中部門能力層級(jí)不僅遠(yuǎn)大于個(gè)人能力層級(jí)，且穩(wěn)定性、抗風(fēng)險(xiǎn)性和積累性更高，因此更多的發(fā)揮部門能力層級(jí)作用是企業(yè)提升業(yè)務(wù)能力的重要途徑之一。
當(dāng)前很多設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)還多停留在個(gè)人能力層次：對(duì)于由各綜合所（或分院、子公司）分散進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)的設(shè)計(jì)院，總承包業(yè)務(wù)功能通常歸并到設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)體系中，幾乎不專設(shè)任何總承包部門，有的最多也就設(shè)一個(gè)非常綜合且人員又配備很少的部門而已；對(duì)于總承包業(yè)務(wù)由院集中開展的設(shè)計(jì)院，有的在院級(jí)設(shè)有一兩個(gè)專門性的部門，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專職人員不足10人。部門設(shè)置綜合且虛弱，部門級(jí)功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務(wù)運(yùn)行只能一直停留在個(gè)人層級(jí)。結(jié)果很多情況下，總承包項(xiàng)目實(shí)際由少數(shù)幾個(gè)人在項(xiàng)目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管，項(xiàng)目完成質(zhì)量不高、效益差、協(xié)調(diào)困難，更嚴(yán)重的是對(duì)院來說項(xiàng)目實(shí)際處于失控狀態(tài)、組織風(fēng)險(xiǎn)很大。
項(xiàng)目封閉運(yùn)行，知識(shí)難以形成
知識(shí)是能力形成之源，業(yè)務(wù)能力在業(yè)務(wù)知識(shí)的積累和反復(fù)運(yùn)用中形成。構(gòu)建以深入業(yè)務(wù)實(shí)踐、廣泛經(jīng)驗(yàn)交流、及時(shí)運(yùn)用與反饋為基礎(chǔ)的良好循環(huán)可促進(jìn)知識(shí)形成。然而實(shí)踐中，設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)的具體做法，嚴(yán)重阻礙知識(shí)的形成：
其一，個(gè)人實(shí)踐不直接，不利于個(gè)人總承包業(yè)務(wù)知識(shí)的形成。因部門功能沒有形成，在具體項(xiàng)目中通常采用“臨時(shí)搭班子、封閉式操作”的做法，導(dǎo)致項(xiàng)目管理部門的人員很難有效參與項(xiàng)目實(shí)際過程，項(xiàng)目管理和控制方面的知識(shí)只能一直停留在書本上。類似的，總承包項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)決策知識(shí)的形成也有這方面的問題；
其二，知識(shí)的組織化積累缺乏。以總承包報(bào)價(jià)知識(shí)形成為例，在最常見的分散經(jīng)營(yíng)模式下這類知識(shí)在綜合所的經(jīng)營(yíng)人員身上逐漸積累，但因分屬不同行政體，這些人員的經(jīng)驗(yàn)交流很少，加之沒有專門化的部門去整理和積累，所以即便形成了一些個(gè)人知識(shí)也不能上升為有用的組織知識(shí)，導(dǎo)致各綜合所（分院）報(bào)價(jià)水平整體不高并差異很大。至于生產(chǎn)上“臨時(shí)搭班子”做法不利于項(xiàng)目管理知識(shí)組織化形成，則更是顯而易見的。知識(shí)停留在個(gè)人層面，不僅作用有限，而且還會(huì)出現(xiàn)對(duì)個(gè)人依賴過大的組織風(fēng)險(xiǎn)。
缺乏建設(shè)基礎(chǔ)，制度的個(gè)性化知識(shí)含量難以提高
制度是強(qiáng)制性使用的組織知識(shí)，業(yè)務(wù)知識(shí)通過制度才能在企業(yè)中得到更廣泛、更穩(wěn)定的運(yùn)用。“好制度”應(yīng)該是個(gè)性化的（即適合自身）和動(dòng)態(tài)的（不斷更新，使得具有適合自身的最高知識(shí)含量），而這樣的制度是需要有一套切實(shí)的、建設(shè)所必需的組織基礎(chǔ)和管理基礎(chǔ)的。當(dāng)前，很多設(shè)計(jì)院部門虛弱、操作個(gè)人化，不僅不能有效地總結(jié)總承包業(yè)務(wù)知識(shí)，而且也不可能將總結(jié)而成的知識(shí)及時(shí)制度化。實(shí)踐中，部分設(shè)計(jì)院制定的一些總承包業(yè)務(wù)制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多設(shè)計(jì)院集中編制的項(xiàng)目管理手冊(cè)。事實(shí)上，制度的特性決定了它的形成不可能離開企業(yè)自身持續(xù)性的知識(shí)積累和制度轉(zhuǎn)化過程，簡(jiǎn)單依靠集中制訂、向外學(xué)習(xí)等方式都只能是輔助性的。由于完備、適合的制度不能逐漸形成，所以很多設(shè)計(jì)院總承包業(yè)務(wù)的運(yùn)行過程就只能一直處在個(gè)人化成份多、隨意性程度強(qiáng)的狀態(tài)。
激勵(lì)約束機(jī)制過于簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)能力缺乏提高的原動(dòng)力
企業(yè)通過激勵(lì)約束手段影響能動(dòng)主體（指人和由人組成的群體）意愿，進(jìn)而影響所有其它工作的實(shí)際執(zhí)行效果。從需要上看，一方面總承包業(yè)務(wù)和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激勵(lì)方向和重點(diǎn)有所不同；另一方面，業(yè)務(wù)能力形成中很多是建設(shè)性工作，在短期業(yè)績(jī)中難以反映，因此在激勵(lì)約束上需要特別關(guān)注。
當(dāng)前多數(shù)設(shè)計(jì)院的做法很簡(jiǎn)單，對(duì)設(shè)計(jì)單位和設(shè)計(jì)個(gè)人的考評(píng)分配中，總承包項(xiàng)目被簡(jiǎn)單折算成設(shè)計(jì)項(xiàng)目產(chǎn)值或收入，然后同設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)一起進(jìn)行考評(píng)分配。導(dǎo)致很多總承包的設(shè)計(jì)工作被當(dāng)作一般設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成，設(shè)計(jì)優(yōu)化被常規(guī)的定額設(shè)計(jì)所取代。加之當(dāng)前總承包的設(shè)計(jì)工作規(guī)模小、要求多、責(zé)任大，設(shè)計(jì)單位和人員往往很不愿意參與這類工作，完成質(zhì)量通常更差、投入額外精力進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)建設(shè)更是不可能。而在對(duì)業(yè)務(wù)管理部門和業(yè)務(wù)管理人員的考評(píng)分配中，缺乏績(jī)效關(guān)聯(lián)則是另外一個(gè)普遍問題。結(jié)果，激勵(lì)約束上的簡(jiǎn)單化、短期化直接導(dǎo)致了總承包業(yè)務(wù)能力提高缺乏原動(dòng)力，嚴(yán)重影響了其它能力提升工作的完成質(zhì)量。
依靠簡(jiǎn)單化做法，很多設(shè)計(jì)院迅速實(shí)現(xiàn)了總承包業(yè)務(wù)的起步，但起步之后未能及時(shí)向發(fā)展提升階段轉(zhuǎn)換，仍沿用原簡(jiǎn)單化做法，導(dǎo)致總承包業(yè)務(wù)水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當(dāng)然，在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開展總承業(yè)務(wù)、尤其是在設(shè)計(jì)院體制下開展總承包業(yè)務(wù)，有很多難點(diǎn)，如業(yè)務(wù)量不大時(shí)健全功能可能會(huì)導(dǎo)致資源閑置，加強(qiáng)對(duì)總承包項(xiàng)目激勵(lì)則可能會(huì)破壞原有激勵(lì)約束平衡，等等。但這些難點(diǎn)并非只能用當(dāng)前的簡(jiǎn)單化做法去解決，也并非一定要向工程公司徹底轉(zhuǎn)型，其實(shí)在二者之間有很多漸變性的方法可供選擇。
[原文標(biāo)題]：總承包業(yè)務(wù)開展多年而規(guī)模仍然很小的設(shè)計(jì)院需要:走出簡(jiǎn)單化做法的桎梏
[作者簡(jiǎn)介]：史建玲，管理學(xué)碩士，上海復(fù)斯管理咨詢公司高級(jí)咨詢師。
掌舵工程總承包 市政設(shè)計(jì)院蓄勢(shì)起航
來源：文/栗昊（微信公眾號(hào)：勘察設(shè)計(jì)前沿）
核心提示：市政行業(yè)設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時(shí)由于行業(yè)特點(diǎn)，總承包項(xiàng)目的盈利空間有限，所以更需要精于總承包項(xiàng)目管理，采用恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理模式，依靠匹配的組織結(jié)構(gòu)，憑借規(guī)范化的項(xiàng)目管理體系，帶動(dòng)總承包業(yè)務(wù)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。
隨著工程建設(shè)行業(yè)的不斷發(fā)展，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型逐漸成為大中型勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的主流趨勢(shì)。但由于行業(yè)性質(zhì)的差異、自身資源積累深度、面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同等原因，造成各細(xì)分行業(yè)的設(shè)計(jì)院向工程公司邁進(jìn)的過程中所遭遇的問題不一，選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。
一、項(xiàng)目背景
A院創(chuàng)建于1959年，是一家大型勘察設(shè)計(jì)單位，擁有市政公用行業(yè)甲級(jí)、建筑行業(yè)（建筑工程）甲級(jí)、水利行業(yè)（城市防洪）甲級(jí)、公路行業(yè)（公路工程）乙級(jí)、風(fēng)景園林專項(xiàng)甲級(jí)、壓力管道設(shè)計(jì)許可證等多項(xiàng)工程設(shè)計(jì)資質(zhì)。目前，擁有員工2000多人，業(yè)務(wù)板塊包括設(shè)計(jì)、咨詢、規(guī)劃、監(jiān)理、項(xiàng)目管理、EPC工程總承包等六項(xiàng)業(yè)務(wù)。
當(dāng)前，A院的總承包業(yè)務(wù)主要集中在給排水專業(yè)，燃?xì)狻h(huán)境衛(wèi)生、橋梁專業(yè)也有所涉及�；仡橝院的總承包業(yè)務(wù)發(fā)展歷史，其業(yè)務(wù)開展時(shí)間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項(xiàng)目是在國(guó)外起步，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)際環(huán)境不熟悉，最終的經(jīng)營(yíng)成果不理想。近些年，在國(guó)內(nèi)陸續(xù)做了幾個(gè)總承包項(xiàng)目，由于經(jīng)營(yíng)管理不善和人才匱乏等多種原因，項(xiàng)目預(yù)期效益也都不太理想。
A院已經(jīng)將“成為國(guó)際工程公司”作為戰(zhàn)略發(fā)展愿景，希望能夠大力發(fā)展總承包業(yè)務(wù)。因此，如何有效的構(gòu)建總承包項(xiàng)目管理體系成了當(dāng)務(wù)之急。
二、總承包業(yè)務(wù)存在的問題
第一，思想認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。院高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的重要性有著統(tǒng)一深刻的認(rèn)識(shí)，但公司的中層干部、各設(shè)計(jì)所所長(zhǎng)、分院院長(zhǎng)及一般設(shè)計(jì)人員對(duì)是否有必要做總承包業(yè)務(wù)仍然各持己見，大多數(shù)人則持觀望的態(tài)度，有的人對(duì)此也存有懷疑。
第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項(xiàng)目是由公司下屬的設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)分院為主進(jìn)行實(shí)施，雖然針對(duì)總承包管理成立了項(xiàng)目管理部，但項(xiàng)目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門在總承包項(xiàng)目管理過程承擔(dān)的職能也不明確。
第三，缺乏總承包項(xiàng)目管理專業(yè)人才。公司的人力資源優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，大部分設(shè)計(jì)人員精通設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，但對(duì)總承包業(yè)務(wù)以及項(xiàng)目管理的要求認(rèn)識(shí)不足。突出表現(xiàn)在，現(xiàn)有總承包項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)總承包全過程管理缺乏足夠經(jīng)驗(yàn)；造價(jià)人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預(yù)算程度的造價(jià)人員等。
第四，缺少總承包項(xiàng)目考核和激勵(lì)機(jī)制。考核機(jī)制缺乏體現(xiàn)在兩個(gè)層面，第一是組織層面考核，公司對(duì)總承包項(xiàng)目部的考核缺乏明確的考核指標(biāo)與配套激勵(lì)機(jī)制；第二是個(gè)人考核，總承包項(xiàng)目部?jī)?nèi)部各個(gè)崗位的績(jī)效考核體系也尚未建立。同時(shí)，公司總承包項(xiàng)目管理人員的薪酬沒有針對(duì)項(xiàng)目管理人員的特點(diǎn)制定，難以吸引設(shè)計(jì)人員向項(xiàng)目管理人員轉(zhuǎn)變。
第五，項(xiàng)目管理體系不健全。總承包項(xiàng)目沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，各部門的權(quán)利與職責(zé)不明確，各層級(jí)組織的管理授權(quán)不合理，生產(chǎn)效率受到較大影響。
三、攀成德解決方案
1、明確項(xiàng)目管理模式
從工程公司的總承包項(xiàng)目管理實(shí)踐來看，總承包項(xiàng)目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項(xiàng)目式等類型（如圖1所示），采用哪種模式進(jìn)行總承包項(xiàng)目管理，要綜合考慮企業(yè)總承包業(yè)務(wù)的成熟度和支撐企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的資源能力來決定。每種模式都有一定的實(shí)施條件，在具體的實(shí)施過程中也都有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，關(guān)鍵在于企業(yè)能夠恰當(dāng)選擇合理的項(xiàng)目管理模式，并在項(xiàng)目管理過程中趨利避害。
圖1：總承包項(xiàng)目管理模式常見類型
借鑒工程公司的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，矩陣式項(xiàng)目管理模式采用相對(duì)較多。這種模式的典型特征就是以項(xiàng)目管理為中心、以專業(yè)部室為基礎(chǔ)、實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制。
總承包項(xiàng)目體量大、時(shí)間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項(xiàng)目必須以項(xiàng)目管理為中心，公司的人力、財(cái)力、物力、技術(shù)等資源都向總承包項(xiàng)目集中，為保證總承包項(xiàng)目的順利運(yùn)行，給予一切必要的資源支持。
強(qiáng)調(diào)部門專業(yè)化設(shè)置，目的在于強(qiáng)化部門的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力。總承包項(xiàng)目部作為項(xiàng)目管理的臨時(shí)性機(jī)構(gòu)，其人員主要來源于公司各專業(yè)部門的派出。因此，各專業(yè)部門的能力強(qiáng)弱直接決定著項(xiàng)目的整體管理水平。項(xiàng)目結(jié)束后需解散項(xiàng)目部，項(xiàng)目人員重新回到各專業(yè)部門，通過總結(jié)、交流在項(xiàng)目管理過程中積累的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步促進(jìn)公司整體專業(yè)水平的提升。
通過實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，明確項(xiàng)目經(jīng)理與公司的權(quán)、責(zé)、利。一方面，項(xiàng)目經(jīng)理按照公司規(guī)章制度在項(xiàng)目生產(chǎn)中履行其權(quán)利和義務(wù)，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質(zhì)高效圓滿完成生產(chǎn)任務(wù)；另一方面，項(xiàng)目經(jīng)理通過對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用等關(guān)鍵事項(xiàng)的控制，創(chuàng)造更高的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)效益，自身也能夠獲得豐厚的回報(bào)。
2、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)
就A院的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀來看，基于當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，今后一段時(shí)間內(nèi)，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)仍然是公司的主要業(yè)務(wù)。總承包業(yè)務(wù)作為一項(xiàng)新的重要業(yè)務(wù)，在一段時(shí)間內(nèi)需要與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)同步發(fā)展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構(gòu)是不合適的。
在借鑒勘察設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，按照長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、循序漸進(jìn)、立足近期需要的思路，以A院發(fā)展成為“國(guó)際工程公司”為戰(zhàn)略愿景，為其設(shè)計(jì)了四階段組織發(fā)展路徑，并明確每一階段的工作重點(diǎn)。第一階段強(qiáng)調(diào)從“培育能力、培養(yǎng)隊(duì)伍”入手，目的在于打下堅(jiān)實(shí)的發(fā)展基礎(chǔ)。第二階段以“強(qiáng)化設(shè)計(jì)融合、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)”為發(fā)展重點(diǎn)，期望將設(shè)計(jì)優(yōu)化效益能夠充分發(fā)揮。第三階段將總承包業(yè)務(wù)管理職能升級(jí)，公司總部設(shè)置專業(yè)部門主導(dǎo)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構(gòu)將按總承包業(yè)務(wù)的行業(yè)類型以事業(yè)部的形式設(shè)置。整體發(fā)展藍(lán)圖的描繪是幫助A院清晰目前的發(fā)展階段和未來的發(fā)展路徑。
在第一階段，A院目前面臨的問題包括：
第一，公司職能部門如何參與總承包項(xiàng)目管理？目前的公司職能部門還是以管理設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，基本上未參與總承包業(yè)務(wù)管理，各部門也不清楚如何切入到總承包管理，自身應(yīng)管什么、如何管。
第二，項(xiàng)目管理部的定位是什么？項(xiàng)目管理部是作為職能部門還是業(yè)務(wù)部門？應(yīng)具備的職能有哪些？項(xiàng)目管理部與公司職能部門如何分工？
第三，各設(shè)計(jì)院所到底還做不做總承包業(yè)務(wù)？A院的現(xiàn)狀是有幾家設(shè)計(jì)院所在做總承包項(xiàng)目，今后設(shè)計(jì)院所是繼續(xù)做總承包業(yè)務(wù)還是全部歸入項(xiàng)目管理部？如果還做，是所有各設(shè)計(jì)院所都做？還是允許部分設(shè)計(jì)院所做？什么樣的設(shè)計(jì)院所具備條件做？
綜上所述，第一階段需解決的問題就是要在總承包業(yè)務(wù)中明確兩個(gè)關(guān)系，即公司職能部門和項(xiàng)目管理部之間的關(guān)系；各設(shè)計(jì)院所和項(xiàng)目管理部門之間的關(guān)系，也就是明確公司職能部門、項(xiàng)目管理部、各設(shè)計(jì)院所三者的定位。
總承包業(yè)務(wù)管理需要各條線的專業(yè)管理，項(xiàng)目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門必須參與總承包項(xiàng)目管理。根據(jù)總承包項(xiàng)目管理的需要，我們重點(diǎn)明確了需要參與總承包項(xiàng)目管理的五個(gè)部門和總承包項(xiàng)目管理職責(zé)。（如表1所示）
表1：公司職能部門在總承包項(xiàng)目管理中的職責(zé)
項(xiàng)目管理部既作為總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門，同時(shí)也是業(yè)務(wù)部門。將項(xiàng)目管理部定位為全公司總承包業(yè)務(wù)的職能歸口管理部門，除公司相關(guān)職能部門的職能以外，項(xiàng)目管理部需健全總承包項(xiàng)目管理所需要的所有職能，同時(shí)為了培育公司總承包業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)人才隊(duì)伍，項(xiàng)目管理部也必須承接與實(shí)施總承包項(xiàng)目。因此，我們?yōu)轫?xiàng)目管理部設(shè)置了經(jīng)營(yíng)室、控制室、設(shè)計(jì)室、采購(gòu)室、綜合室共六個(gè)科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項(xiàng)目管理所有職能。
圖2：項(xiàng)目管理部組織結(jié)構(gòu)
公司各設(shè)計(jì)院所今后既要承擔(dān)總承包項(xiàng)目營(yíng)銷職能，又要承擔(dān)總承包項(xiàng)目的實(shí)施職能。從管理角度看，各設(shè)計(jì)院所可以考慮放棄總承包項(xiàng)目實(shí)施職能，充分發(fā)揮其項(xiàng)目前端優(yōu)勢(shì)，成為總承包項(xiàng)目的營(yíng)銷中心，這樣責(zé)權(quán)劃分比較清晰，管理相對(duì)簡(jiǎn)單。但從實(shí)際情況來看，在二級(jí)經(jīng)營(yíng)管理模式下，讓設(shè)計(jì)院所放棄總承包業(yè)務(wù)，一定程度上會(huì)影響二級(jí)單位的利益，反而不利于總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展。所以，從當(dāng)前來看，設(shè)計(jì)院所還應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)總承包項(xiàng)目的承攬和實(shí)施任務(wù)。
3、構(gòu)建總承包項(xiàng)目管理體系
（1）項(xiàng)目管理體系策劃
根據(jù)第一階段的項(xiàng)目管理組織，我們構(gòu)建了A院的總承包項(xiàng)目管理體系。
通過研究A院項(xiàng)目管理存在的問題和現(xiàn)有項(xiàng)目管理制度，依據(jù)項(xiàng)目全生命周期管理理論，結(jié)合對(duì)總承包業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的分析，借鑒國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)項(xiàng)目管理體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，我們?yōu)锳院設(shè)計(jì)了涵蓋四大管理系統(tǒng)、22個(gè)子系統(tǒng)模塊的總承包項(xiàng)目管理體系，整個(gè)項(xiàng)目管理體系制度達(dá)到227個(gè)。（如表2和表3所示）
表2：總承包項(xiàng)目管理體系策劃
表3：總承包項(xiàng)目管理體系制度目錄（節(jié)選）
（2）項(xiàng)目管理體系編制
由于完整的總承包項(xiàng)目管理體系內(nèi)容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點(diǎn)優(yōu)先、即編即試行、實(shí)踐中完善”的原則，此次我們?yōu)锳院編制的文件基本涵蓋了項(xiàng)目營(yíng)銷、項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目實(shí)施過程中的合同、成本、采購(gòu)、分包等重點(diǎn)管理事項(xiàng)以及薪酬與績(jī)效考核管理。
制度編制完成后，由A院各相關(guān)部門對(duì)制度內(nèi)容的完整性、業(yè)務(wù)流程的順暢性、表單要素齊備性進(jìn)行審核，進(jìn)一步增加制度的可實(shí)施性。通過項(xiàng)目管理體系的宣貫與培訓(xùn)，提升員工對(duì)總承包項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)，減少實(shí)施過程中可能遇到的問題。選擇試點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目管理制度試運(yùn)行，在管理過程中不斷檢驗(yàn)制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項(xiàng)目管理體系已經(jīng)有效運(yùn)行，項(xiàng)目管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性大大提升，在提高運(yùn)作效率的同時(shí)，也加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)管控。
四、結(jié)語
相對(duì)而言，市政行業(yè)設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)較為遲緩，同時(shí)由于行業(yè)特點(diǎn)，市政行業(yè)總承包項(xiàng)目規(guī)模不大，盈利空間有限，很多市政設(shè)計(jì)院相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)還將并行管理。因此，市政設(shè)計(jì)院向工程公司的轉(zhuǎn)型路徑必將不同于冶金、化工等行業(yè)設(shè)計(jì)院，市政設(shè)計(jì)院需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，采用恰當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理模式，依靠匹配的組織結(jié)構(gòu)，憑借規(guī)范化的項(xiàng)目管理體系，帶動(dòng)總承包業(yè)務(wù)揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。
溫馨提示：中國(guó)給水排水2017年中國(guó)城鎮(zhèn)污泥處理處置技術(shù)與應(yīng)用高級(jí)研討會(huì)（第八屆）
主管單位：住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部
主辦單位： 《中國(guó)給水排水》雜志社有限公司
中國(guó)市政工程華北設(shè)計(jì)研究總院有限公司
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組織視角：設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”
【核心提示】：業(yè)務(wù)重心的變化使得原來以設(shè)計(jì)為主的組織體系不再適應(yīng)，因此，如何根據(jù)業(yè)務(wù)重心的變化對(duì)組織體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，成為設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型不僅意味著價(jià)值鏈的延伸，更意味著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，從以單純?cè)O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為主，逐步提升總承包業(yè)務(wù)的比重，最后轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥偝邪鼧I(yè)務(wù)為主。業(yè)務(wù)重心的變化使得原來以設(shè)計(jì)為主的組織體系不再適應(yīng)，因此，如何根據(jù)業(yè)務(wù)重心的變化對(duì)組織體系進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，成為設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的重要問題。
根據(jù)筆者的觀察，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型過程中組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展大體經(jīng)歷初級(jí)階段、中級(jí)階段和高級(jí)階段。
初級(jí)階段：設(shè)計(jì)院組織體系+臨時(shí)總承包項(xiàng)目組織
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的初期，此時(shí)只是將總承包項(xiàng)目作為嘗試性業(yè)務(wù)在做，在業(yè)務(wù)上仍以設(shè)計(jì)為主，總承包項(xiàng)目?jī)H僅是以一種新的業(yè)務(wù)形式，其業(yè)務(wù)規(guī)模及經(jīng)濟(jì)效益不足以支撐企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)及利潤(rùn)主要來源仍然是設(shè)計(jì)咨詢。因此，在轉(zhuǎn)型初期，設(shè)計(jì)院的體制、組織機(jī)構(gòu)不可能按照工程公司的模式進(jìn)行改變，而是沿襲原有的組織體系，但是，為了適應(yīng)總承包項(xiàng)目的實(shí)施，在項(xiàng)目管理組織上會(huì)有所調(diào)整，以適應(yīng)總承包項(xiàng)目的管理需要。
初級(jí)階段，設(shè)計(jì)院完全是“摸著石頭過河”，由于經(jīng)驗(yàn)不足，同時(shí)又為了使風(fēng)險(xiǎn)得到最大的控制，往往采取由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，集中調(diào)配全院的人力資源實(shí)施生產(chǎn)，領(lǐng)導(dǎo)親自協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，帶領(lǐng)大家邊做項(xiàng)目邊積累經(jīng)驗(yàn)。筆者服務(wù)過的某大設(shè)計(jì)院開展總承包業(yè)務(wù)時(shí)，便由院領(lǐng)導(dǎo)親自擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，抽調(diào)全院的力量組成總承包項(xiàng)目部。而且，項(xiàng)目部人員數(shù)量超配，目的是在完成項(xiàng)目的同時(shí)，培養(yǎng)一批總承包項(xiàng)目管理人才，為以后總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
中級(jí)階段：設(shè)計(jì)院組織體系+總承包部
在總承包業(yè)務(wù)量很少的時(shí)候，采用上述模式尚可，一旦業(yè)務(wù)量增加，達(dá)到一定規(guī)模，該模式則不適用，必須設(shè)置總承包業(yè)務(wù)歸口管理部門（總承包部）來負(fù)責(zé)總承包項(xiàng)目的全過程實(shí)施，統(tǒng)一地進(jìn)行總承包項(xiàng)目管理，并逐步規(guī)范各項(xiàng)管理制度和相關(guān)業(yè)務(wù)流程，提升管理效率。
總承包部的具體職能涵蓋項(xiàng)目控制、采購(gòu)、施工及開車管理，實(shí)行矩陣式項(xiàng)目管理模式。這種模式好處在于強(qiáng)化了院層面對(duì)總承包項(xiàng)目的管控，但是由于當(dāng)前總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)占院設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的比重較小，設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理還是采取相對(duì)獨(dú)立的運(yùn)作模式�？偝邪颗c設(shè)計(jì)部門平行運(yùn)行，并不掌握設(shè)計(jì)人力資源。如要有效發(fā)揮設(shè)計(jì)在總承包業(yè)務(wù)中的龍頭作用，需要進(jìn)一步解決好設(shè)計(jì)與總承包業(yè)務(wù)的融合，把市場(chǎng)對(duì)總承包業(yè)務(wù)的要求有效傳遞給設(shè)計(jì)單元，這樣才能發(fā)揮出設(shè)計(jì)院在總承包業(yè)務(wù)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
高級(jí)階段：工程公司組織體系或者設(shè)計(jì)院組織體系+總承包業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作機(jī)構(gòu)
當(dāng)總承包業(yè)務(wù)發(fā)展到更高的階段，積累了更多成功的總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)，設(shè)計(jì)院可通過組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)對(duì)總承包業(yè)務(wù)的有效管理。
-
一種方式是重構(gòu)設(shè)計(jì)院組織機(jī)構(gòu)，建立全新的工程公司組織體系。圖1所示為某工程公司的組織機(jī)構(gòu)：
↓ 圖1：某工程公司組織機(jī)構(gòu)圖
注：該公司組織結(jié)構(gòu)以總承包項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)為核心建立，組織結(jié)構(gòu)包括職能部門、總承包業(yè)務(wù)管理部門、專業(yè)技術(shù)部門三個(gè)層次。
此種模式下，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)融合在總承包業(yè)務(wù)中，資源投入和市場(chǎng)開拓以總承包業(yè)務(wù)為中心，組織結(jié)構(gòu)、管理方式各個(gè)方面都嚴(yán)格按照工程公司的要求運(yùn)作。
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另一種可能的方式是原設(shè)計(jì)院組織體系繼續(xù)沿用，而總承包部門演變?yōu)橐粋�(gè)獨(dú)立運(yùn)作的機(jī)構(gòu)，可以是以事業(yè)部的形式或者以公司的形式存在，全面負(fù)責(zé)總承包業(yè)務(wù)的運(yùn)作，集中管理和實(shí)施全院的總承包項(xiàng)目。其特點(diǎn)是包含除設(shè)計(jì)以外的其他各種職能和機(jī)構(gòu)設(shè)置（如商務(wù)、采購(gòu)等），并配備專業(yè)經(jīng)理和工程師；實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制�？偝邪聵I(yè)部與設(shè)計(jì)單位之間采用內(nèi)部市場(chǎng)結(jié)算機(jī)制。此類模式是以總承包事業(yè)部為主體，統(tǒng)籌公司總包業(yè)務(wù)的發(fā)展，而設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和總承包業(yè)務(wù)處于同一層面并行發(fā)展，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)按照現(xiàn)有模式管理，總承包業(yè)務(wù)按照工程公司的方式管理。
上述設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個(gè)階段不單單只是部門或者業(yè)務(wù)單元的簡(jiǎn)單重組，實(shí)則每個(gè)階段都是一次組織變革，涉及企業(yè)管理的方方面面，每個(gè)階段對(duì)部門設(shè)置、人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源能力、制度和流程等都有不同的要求，須根據(jù)要求做相應(yīng)的調(diào)整。
1、人員部門整合
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先是從人員和部門整合開始的。
主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：
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一是人員專業(yè)的整合。從價(jià)值鏈來看，設(shè)計(jì)院的主要人員和工作集中于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向工程公司轉(zhuǎn)型就需要由單純?cè)O(shè)計(jì)環(huán)節(jié)向設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開車等環(huán)節(jié)一體化運(yùn)作延伸。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中80%以上都是專業(yè)的技術(shù)人員，轉(zhuǎn)型為工程公司后則需要補(bǔ)充大量的管理人員，如商務(wù)、項(xiàng)目管理、采購(gòu)、施工管理、試車服務(wù)等人員，全部從外部引進(jìn)是不現(xiàn)實(shí)的，這就需要在設(shè)計(jì)院內(nèi)部進(jìn)行人員注重人力資源結(jié)構(gòu)的調(diào)整，通過內(nèi)部挖潛滿足部分人才需求，在內(nèi)部挖潛的基礎(chǔ)上結(jié)合外部招聘，完成人員專業(yè)整合，以滿足轉(zhuǎn)型過程中對(duì)人力資源的需求。
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二是項(xiàng)目管理組織的整合。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型本質(zhì)是生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，客觀上要求建立與總承包項(xiàng)目管理相適應(yīng)的項(xiàng)目管理組織。傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院經(jīng)過多年的探索和打磨，在設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理中形成了比較完善的項(xiàng)目管理組織模式，如何從設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理過渡到總承包項(xiàng)目管理，是組織轉(zhuǎn)型的重要問題，也是關(guān)系到轉(zhuǎn)型成功與否的重要標(biāo)志。
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三是職能部門的整合。伴隨著生產(chǎn)組織方式的轉(zhuǎn)變，原來設(shè)計(jì)院的職能部門也要向滿足總承包項(xiàng)目管理需求的方向進(jìn)行調(diào)整。比如在傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院中，財(cái)務(wù)部的職能相對(duì)弱化，主要工作集中于結(jié)算、記賬、報(bào)表編制、稅務(wù)等常規(guī)性的工作，在設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型后，由于總包項(xiàng)目對(duì)資金的需求量比較大，設(shè)計(jì)院的自有資金已經(jīng)無法滿足需求，因此需要強(qiáng)化設(shè)計(jì)院的投融資工作，以滿足設(shè)計(jì)院發(fā)展對(duì)資金的需求。
2、資源能力整合
人員部門的整合是設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的前提。真正實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型更需要內(nèi)在能力的提升。
主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：
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一是業(yè)務(wù)資源和能力的提升。一家公司無論是設(shè)計(jì)院還是工程公司，正常運(yùn)轉(zhuǎn)都離不開業(yè)務(wù)的獲取和業(yè)務(wù)的執(zhí)行。設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先面臨的就是業(yè)務(wù)如何獲取的問題。傳統(tǒng)上，設(shè)計(jì)院以技術(shù)見長(zhǎng)，設(shè)計(jì)院的技術(shù)服務(wù)已經(jīng)被業(yè)主認(rèn)可和接受，但設(shè)計(jì)院開展總包業(yè)務(wù)要獲得業(yè)主的認(rèn)可在一開始可能有一定難度。這一方面源于業(yè)主方的自身利益考慮，另一方面則是對(duì)設(shè)計(jì)院業(yè)務(wù)執(zhí)行能力的懷疑。很多設(shè)計(jì)院都是在與業(yè)主建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，獲得業(yè)主方的認(rèn)可和信任后，以承接老業(yè)主的總包項(xiàng)目為切入點(diǎn)和契機(jī)，進(jìn)而不斷積累業(yè)務(wù)資源，提升業(yè)務(wù)獲取和業(yè)務(wù)執(zhí)行能力，實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。
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二是管理資源和能力的提升。如果說業(yè)務(wù)資源和能力奠定了設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的生存基礎(chǔ)，那么管理資源和能力的提升則奠定了盈利的基礎(chǔ)。設(shè)計(jì)院在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)上有較低的風(fēng)險(xiǎn)和高的盈利空間，但在向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，由于總承包項(xiàng)目的復(fù)雜性和管理人員經(jīng)驗(yàn)的欠缺，短期內(nèi)很難做到如設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理那么輕車熟路，這也是設(shè)計(jì)院前期總承包項(xiàng)目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經(jīng)驗(yàn)的增多和人員隊(duì)伍的成熟，設(shè)計(jì)院可以逐步實(shí)現(xiàn)管理資源和能力的提升，進(jìn)而保證項(xiàng)目的盈利性。
3、流程制度整合
流程制度整合是是對(duì)組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)和固化，也是對(duì)組織轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)的升華。
在資源能力整合中，更多的依賴管理者的經(jīng)驗(yàn)和能力，推進(jìn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。這時(shí)候的工作的方式方法往往是問題導(dǎo)向的，前瞻性、預(yù)見性不足，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭, 腳痛醫(yī)腳”的被動(dòng)現(xiàn)象，因此迫切需要成熟的項(xiàng)目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是將在不斷的試錯(cuò)與犯錯(cuò)的過程中，形成的寶貴的、成熟的經(jīng)驗(yàn)和做法加以總結(jié)提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運(yùn)轉(zhuǎn)有效的流程制度體系，才真正實(shí)現(xiàn)了由設(shè)計(jì)院向工程公司的脫胎換骨。
綜上，人員部門整合是搭建組織的框架，如人體的骨骼和皮膚；資源能力整合是實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，如人體的肌肉；流程制度整合是幫助組織運(yùn)轉(zhuǎn)更有效，如人的血管和神經(jīng)。三者橫亙?cè)谠O(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型之路上，猶如“三重門”，是必經(jīng)之路。
↓ 圖2：設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型長(zhǎng)路漫漫，如何能夠快速跨越“三重門”是關(guān)鍵。因此，筆者認(rèn)為有三把鑰匙能幫助意欲轉(zhuǎn)型的設(shè)計(jì)院，分別為：
一曰“天時(shí)”，即行業(yè)大勢(shì)及轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)等。
古語說，難得而易失者，時(shí)也；時(shí)至而不旋踵者，機(jī)也。時(shí)間與機(jī)遇是設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型首先需要把握的問題。機(jī)遇不是憑空出現(xiàn)的，需要花時(shí)間去營(yíng)造，需要精心維護(hù)好客戶關(guān)系，了解并引導(dǎo)客戶的需求，讓客戶了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，等待客戶產(chǎn)生總承包業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)。同時(shí)，需要在企業(yè)內(nèi)部為開展總承包業(yè)務(wù)做出必要的準(zhǔn)備，如培養(yǎng)、招聘相關(guān)專業(yè)人員、構(gòu)建總承包組織等。機(jī)遇是稍縱即逝的，抓住機(jī)遇就占得了先機(jī)，在行業(yè)轉(zhuǎn)型的迫切時(shí)刻尤其如此。因此，設(shè)計(jì)院有必要通過系統(tǒng)的行業(yè)分析研究，厘清行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)，合理規(guī)劃未來的轉(zhuǎn)型之路，從而做到有的放矢，不打無準(zhǔn)備之仗。
二曰“地利”，即自身所處的行業(yè)、資源與能力。
習(xí)總書記說，打鐵還需自身硬。設(shè)計(jì)院已有的資源和能力是向工程公司轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)院有比較好的客戶資源、深厚的技術(shù)資源、高素質(zhì)的管理人員、豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)及市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)等等，這些均能有效的助力設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型。但是僅僅依靠設(shè)計(jì)院內(nèi)部的力量也是不夠的，設(shè)計(jì)院須有效的借助外力，如外部戰(zhàn)略合作伙伴、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)等，幫助設(shè)計(jì)院提升整合能力，補(bǔ)齊設(shè)計(jì)院的能力短板，實(shí)現(xiàn)快速轉(zhuǎn)型。
三曰“人和”，即轉(zhuǎn)型的決心。孫子兵法有云，上下同欲者勝。
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)艱巨的組織變革，需要上至領(lǐng)導(dǎo)者下至普通員工，擰成一股繩，心往一處想，力往一處使，才能夠克服重重困難，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。“人和”不是憑空出現(xiàn)的，需要經(jīng)過大量的內(nèi)部溝通和培訓(xùn)，幫助員工認(rèn)清形勢(shì)、樹立危機(jī)意識(shí)和轉(zhuǎn)型意識(shí)。當(dāng)然以上只是“軟”的一方面，由于轉(zhuǎn)型牽扯到員工的切身利益，需要得到“硬”的實(shí)實(shí)在在的利益保障。如何做到“軟硬兼施”，需要系統(tǒng)的規(guī)劃，合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。
設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)復(fù)雜的組織變革，通過人員部門整合，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整；通過資源能力整合，實(shí)現(xiàn)組織的運(yùn)轉(zhuǎn)；通過流程制度整合，提升組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。經(jīng)歷這三個(gè)過程，方能做到形神兼?zhèn)�，�?shí)現(xiàn)組織由表及里，由淺入深的轉(zhuǎn)型。
來源：勘察設(shè)計(jì)前沿（微信號(hào)：psd-02）；本文刊登于《建筑設(shè)計(jì)管理》雜志2015年第11期“咨詢者說”欄目；文/舒方方（上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司，咨詢顧問）。
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