設計院開展總承包業(yè)務多年而規(guī)模仍然很小的本質問題在哪？起步之后如何提升？
來源：工程總承包之家（ID:EPCJYLT）
導讀 總承包業(yè)務規(guī)模小，層次低，質量、效益差。一些設計院將其歸因于市場問題，認為中國總承包業(yè)務市場還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實果真如此嗎？
總承包業(yè)務規(guī)模小，層次低，質量、效益差……很多開展總承包業(yè)務多年、甚至十幾年的設計院，長期處在這種低水平發(fā)展狀態(tài)。
一些設計院將其歸因于市場問題，認為中國總承包業(yè)務市場還沒有形成，業(yè)主不愿意采用總承包模式。事實果真如此嗎？上海復斯管理咨詢公司在廣泛實踐基礎上，結合部分實證研究認為：雖有市場方面的原因，但主要問題還在設計院自身——開展總承包業(yè)務的“當前做法”嚴重阻礙經營能力和生產能力的有效提升，才是根本原因。
將總承包業(yè)務發(fā)展不好歸因于市場問題是有悖事實的。整體上看，我國總承包市場雖起步不早，但近五、六年來絕對額一直在快速增長。研究中國勘察設計協(xié)會2002-2007年6年的“勘察設計企業(yè)工程總承包百名排序”中的數(shù)據(jù)，可以在總體上反映由設計院承擔的總承包業(yè)務最近幾年的增長情況。工程總承包營業(yè)額排序前100名勘察設計企業(yè)，2007年實現(xiàn)的總承包業(yè)務總額為1527億元，比2002年增加五倍多，年均增長率高達39%；按行業(yè)看，22個主要行業(yè)中的20個行業(yè)都有超過20%的增長速度，更有一半左右的行業(yè)年均增幅超過40%。
業(yè)務發(fā)展水平（規(guī)模和質量）是市場和業(yè)務能力的函數(shù)，若市場在增長而業(yè)務發(fā)展水平增長緩慢、甚至不增長，則原因必是企業(yè)自身業(yè)務能力問題——提高緩慢或者沒有提高。既然近五六年中國總承包業(yè)務市場在以較高的速度增長，那么設計院開展總承包業(yè)務多年而增長緩慢的原因，就只能是自身業(yè)務能力不能有效提高這一因素了。
上述認識應該得到相關設計院的高度關注，這對如何進一步推進總承包業(yè)務的發(fā)展至關重要。否則，很多設計院就會向從前和現(xiàn)在一樣，繼續(xù)持消極等待想法——等市場環(huán)境變好，而不是投入精力進行切實改進，提高業(yè)務能力。從行業(yè)發(fā)展和競爭規(guī)律看，坐等不可能成為有效的策略，因為市場成熟總是伴隨著企業(yè)主體的成熟，屆時必然有大量具備很強總承包業(yè)務能力的設計院，坐等的設計院不僅更拿不到業(yè)務，而且還會徹底失去市場進入的機會。
整體上看，很多設計院繼續(xù)沿用早期起步階段的簡單化做法是一個比較普遍的現(xiàn)象，而正是這些做法，才導致它們總承包業(yè)務開展經年而能力仍然不高。當前做法阻礙設計院提高總承包業(yè)務能力，突出表現(xiàn)在以下五個方面。
缺乏職系建設，人員難以培養(yǎng)
職系（職業(yè)體系或崗位體系）是人才類型確定、人員資格管理、人力需求分析、培養(yǎng)計劃制定與實施以及項目組織的管理基礎。實踐中，很多設計院有設計業(yè)務的職系而沒有總承包業(yè)務的職系，不僅導致很難進行針對性和持續(xù)性的人員培養(yǎng)，還導致無法進行有效的項目組織——在開展項目時，只能依靠領導個人臨時判斷選定人員，造成項目參與人員參差不齊、管理難度大、質量風險高。缺乏有效的職系建設，設計院開展總承包業(yè)務很難步入正軌，人才培養(yǎng)低效和人員使用無序必將長期持續(xù)下去。
部門設置虛弱，功能難以培育
在業(yè)務運行中個人、團隊和部門都可作為直接功能單元發(fā)揮作用，相應的業(yè)務完成水平也依次表現(xiàn)為個人、團隊和部門三個能力層級。其中部門能力層級不僅遠大于個人能力層級，且穩(wěn)定性、抗風險性和積累性更高，因此更多的發(fā)揮部門能力層級作用是企業(yè)提升業(yè)務能力的重要途徑之一。
當前很多設計院開展總承包業(yè)務還多停留在個人能力層次：對于由各綜合所（或分院、子公司）分散進行總承包業(yè)務經營和生產的設計院，總承包業(yè)務功能通常歸并到設計業(yè)務體系中，幾乎不專設任何總承包部門，有的最多也就設一個非常綜合且人員又配備很少的部門而已；對于總承包業(yè)務由院集中開展的設計院，有的在院級設有一兩個專門性的部門，有的成立綜合性的總承包工程部或工程公司，但配置的人員都不多，通常專職人員不足10人。部門設置綜合且虛弱，部門級功能難以形成、也難以發(fā)揮，總承包業(yè)務運行只能一直停留在個人層級。結果很多情況下，總承包項目實際由少數(shù)幾個人在項目部中封閉完成，既缺乏組織支撐也缺乏組織監(jiān)管，項目完成質量不高、效益差、協(xié)調困難，更嚴重的是對院來說項目實際處于失控狀態(tài)、組織風險很大。
項目封閉運行，知識難以形成
知識是能力形成之源，業(yè)務能力在業(yè)務知識的積累和反復運用中形成。構建以深入業(yè)務實踐、廣泛經驗交流、及時運用與反饋為基礎的良好循環(huán)可促進知識形成。然而實踐中，設計院開展總承包業(yè)務的具體做法，嚴重阻礙知識的形成：
其一，個人實踐不直接，不利于個人總承包業(yè)務知識的形成。因部門功能沒有形成，在具體項目中通常采用“臨時搭班子、封閉式操作”的做法，導致項目管理部門的人員很難有效參與項目實際過程，項目管理和控制方面的知識只能一直停留在書本上。類似的，總承包項目經營決策知識的形成也有這方面的問題；
其二，知識的組織化積累缺乏。以總承包報價知識形成為例，在最常見的分散經營模式下這類知識在綜合所的經營人員身上逐漸積累，但因分屬不同行政體，這些人員的經驗交流很少，加之沒有專門化的部門去整理和積累，所以即便形成了一些個人知識也不能上升為有用的組織知識，導致各綜合所（分院）報價水平整體不高并差異很大。至于生產上“臨時搭班子”做法不利于項目管理知識組織化形成，則更是顯而易見的。知識停留在個人層面，不僅作用有限，而且還會出現(xiàn)對個人依賴過大的組織風險。
缺乏建設基礎，制度的個性化知識含量難以提高
制度是強制性使用的組織知識，業(yè)務知識通過制度才能在企業(yè)中得到更廣泛、更穩(wěn)定的運用。“好制度”應該是個性化的（即適合自身）和動態(tài)的（不斷更新，使得具有適合自身的最高知識含量），而這樣的制度是需要有一套切實的、建設所必需的組織基礎和管理基礎的。當前，很多設計院部門虛弱、操作個人化，不僅不能有效地總結總承包業(yè)務知識，而且也不可能將總結而成的知識及時制度化。實踐中，部分設計院制定的一些總承包業(yè)務制度也多是搬抄工程公司的一般性做法，如很多設計院集中編制的項目管理手冊。事實上，制度的特性決定了它的形成不可能離開企業(yè)自身持續(xù)性的知識積累和制度轉化過程，簡單依靠集中制訂、向外學習等方式都只能是輔助性的。由于完備、適合的制度不能逐漸形成，所以很多設計院總承包業(yè)務的運行過程就只能一直處在個人化成份多、隨意性程度強的狀態(tài)。
激勵約束機制過于簡單，業(yè)務能力缺乏提高的原動力
企業(yè)通過激勵約束手段影響能動主體（指人和由人組成的群體）意愿，進而影響所有其它工作的實際執(zhí)行效果。從需要上看，一方面總承包業(yè)務和設計業(yè)務管理目標不同——前者要求“又好又快”而后者要求“又快又好”，因此激勵方向和重點有所不同；另一方面，業(yè)務能力形成中很多是建設性工作，在短期業(yè)績中難以反映，因此在激勵約束上需要特別關注。
當前多數(shù)設計院的做法很簡單，對設計單位和設計個人的考評分配中，總承包項目被簡單折算成設計項目產值或收入，然后同設計業(yè)務一起進行考評分配。導致很多總承包的設計工作被當作一般設計項目完成，設計優(yōu)化被常規(guī)的定額設計所取代。加之當前總承包的設計工作規(guī)模小、要求多、責任大，設計單位和人員往往很不愿意參與這類工作，完成質量通常更差、投入額外精力進行總承包業(yè)務建設更是不可能。而在對業(yè)務管理部門和業(yè)務管理人員的考評分配中，缺乏績效關聯(lián)則是另外一個普遍問題。結果，激勵約束上的簡單化、短期化直接導致了總承包業(yè)務能力提高缺乏原動力，嚴重影響了其它能力提升工作的完成質量。
依靠簡單化做法，很多設計院迅速實現(xiàn)了總承包業(yè)務的起步，但起步之后未能及時向發(fā)展提升階段轉換，仍沿用原簡單化做法，導致總承包業(yè)務水平被鎖定在起步階段的狀態(tài)。當然，在設計業(yè)務基礎上開展總承業(yè)務、尤其是在設計院體制下開展總承包業(yè)務，有很多難點，如業(yè)務量不大時健全功能可能會導致資源閑置，加強對總承包項目激勵則可能會破壞原有激勵約束平衡，等等。但這些難點并非只能用當前的簡單化做法去解決，也并非一定要向工程公司徹底轉型，其實在二者之間有很多漸變性的方法可供選擇。
[原文標題]：總承包業(yè)務開展多年而規(guī)模仍然很小的設計院需要:走出簡單化做法的桎梏
[作者簡介]：史建玲，管理學碩士，上海復斯管理咨詢公司高級咨詢師。
掌舵工程總承包 市政設計院蓄勢起航
來源：文/栗昊（微信公眾號：勘察設計前沿）
核心提示：市政行業(yè)設計院開展總承包業(yè)務較為遲緩，同時由于行業(yè)特點，總承包項目的盈利空間有限，所以更需要精于總承包項目管理，采用恰當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ剑揽科ヅ涞慕M織結構，憑借規(guī)范化的項目管理體系，帶動總承包業(yè)務揚帆遠航。
隨著工程建設行業(yè)的不斷發(fā)展，設計院向工程公司轉型逐漸成為大中型勘察設計企業(yè)發(fā)展的主流趨勢。但由于行業(yè)性質的差異、自身資源積累深度、面臨的市場環(huán)境不同等原因，造成各細分行業(yè)的設計院向工程公司邁進的過程中所遭遇的問題不一，選擇的發(fā)展路徑也不盡相同。
一、項目背景
A院創(chuàng)建于1959年，是一家大型勘察設計單位，擁有市政公用行業(yè)甲級、建筑行業(yè)（建筑工程）甲級、水利行業(yè)（城市防洪）甲級、公路行業(yè)（公路工程）乙級、風景園林專項甲級、壓力管道設計許可證等多項工程設計資質。目前，擁有員工2000多人，業(yè)務板塊包括設計、咨詢、規(guī)劃、監(jiān)理、項目管理、EPC工程總承包等六項業(yè)務。
當前，A院的總承包業(yè)務主要集中在給排水專業(yè)，燃氣、環(huán)境衛(wèi)生、橋梁專業(yè)也有所涉及�；仡橝院的總承包業(yè)務發(fā)展歷史，其業(yè)務開展時間較早，最早可以追溯到1988年，最早的總承包項目是在國外起步，由于缺乏經驗，對國際環(huán)境不熟悉，最終的經營成果不理想。近些年，在國內陸續(xù)做了幾個總承包項目，由于經營管理不善和人才匱乏等多種原因，項目預期效益也都不太理想。
A院已經將“成為國際工程公司”作為戰(zhàn)略發(fā)展愿景，希望能夠大力發(fā)展總承包業(yè)務。因此，如何有效的構建總承包項目管理體系成了當務之急。
二、總承包業(yè)務存在的問題
第一，思想認識不統(tǒng)一。院高層領導對發(fā)展總承包業(yè)務的重要性有著統(tǒng)一深刻的認識，但公司的中層干部、各設計所所長、分院院長及一般設計人員對是否有必要做總承包業(yè)務仍然各持己見，大多數(shù)人則持觀望的態(tài)度，有的人對此也存有懷疑。
第二，總承包管理模式不明確。目前，總承包項目是由公司下屬的設計所和設計分院為主進行實施，雖然針對總承包管理成立了項目管理部，但項目管理部的功能定位尚不明確，公司職能部門在總承包項目管理過程承擔的職能也不明確。
第三，缺乏總承包項目管理專業(yè)人才。公司的人力資源優(yōu)勢體現(xiàn)在設計業(yè)務，大部分設計人員精通設計業(yè)務，但對總承包業(yè)務以及項目管理的要求認識不足。突出表現(xiàn)在，現(xiàn)有總承包項目經理對總承包全過程管理缺乏足夠經驗；造價人員只能做到概算層面，缺少能夠做出預算程度的造價人員等。
第四，缺少總承包項目考核和激勵機制。考核機制缺乏體現(xiàn)在兩個層面，第一是組織層面考核，公司對總承包項目部的考核缺乏明確的考核指標與配套激勵機制；第二是個人考核，總承包項目部內部各個崗位的績效考核體系也尚未建立。同時，公司總承包項目管理人員的薪酬沒有針對項目管理人員的特點制定，難以吸引設計人員向項目管理人員轉變。
第五，項目管理體系不健全。總承包項目沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的管理，各部門的權利與職責不明確，各層級組織的管理授權不合理，生產效率受到較大影響。
三、攀成德解決方案
1、明確項目管理模式
從工程公司的總承包項目管理實踐來看，總承包項目管理模式主要分為職能式、矩陣式和項目式等類型（如圖1所示），采用哪種模式進行總承包項目管理，要綜合考慮企業(yè)總承包業(yè)務的成熟度和支撐企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務的資源能力來決定。每種模式都有一定的實施條件，在具體的實施過程中也都有其優(yōu)勢和劣勢，關鍵在于企業(yè)能夠恰當選擇合理的項目管理模式，并在項目管理過程中趨利避害。
圖1：總承包項目管理模式常見類型
借鑒工程公司的實踐經驗，矩陣式項目管理模式采用相對較多。這種模式的典型特征就是以項目管理為中心、以專業(yè)部室為基礎、實行項目經理責任制。
總承包項目體量大、時間跨度大、管理難度高、資源需求高，所以要想做好總承包項目必須以項目管理為中心，公司的人力、財力、物力、技術等資源都向總承包項目集中，為保證總承包項目的順利運行，給予一切必要的資源支持。
強調部門專業(yè)化設置，目的在于強化部門的專業(yè)知識和技術能力。總承包項目部作為項目管理的臨時性機構，其人員主要來源于公司各專業(yè)部門的派出。因此，各專業(yè)部門的能力強弱直接決定著項目的整體管理水平。項目結束后需解散項目部，項目人員重新回到各專業(yè)部門，通過總結、交流在項目管理過程中積累的經驗，進一步促進公司整體專業(yè)水平的提升。
通過實行項目經理責任制，明確項目經理與公司的權、責、利。一方面，項目經理按照公司規(guī)章制度在項目生產中履行其權利和義務，最大限度地優(yōu)化配置各道工序，優(yōu)質高效圓滿完成生產任務；另一方面，項目經理通過對工程的安全、質量、進度、費用等關鍵事項的控制，創(chuàng)造更高的項目經營效益，自身也能夠獲得豐厚的回報。
2、優(yōu)化組織結構
就A院的業(yè)務現(xiàn)狀來看，基于當前的市場環(huán)境，今后一段時間內，設計業(yè)務仍然是公司的主要業(yè)務。總承包業(yè)務作為一項新的重要業(yè)務，在一段時間內需要與設計業(yè)務同步發(fā)展，因此，一步到位完全建立工程公司的組織架構是不合適的。
在借鑒勘察設計企業(yè)發(fā)展總承包業(yè)務的經驗基礎上，按照長遠規(guī)劃、循序漸進、立足近期需要的思路，以A院發(fā)展成為“國際工程公司”為戰(zhàn)略愿景，為其設計了四階段組織發(fā)展路徑，并明確每一階段的工作重點。第一階段強調從“培育能力、培養(yǎng)隊伍”入手，目的在于打下堅實的發(fā)展基礎。第二階段以“強化設計融合、發(fā)揮協(xié)同效應”為發(fā)展重點，期望將設計優(yōu)化效益能夠充分發(fā)揮。第三階段將總承包業(yè)務管理職能升級，公司總部設置專業(yè)部門主導總承包業(yè)務發(fā)展，公司初步建立工程公司組織框架。第四階段成為較成熟的工程公司，組織架構將按總承包業(yè)務的行業(yè)類型以事業(yè)部的形式設置。整體發(fā)展藍圖的描繪是幫助A院清晰目前的發(fā)展階段和未來的發(fā)展路徑。
在第一階段，A院目前面臨的問題包括：
第一，公司職能部門如何參與總承包項目管理？目前的公司職能部門還是以管理設計業(yè)務為主，基本上未參與總承包業(yè)務管理，各部門也不清楚如何切入到總承包管理，自身應管什么、如何管。
第二，項目管理部的定位是什么？項目管理部是作為職能部門還是業(yè)務部門？應具備的職能有哪些？項目管理部與公司職能部門如何分工？
第三，各設計院所到底還做不做總承包業(yè)務？A院的現(xiàn)狀是有幾家設計院所在做總承包項目，今后設計院所是繼續(xù)做總承包業(yè)務還是全部歸入項目管理部？如果還做，是所有各設計院所都做？還是允許部分設計院所做？什么樣的設計院所具備條件做？
綜上所述，第一階段需解決的問題就是要在總承包業(yè)務中明確兩個關系，即公司職能部門和項目管理部之間的關系；各設計院所和項目管理部門之間的關系，也就是明確公司職能部門、項目管理部、各設計院所三者的定位。
總承包業(yè)務管理需要各條線的專業(yè)管理，項目管理部不可能完全具備所有職能，公司職能部門必須參與總承包項目管理。根據(jù)總承包項目管理的需要，我們重點明確了需要參與總承包項目管理的五個部門和總承包項目管理職責。（如表1所示）
表1：公司職能部門在總承包項目管理中的職責
項目管理部既作為總承包業(yè)務的職能歸口管理部門，同時也是業(yè)務部門。將項目管理部定位為全公司總承包業(yè)務的職能歸口管理部門，除公司相關職能部門的職能以外，項目管理部需健全總承包項目管理所需要的所有職能，同時為了培育公司總承包業(yè)務能力，培養(yǎng)人才隊伍，項目管理部也必須承接與實施總承包項目。因此，我們?yōu)轫椖抗芾聿吭O置了經營室、控制室、設計室、采購室、綜合室共六個科室（如圖2所示），各科室的管理職能基本覆蓋總承包項目管理所有職能。
圖2：項目管理部組織結構
公司各設計院所今后既要承擔總承包項目營銷職能，又要承擔總承包項目的實施職能。從管理角度看，各設計院所可以考慮放棄總承包項目實施職能，充分發(fā)揮其項目前端優(yōu)勢，成為總承包項目的營銷中心，這樣責權劃分比較清晰，管理相對簡單。但從實際情況來看，在二級經營管理模式下，讓設計院所放棄總承包業(yè)務，一定程度上會影響二級單位的利益，反而不利于總承包業(yè)務的發(fā)展。所以，從當前來看，設計院所還應繼續(xù)承擔總承包項目的承攬和實施任務。
3、構建總承包項目管理體系
（1）項目管理體系策劃
根據(jù)第一階段的項目管理組織，我們構建了A院的總承包項目管理體系。
通過研究A院項目管理存在的問題和現(xiàn)有項目管理制度，依據(jù)項目全生命周期管理理論，結合對總承包業(yè)務價值鏈的分析，借鑒國內優(yōu)秀企業(yè)項目管理體系建設經驗，我們?yōu)锳院設計了涵蓋四大管理系統(tǒng)、22個子系統(tǒng)模塊的總承包項目管理體系，整個項目管理體系制度達到227個。（如表2和表3所示）
表2：總承包項目管理體系策劃
表3：總承包項目管理體系制度目錄（節(jié)選）
（2）項目管理體系編制
由于完整的總承包項目管理體系內容較多，編制的思路遵循“整體策劃、分批編制、重點優(yōu)先、即編即試行、實踐中完善”的原則，此次我們?yōu)锳院編制的文件基本涵蓋了項目營銷、項目策劃、項目實施過程中的合同、成本、采購、分包等重點管理事項以及薪酬與績效考核管理。
制度編制完成后，由A院各相關部門對制度內容的完整性、業(yè)務流程的順暢性、表單要素齊備性進行審核，進一步增加制度的可實施性。通過項目管理體系的宣貫與培訓，提升員工對總承包項目管理的認識，減少實施過程中可能遇到的問題。選擇試點項目進行項目管理制度試運行，在管理過程中不斷檢驗制度的可行性，并不斷豐富完善制度。目前，A院的總承包項目管理體系已經有效運行，項目管理的規(guī)范性和統(tǒng)一性大大提升，在提高運作效率的同時，也加強了風險管控。
四、結語
相對而言，市政行業(yè)設計院開展總承包業(yè)務較為遲緩，同時由于行業(yè)特點，市政行業(yè)總承包項目規(guī)模不大，盈利空間有限，很多市政設計院相當一段時間內設計業(yè)務和總承包業(yè)務還將并行管理。因此，市政設計院向工程公司的轉型路徑必將不同于冶金、化工等行業(yè)設計院，市政設計院需要根據(jù)自身的實際情況，采用恰當?shù)捻椖抗芾砟Ｊ�，依靠匹配的組織結構，憑借規(guī)范化的項目管理體系，帶動總承包業(yè)務揚帆遠航。
溫馨提示：中國給水排水2017年中國城鎮(zhèn)污泥處理處置技術與應用高級研討會（第八屆）
主管單位：住房和城鄉(xiāng)建設部
主辦單位： 《中國給水排水》雜志社有限公司
中國市政工程華北設計研究總院有限公司
本次會議已開始征集論文和聯(lián)合主辦 協(xié)辦贊助單位 。
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組織視角：設計院向工程公司轉型的“三重門”
【核心提示】：業(yè)務重心的變化使得原來以設計為主的組織體系不再適應，因此，如何根據(jù)業(yè)務重心的變化對組織體系進行適當?shù)恼{整，成為設計院向工程公司轉型的重要問題。
設計院向工程公司轉型不僅意味著價值鏈的延伸，更意味著業(yè)務重心的轉移，從以單純設計業(yè)務為主，逐步提升總承包業(yè)務的比重，最后轉變?yōu)橐钥偝邪鼧I(yè)務為主。業(yè)務重心的變化使得原來以設計為主的組織體系不再適應，因此，如何根據(jù)業(yè)務重心的變化對組織體系進行適當?shù)恼{整，成為設計院向工程公司轉型的重要問題。
根據(jù)筆者的觀察，設計院向工程公司轉型過程中組織結構的發(fā)展大體經歷初級階段、中級階段和高級階段。
初級階段：設計院組織體系+臨時總承包項目組織
設計院向工程公司轉型的初期，此時只是將總承包項目作為嘗試性業(yè)務在做，在業(yè)務上仍以設計為主，總承包項目僅僅是以一種新的業(yè)務形式，其業(yè)務規(guī)模及經濟效益不足以支撐企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)主營業(yè)務及利潤主要來源仍然是設計咨詢。因此，在轉型初期，設計院的體制、組織機構不可能按照工程公司的模式進行改變，而是沿襲原有的組織體系，但是，為了適應總承包項目的實施，在項目管理組織上會有所調整，以適應總承包項目的管理需要。
初級階段，設計院完全是“摸著石頭過河”，由于經驗不足，同時又為了使風險得到最大的控制，往往采取由院領導親自擔任項目經理，集中調配全院的人力資源實施生產，領導親自協(xié)調各業(yè)務之間的關系，帶領大家邊做項目邊積累經驗。筆者服務過的某大設計院開展總承包業(yè)務時，便由院領導親自擔任項目經理，抽調全院的力量組成總承包項目部。而且，項目部人員數(shù)量超配，目的是在完成項目的同時，培養(yǎng)一批總承包項目管理人才，為以后總承包業(yè)務的發(fā)展奠定了基礎。
中級階段：設計院組織體系+總承包部
在總承包業(yè)務量很少的時候，采用上述模式尚可，一旦業(yè)務量增加，達到一定規(guī)模，該模式則不適用，必須設置總承包業(yè)務歸口管理部門（總承包部）來負責總承包項目的全過程實施，統(tǒng)一地進行總承包項目管理，并逐步規(guī)范各項管理制度和相關業(yè)務流程，提升管理效率。
總承包部的具體職能涵蓋項目控制、采購、施工及開車管理，實行矩陣式項目管理模式。這種模式好處在于強化了院層面對總承包項目的管控，但是由于當前總承包項目的設計業(yè)務占院設計業(yè)務的比重較小，設計項目管理還是采取相對獨立的運作模式�？偝邪颗c設計部門平行運行，并不掌握設計人力資源。如要有效發(fā)揮設計在總承包業(yè)務中的龍頭作用，需要進一步解決好設計與總承包業(yè)務的融合，把市場對總承包業(yè)務的要求有效傳遞給設計單元，這樣才能發(fā)揮出設計院在總承包業(yè)務中的競爭優(yōu)勢。
高級階段：工程公司組織體系或者設計院組織體系+總承包業(yè)務獨立運作機構
當總承包業(yè)務發(fā)展到更高的階段，積累了更多成功的總承包項目管理經驗時，設計院可通過組織結構的調整，進一步實現(xiàn)對總承包業(yè)務的有效管理。
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一種方式是重構設計院組織機構，建立全新的工程公司組織體系。圖1所示為某工程公司的組織機構：
↓ 圖1：某工程公司組織機構圖
注：該公司組織結構以總承包項目運營為核心建立，組織結構包括職能部門、總承包業(yè)務管理部門、專業(yè)技術部門三個層次。
此種模式下，設計業(yè)務融合在總承包業(yè)務中，資源投入和市場開拓以總承包業(yè)務為中心，組織結構、管理方式各個方面都嚴格按照工程公司的要求運作。
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另一種可能的方式是原設計院組織體系繼續(xù)沿用，而總承包部門演變?yōu)橐粋�獨立運作的機構，可以是以事業(yè)部的形式或者以公司的形式存在，全面負責總承包業(yè)務的運作，集中管理和實施全院的總承包項目。其特點是包含除設計以外的其他各種職能和機構設置（如商務、采購等），并配備專業(yè)經理和工程師；實行項目經理責任制�？偝邪聵I(yè)部與設計單位之間采用內部市場結算機制。此類模式是以總承包事業(yè)部為主體，統(tǒng)籌公司總包業(yè)務的發(fā)展，而設計業(yè)務和總承包業(yè)務處于同一層面并行發(fā)展，設計業(yè)務按照現(xiàn)有模式管理，總承包業(yè)務按照工程公司的方式管理。
上述設計院向工程公司轉型發(fā)展的三個階段不單單只是部門或者業(yè)務單元的簡單重組，實則每個階段都是一次組織變革，涉及企業(yè)管理的方方面面，每個階段對部門設置、人員結構、企業(yè)資源能力、制度和流程等都有不同的要求，須根據(jù)要求做相應的調整。
1、人員部門整合
設計院向工程公司轉型首先是從人員和部門整合開始的。
主要表現(xiàn)在三個方面：
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一是人員專業(yè)的整合。從價值鏈來看，設計院的主要人員和工作集中于設計環(huán)節(jié)，向工程公司轉型就需要由單純設計環(huán)節(jié)向設計、采購、施工、開車等環(huán)節(jié)一體化運作延伸。傳統(tǒng)的設計院中80%以上都是專業(yè)的技術人員，轉型為工程公司后則需要補充大量的管理人員，如商務、項目管理、采購、施工管理、試車服務等人員，全部從外部引進是不現(xiàn)實的，這就需要在設計院內部進行人員注重人力資源結構的調整，通過內部挖潛滿足部分人才需求，在內部挖潛的基礎上結合外部招聘，完成人員專業(yè)整合，以滿足轉型過程中對人力資源的需求。
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二是項目管理組織的整合。設計院向工程公司轉型本質是生產方式的轉變，客觀上要求建立與總承包項目管理相適應的項目管理組織。傳統(tǒng)設計院經過多年的探索和打磨，在設計項目管理中形成了比較完善的項目管理組織模式，如何從設計項目管理過渡到總承包項目管理，是組織轉型的重要問題，也是關系到轉型成功與否的重要標志。
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三是職能部門的整合。伴隨著生產組織方式的轉變，原來設計院的職能部門也要向滿足總承包項目管理需求的方向進行調整。比如在傳統(tǒng)的設計院中，財務部的職能相對弱化，主要工作集中于結算、記賬、報表編制、稅務等常規(guī)性的工作，在設計院向工程公司轉型后，由于總包項目對資金的需求量比較大，設計院的自有資金已經無法滿足需求，因此需要強化設計院的投融資工作，以滿足設計院發(fā)展對資金的需求。
2、資源能力整合
人員部門的整合是設計院向工程公司轉型的前提。真正實現(xiàn)設計院向工程公司轉型更需要內在能力的提升。
主要表現(xiàn)在兩個方面：
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一是業(yè)務資源和能力的提升。一家公司無論是設計院還是工程公司，正常運轉都離不開業(yè)務的獲取和業(yè)務的執(zhí)行。設計院向工程公司轉型首先面臨的就是業(yè)務如何獲取的問題。傳統(tǒng)上，設計院以技術見長，設計院的技術服務已經被業(yè)主認可和接受，但設計院開展總包業(yè)務要獲得業(yè)主的認可在一開始可能有一定難度。這一方面源于業(yè)主方的自身利益考慮，另一方面則是對設計院業(yè)務執(zhí)行能力的懷疑。很多設計院都是在與業(yè)主建立長期合作關系，獲得業(yè)主方的認可和信任后，以承接老業(yè)主的總包項目為切入點和契機，進而不斷積累業(yè)務資源，提升業(yè)務獲取和業(yè)務執(zhí)行能力，實現(xiàn)成功轉型。
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二是管理資源和能力的提升。如果說業(yè)務資源和能力奠定了設計院向工程公司轉型的生存基礎，那么管理資源和能力的提升則奠定了盈利的基礎。設計院在傳統(tǒng)設計業(yè)務上有較低的風險和高的盈利空間，但在向工程公司轉型的過程中，由于總承包項目的復雜性和管理人員經驗的欠缺，短期內很難做到如設計項目管理那么輕車熟路，這也是設計院前期總承包項目盈利少甚至虧損的主要原因。隨著經驗的增多和人員隊伍的成熟，設計院可以逐步實現(xiàn)管理資源和能力的提升，進而保證項目的盈利性。
3、流程制度整合
流程制度整合是是對組織轉型經驗的總結和固化，也是對組織轉型經驗的升華。
在資源能力整合中，更多的依賴管理者的經驗和能力，推進組織的運轉。這時候的工作的方式方法往往是問題導向的，前瞻性、預見性不足，經常會出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭, 腳痛醫(yī)腳”的被動現(xiàn)象，因此迫切需要成熟的項目管理流程制度的支撐。流程制度的整合就是將在不斷的試錯與犯錯的過程中，形成的寶貴的、成熟的經驗和做法加以總結提煉，固化為制度和流程。只有建立了完善的、運轉有效的流程制度體系，才真正實現(xiàn)了由設計院向工程公司的脫胎換骨。
綜上，人員部門整合是搭建組織的框架，如人體的骨骼和皮膚；資源能力整合是實現(xiàn)組織的運轉，如人體的肌肉；流程制度整合是幫助組織運轉更有效，如人的血管和神經。三者橫亙在設計院向工程公司轉型的轉型之路上，猶如“三重門”，是必經之路。
↓ 圖2：設計院向工程公司轉型的“三重門”
設計院向工程公司轉型長路漫漫，如何能夠快速跨越“三重門”是關鍵。因此，筆者認為有三把鑰匙能幫助意欲轉型的設計院，分別為：
一曰“天時”，即行業(yè)大勢及轉型的機會等。
古語說，難得而易失者，時也；時至而不旋踵者，機也。時間與機遇是設計院向工程公司轉型首先需要把握的問題。機遇不是憑空出現(xiàn)的，需要花時間去營造，需要精心維護好客戶關系，了解并引導客戶的需求，讓客戶了解行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展趨勢，等待客戶產生總承包業(yè)務的時機。同時，需要在企業(yè)內部為開展總承包業(yè)務做出必要的準備，如培養(yǎng)、招聘相關專業(yè)人員、構建總承包組織等。機遇是稍縱即逝的，抓住機遇就占得了先機，在行業(yè)轉型的迫切時刻尤其如此。因此，設計院有必要通過系統(tǒng)的行業(yè)分析研究，厘清行業(yè)發(fā)展的脈絡，合理規(guī)劃未來的轉型之路，從而做到有的放矢，不打無準備之仗。
二曰“地利”，即自身所處的行業(yè)、資源與能力。
習總書記說，打鐵還需自身硬。設計院已有的資源和能力是向工程公司轉型的基礎，設計院有比較好的客戶資源、深厚的技術資源、高素質的管理人員、豐富的項目管理經驗及市場營銷經驗等等，這些均能有效的助力設計院向工程公司轉型。但是僅僅依靠設計院內部的力量也是不夠的，設計院須有效的借助外力，如外部戰(zhàn)略合作伙伴、供應商、金融機構、專業(yè)咨詢機構等，幫助設計院提升整合能力，補齊設計院的能力短板，實現(xiàn)快速轉型。
三曰“人和”，即轉型的決心。孫子兵法有云，上下同欲者勝。
設計院向工程公司轉型是一場艱巨的組織變革，需要上至領導者下至普通員工，擰成一股繩，心往一處想，力往一處使，才能夠克服重重困難，實現(xiàn)華麗轉身。“人和”不是憑空出現(xiàn)的，需要經過大量的內部溝通和培訓，幫助員工認清形勢、樹立危機意識和轉型意識。當然以上只是“軟”的一方面，由于轉型牽扯到員工的切身利益，需要得到“硬”的實實在在的利益保障。如何做到“軟硬兼施”，需要系統(tǒng)的規(guī)劃，合理平衡各方的利益訴求，減少變革阻力。
設計院向工程公司轉型是一項復雜的組織變革，通過人員部門整合，實現(xiàn)組織架構的調整；通過資源能力整合，實現(xiàn)組織的運轉；通過流程制度整合，提升組織的運轉效率。經歷這三個過程，方能做到形神兼?zhèn)�，實現(xiàn)組織由表及里，由淺入深的轉型。
來源：勘察設計前沿（微信號：psd-02）；本文刊登于《建筑設計管理》雜志2015年第11期“咨詢者說”欄目；文/舒方方（上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司，咨詢顧問）。
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