1、為什么要運營轉(zhuǎn)型?

中國供水行業(yè)正在發(fā)生廣泛而深刻的變革，政府監(jiān)管、客戶行為、競爭格局與技術(shù)應用發(fā)生巨大變化，運營轉(zhuǎn)型是四大關(guān)鍵驅(qū)動力綜合作用下的必然要求。

政府監(jiān)管：新的監(jiān)管標準和激勵措施，將客戶滿意度和客戶服務質(zhì)量提高到與運營效率和資本項目的有效性相同的重要程度。例如，為進一步優(yōu)化營商環(huán)境，提高用戶滿意度和獲得感，各省市近年來相繼出臺了一系列文件，全力推進供排水領域的改革：上海水務局2019年1月發(fā)布的《關(guān)于進一步優(yōu)化營商環(huán)境深化供排水接入改革的意見》指出，為努力打造營商環(huán)境新高地，提高效率、減少時限、提升服務，用戶申請供排水接入，供排水部門辦理接入時間最長不超過9個工作日。而在供水工程領域，近幾年由于工程設計與施工業(yè)務的招標不透明、違反反壟斷法而頻頻遭受政府主管部門的經(jīng)濟重罰，也給供水企業(yè)帶來了不小壓力。

客戶行為。國內(nèi)客戶的消費行為與意識正發(fā)生深刻變化�？蛻粼絹碓絻A向于自主獲取信息并決策，自主選擇接受服務的時間及渠道，互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得移動電子渠道逐漸成為“數(shù)字一代”獲得服務的主要方式。另外，由于在和其他服務企業(yè)的溝通互動中獲得的“以客戶為中心”的體驗越來越多，客戶對供水企業(yè)服務的預期正在發(fā)生質(zhì)的變化，其比較的對象不僅是其他公用事業(yè)企業(yè)，而更多的是其在相似領域的經(jīng)歷和體驗。比如，客戶在使用客服大廳時，其參照物可能是零售店的個性化視覺和舒適體驗;在面對水管爆裂等意外情況時，客戶不僅需要“被通知”，更需要對整個處理過程以及可能對自身生活帶來的影響有更全面、清楚而及時的認識。

競爭格局。身處“生態(tài)+”時代，供水企業(yè)所面臨的競爭激烈程度與日俱增。所謂強者恒強，供水行業(yè)CR10從2012年的14.3%提高至2017年的17.8%，經(jīng)歷更高速增長的全國性或區(qū)域性領先供水企業(yè)，正不斷擴大區(qū)域范圍，增強行業(yè)影響力。對于正處于快速擴張的全國性或區(qū)域性領先供水集團而言，通過推進運營轉(zhuǎn)型，并在此基礎上將散落在集團內(nèi)各個企業(yè)的最佳做法加以精煉、提升和系統(tǒng)化，形成公司內(nèi)部統(tǒng)一的涵蓋生產(chǎn)、客服、化驗、工程、采購等多個方面的供水業(yè)務系統(tǒng)框架與管理語言，有利于公司運營水平的整體提升和全國統(tǒng)一。而隨著傳統(tǒng)水務行業(yè)發(fā)展的日漸成熟，通過兼并整合、國際化擴張或委托運營等方式實現(xiàn)規(guī)模的跨越式發(fā)展將成為新常態(tài)，運營提升和系統(tǒng)搭建是復制優(yōu)勢，實現(xiàn)良性整合和規(guī)模效應的必要前提。

技術(shù)進步：技術(shù)的進步為供水行業(yè)提供了前所未有的創(chuàng)新可能性。人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)已日趨成熟，并在不斷為整條供水價值鏈創(chuàng)造新的機會。移動互聯(lián)網(wǎng)使得客戶隨時隨地處于“連接”和“在線”的狀態(tài)，拓展了客戶洞察的廣度;大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)使得客戶需求和客戶特性顯性化，提升了客戶洞察的深度。技術(shù)的發(fā)展也豐富了作業(yè)處理的手段，人工智能客服平臺、營業(yè)廳機器人、AR閥門巡檢、NB-loT智能水表等不斷降低對人工處理的需求，提升運營效率的同時降低了作業(yè)成本，為處在運營轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期的中國供水企業(yè)提供了種種便利。

運營轉(zhuǎn)型既是大勢所趨，也將為供水企業(yè)在成本節(jié)約和收入潛能釋放方面創(chuàng)造巨大的價值。首先，運營承擔供水企業(yè)內(nèi)部成本控制的大任，運營條線是供水企業(yè)各個條線中“可控營業(yè)成本”的最大持有人。運營轉(zhuǎn)型通過管理模式調(diào)整、員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能效管理提升，增加標準化、規(guī)范化、資源和最佳實踐的分享，實現(xiàn)平臺共享，持續(xù)降低與業(yè)務相關(guān)的營業(yè)成本，保障利潤率。例如，通過對一家全國領先的集團型供水企業(yè)進行粗略估算，通過運營轉(zhuǎn)型中短期內(nèi)將為企業(yè)帶來9%左右的成本下降，這意味著約1億元的利潤增加。

運營轉(zhuǎn)型還將統(tǒng)籌提升端到端客戶服務流程的質(zhì)量與效率，釋放收入潛能。通過下沉客服體系進一步貼近客戶，網(wǎng)格化加強精細化管理，將有助于持續(xù)提升客戶滿意度并降低產(chǎn)銷差率，增加公司收入。此外，流程優(yōu)化帶來的效率提升不僅可實現(xiàn)在供水量上升的同時控制人員總量，更可帶來人員結(jié)構(gòu)的變化，釋放更多中后臺人員的時間轉(zhuǎn)移至前臺客戶服務和咨詢，提升客戶體驗。

2. 如何轉(zhuǎn)型：圍繞六大抓手，打造運營核心競爭力

在客戶需求升級和新常態(tài)的競爭環(huán)境下，卓越的運營體系將是未來供水企業(yè)的核心競爭力來源，是構(gòu)筑難以逾越的差異化優(yōu)勢的重要手段。辰于咨詢公司結(jié)合近期與國內(nèi)供水企業(yè)的合作經(jīng)驗，同時對標借鑒海外供水企業(yè)多年運營轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，認為供水企業(yè)應從精益生產(chǎn)、客戶服務、水質(zhì)監(jiān)測、工程建設、物資采購以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型六個方面入手進行轉(zhuǎn)變。

2.1.精益生產(chǎn)，實現(xiàn)員工效率與能源效率的雙提升

優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升人員效率

不同程度的冗員是國內(nèi)供水企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)，尤其在生產(chǎn)條線，員工人數(shù)多、能力弱、年齡結(jié)構(gòu)老化的問題嚴重(見圖)。

往前看，隨著水廠自動化、信息化程度不斷提高，生產(chǎn)條線的員工只會越來越精簡：以浦東威立雅為例，2002至2016年間，售水量增長60%，同期員工數(shù)量卻下降了21%，人均售水量則增長102%;合肥供水集團2016年完成供水量4.8億噸，同比增長4%，人均創(chuàng)收40.3萬元，同比增長達22%;對標國外領先企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)供水企業(yè)人均創(chuàng)收普遍低于60萬元/人，仍有較大提升空間(見圖)。

粗略估計，如能妥善解決人員分流與能力提升的問題，將為供水企業(yè)節(jié)約15%左右的人工成本，人均供水量與人均創(chuàng)收則分別提高25%與20%。

問題是國內(nèi)供水企業(yè)大多為國企背景，很難主動裁員;大多數(shù)地方型供水企業(yè)人員流動少，也很難將人員分流至其他新項目。領先實踐表明，為穩(wěn)妥推進生產(chǎn)條線員工效率提升，供水企業(yè)可考慮從以下幾個方面著手：

基于此，建議從以下三個方面持續(xù)優(yōu)化大客服體系：

調(diào)整管理架構(gòu)。首先，指派一名副總?cè)�面負責客服熱線、抄表收費、管網(wǎng)巡檢、搶修維修、供水稽查等相關(guān)職能，對產(chǎn)銷差率與客戶滿意度負全責，并納入個人年度考核;其次，明確以上各條線在公司本部與基層單位之間的責權(quán)劃分，確保管理效率和管理質(zhì)量并重;再次，打破部門條線各自為政的局面，建立以客戶為導向端到端的視角，優(yōu)化部門職責，確保各部門工作真正以客戶為中心。

優(yōu)化業(yè)務流程。按照新的部門設置與職責分工對相關(guān)業(yè)務流程進行調(diào)整優(yōu)化，主要包括新用戶報裝、抄表催收、設施巡檢、設施維修、投訴處理等。流程優(yōu)化包括簡化/再造、標準化、集中化、轉(zhuǎn)移、自動化、管理優(yōu)化等六大主要手段，其中簡化/再造、自動化往往為優(yōu)先應用的手段：以浦東威立雅為例，通過流程優(yōu)化將接水周期從原來的5個環(huán)節(jié)、31 個工作日縮短為最長不超過20個工作日，同時啟動網(wǎng)上辦事、網(wǎng)上服務新舉措提升用戶體驗(見圖);合肥供水集團2018年通過對接水報裝流程實行“六精簡”，進一步理順了各項業(yè)務辦理工作節(jié)點和時限，簡化辦事流程，縮短辦事時限，提升了服務效率。

完善溝通機制�？煽紤]建立每月或周溝通會議制度，加強對各條線工作的統(tǒng)籌管理，減少部門之間壁壘，增加條線配合與協(xié)作。為提高會議效率，應從會議申請、會議準備、會議過程管理、會議后續(xù)工作、會議任務跟進等五個方面加強會議管理工作。

漸進式推進網(wǎng)格化管理

網(wǎng)格化管理最早出現(xiàn)在城市社區(qū)管理和服務，是按照行政區(qū)、功能區(qū)、城市路網(wǎng)及自然屏障等，將管轄地域劃分成若干網(wǎng)格狀的單元，并對每一網(wǎng)格實施動態(tài)、全方位的管理。相比傳統(tǒng)的集中式或分散式管理，網(wǎng)格化管理形式更加精細、手段更加多元、內(nèi)容更加豐富、服務也更加高效。

近兩年來，越來越多的供水企業(yè)開始在抄表以外的客服體系推行網(wǎng)格化管理(見圖)。

例如，安徽中南部某地級市供水企業(yè)自2014年開始推行網(wǎng)格化管理，將整個供水范圍劃分為12個網(wǎng)格，每個網(wǎng)格平均管理約20000戶，覆蓋抄表、收費、客服、巡檢、一般維修等功能，實現(xiàn)了經(jīng)濟與社會效益雙豐收(見圖)。

廣州自來水公司從2018年1月開始推行網(wǎng)格化管理，把整個供水范圍劃分為335個網(wǎng)格，平均每個網(wǎng)格用戶數(shù)約6000戶，每一個網(wǎng)格內(nèi)配置有相應的管理小組來負責所有與自來水有關(guān)的業(yè)務，不僅提升了服務效率，也為下一步建立扁平化管理架構(gòu)、打造智慧型水務企業(yè)奠定基礎(見圖)。

然而領先實踐表明，要想成功推行網(wǎng)格化管理并不是一件易事。網(wǎng)格化管理一般要經(jīng)歷網(wǎng)格化(1.0)、網(wǎng)格化+標準化(2.0)，網(wǎng)格化+標準化+數(shù)字化(3.0)三個階段(見圖)。不同階段的網(wǎng)格職能、管理手段、考核重點也有所不同。受制于理念、能力以及技術(shù)等多項因素的影響，我們尚未發(fā)現(xiàn)國內(nèi)有供水企業(yè)能夠完全實現(xiàn)網(wǎng)格化3.0。建議有意推網(wǎng)格化管理的供水企業(yè)能夠從企業(yè)實際出發(fā)，結(jié)合當?shù)貭I商環(huán)境與客戶特點，從網(wǎng)格化1.0開始，漸進式推進網(wǎng)格化管理。

推行網(wǎng)格化1.0通常包括以下內(nèi)容：

網(wǎng)格劃分。綜合考慮區(qū)域地理特征、用戶數(shù)量及用水量，合理劃分網(wǎng)格數(shù)量，規(guī)劃人員編制。網(wǎng)格劃分一般分為初步劃分、工作量計算、邊界修正三個步驟，應盡量確保各網(wǎng)格工作量一致，同時注意客服質(zhì)量與公司成本之間的平衡。

明確職責。網(wǎng)格劃分結(jié)束后，應明確各網(wǎng)格與客服中心其他條線的責權(quán)界面以及主要職責，明確網(wǎng)格內(nèi)的崗位設置與崗位職責，完善網(wǎng)點績效考核機制。

建立標準。建立健全網(wǎng)格管理流程、標準，樹立統(tǒng)一的對外服務形象。

硬件投入。包括辦公場所、電話、電腦、打印機、辦公桌椅等一般辦公用具與管網(wǎng)撿漏工具、一般維修工具等。硬件投入根據(jù)城市不同有所不同，一般在6000~10000元。

培訓指導。網(wǎng)格化管理對于員工的“質(zhì)”也帶來了新的要求，網(wǎng)格管理員將從過去單一業(yè)務能力的“專家”成為面面俱到的“雜家”。實際落實過程中，人力資源部門應協(xié)調(diào)客服中心、各業(yè)務部門和網(wǎng)點，對網(wǎng)格管理員提供跨職能的業(yè)務培訓體系，特別是對網(wǎng)格管理員強化技能本位、專業(yè)相關(guān)、個人發(fā)展等綜合能力培養(yǎng)，鼓勵員工 “學習工作化、工作學習化”，以滿足網(wǎng)格管理的需要。

2.3.聚焦重點，構(gòu)建全過程水質(zhì)監(jiān)測能力

中國城鎮(zhèn)供水已從供水能力建設向水質(zhì)安全保障建設轉(zhuǎn)變：針對全國70個城市服務滿意度指數(shù)的調(diào)查顯示，67%的被訪者將供水水質(zhì)視為最關(guān)注的核心問題(見圖)。

供水企業(yè)要實現(xiàn)水質(zhì)安全達標的核心是：建立和完善以水質(zhì)為核心、從“源頭到龍頭”的全面質(zhì)量管理體系。作為全面質(zhì)量管理體系的基礎支撐，建立全過程水質(zhì)監(jiān)測能力是當務之急。以東京都水道局為例，下設水質(zhì)中心，全面負責水源水質(zhì)調(diào)查、凈水場水質(zhì)檢查、給水栓水質(zhì)管理、水質(zhì)事故處理、水質(zhì)調(diào)查研究與發(fā)展、客訴水質(zhì)問題處理等各項工作，通過構(gòu)建“從水源到水龍頭”的全過程水質(zhì)控制體系，確保了自來水供應質(zhì)量與安全(見圖)。

 

建立全過程水質(zhì)監(jiān)測能力應圍繞兩大核心目標：一是水質(zhì)監(jiān)測，即監(jiān)測自來水生產(chǎn)的原料及產(chǎn)品，包括：飲用水水源是否達標、出廠水和管網(wǎng)末梢水是否達標;二是精益運營，通過對制水工藝過程中水質(zhì)監(jiān)測所測到的數(shù)據(jù)，對水廠制水工藝進行過程中的精細運營管理，實現(xiàn)水質(zhì)全面達標及安全供水，同時提升藥劑使用效率。

為實現(xiàn)以上兩大核心目標，供水企業(yè)可從軟、硬件兩方面著手：一是加快水質(zhì)監(jiān)測人員能力建設，選擇合適的水質(zhì)監(jiān)測管理模式，明確水質(zhì)監(jiān)測中心、廠部化驗室及班組化驗人員三級監(jiān)測機構(gòu)的定位與核心職責;二是統(tǒng)籌安排水質(zhì)監(jiān)測設備設施建設，充分利用內(nèi)外部資源，減少裝備競賽帶來的不必要浪費。

水質(zhì)監(jiān)測人員能力建設

總結(jié)而言，水質(zhì)監(jiān)測人員能力建設主要包括以下四方面工作：

明確能力建設目標。在企業(yè)各級員工的積極參與下，自上而下地確定能力建設目標，并在工作中實行自我管理，自下而上地保證目標實現(xiàn)。一般而言，全過程水質(zhì)監(jiān)測能力主要包括8大模塊18個子項[1](見圖)。主管部門應根據(jù)制水工藝特點，確定各工藝環(huán)節(jié)內(nèi)控目標，以此建立各部門、個人目標，并確定為完成目標所需資源，制定配套考核及獎懲機制。

設計能力提升路徑。實踐經(jīng)驗表明，提升全過程水質(zhì)監(jiān)測能力不可一蹴而就，需根據(jù)企業(yè)自身情況、水質(zhì)管理目標以及所處政策環(huán)境，總體規(guī)劃、分步實施。一般情況下，全過程水質(zhì)監(jiān)測能力的建設將經(jīng)歷單一目標結(jié)果管理、粗放型過程管理、精細化過程管理、系統(tǒng)化應急管理等四個階段(見圖)。

選擇合理管理模式。從企業(yè)面臨的突出問題出發(fā)，選擇合理的水質(zhì)監(jiān)測管理模式(見圖)。比較而言，模式一強調(diào)檢管分離，有利于維護水質(zhì)監(jiān)測體系的獨立性與客觀性，但對水廠的運營支持有限，內(nèi)部溝通效率較低;模式二注重水質(zhì)監(jiān)測與水廠生產(chǎn)運營的融合，履行水質(zhì)監(jiān)測職能的同時可以指導水廠精益運營，但需加強公司層面的水質(zhì)抽查與監(jiān)管，避免風險失控;模式三屬于兩級管理，一般適用于規(guī)模較小的單司單廠。

吸引培養(yǎng)專業(yè)人才�？刹扇⊥庹泻蛢�(nèi)部選拔兩條腿走路。選拔水質(zhì)監(jiān)測人員應從企業(yè)和專業(yè)需要的特質(zhì)出發(fā)，設計合理有效的選拔考核制度。內(nèi)部選拔可按業(yè)績和能力來考量，可與前文2.1提到的水廠員工結(jié)構(gòu)調(diào)整工作同步進行。

統(tǒng)籌水質(zhì)監(jiān)測設施建設

除軟件以外，要構(gòu)建全過程水質(zhì)監(jiān)測能力，一定的硬件設施投入(包括實驗室場地、儀器設備等)是必要的。以廣州自來水公司為例，其水質(zhì)監(jiān)測站過去20年從無到有、從小到大，現(xiàn)擁有實驗室面積5000m2、設備250臺，總價值近3000萬元，覆蓋理化、生物、放射三大檢測領域，檢測能力增加到水質(zhì)參數(shù)202項，凈水劑等水處理物質(zhì)參數(shù)44項(見圖)。

需要提醒的是，實驗室、檢測設備的投入建設應充分考慮必要性與經(jīng)濟性。對于大部分中小型供水企業(yè)而言，可充分利用外部第三方監(jiān)測機構(gòu)等社會資源，將投入高、頻率低、難度大的檢測項目實行外包;而對于地區(qū)型或全國型水務集團而言，應站在公司全局視野，統(tǒng)籌規(guī)劃水質(zhì)監(jiān)測設施投入，通過建立區(qū)域級水質(zhì)監(jiān)測中心實現(xiàn)資源共享，避免裝備競賽：我們一家總部位于北京的全國型水務集團客戶，通過在徐州建立區(qū)域級水質(zhì)監(jiān)測中心，為江蘇、安徽、浙江三省8家供水企業(yè)提供非常規(guī)水質(zhì)檢測服務，既滿足了水質(zhì)監(jiān)測要求，也減少了資源浪費。

2.4.雙管齊下，提升工程能力與減少工程依賴并舉

國內(nèi)城鎮(zhèn)供水價格總體偏低，水價調(diào)整周期長，導致供水價格與成本倒掛，大多數(shù)供水企業(yè)不得不面臨主業(yè)微利甚至虧損的困境(見圖)。主業(yè)以外的工程建設、設備安裝等成為供水企業(yè)維持一定盈利水平的重要渠道。

然而近幾年由于違反反壟斷法而頻頻遭受經(jīng)濟重罰給供水企業(yè)帶來了不小壓力：例如，江蘇某供水企業(yè)由于在提供自來水供水服務時，限定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對小區(qū)居民供水工程設計、施工和供水材料設備的自主選擇，被處以當年銷售收入7%的罰款，合計2100余萬元;新疆某供水企業(yè)由于在新、改、擴建供水接裝業(yè)務中，要求用戶單位必須選用其確定的廠家水表，必須與其下屬子公司簽訂水表采購合同，否則不予向用戶通水，被責令停止違法行為，處以當年銷售收入1%的罰款，合計149萬元。

如何合法合規(guī)合理地獲取工程利潤反哺主業(yè)成為供水企業(yè)面臨的棘手問題。

領先實踐表明，要想解決這一問題，供水企業(yè)可雙管齊下，從提升工程能力與減少工程依賴兩方面著手：

提升工程能力，積極參與市場競爭

供水企業(yè)工程招投標被詬病甚至遭受經(jīng)濟重罰的主要原因是：招標不透明、收費價格高且服務水平一般，背后的根本原因是自然壟斷地位下，供水企業(yè)參與市場競爭的壓力不足，工程建設管理能力較弱，動力機制不健全。

供水企業(yè)要想合法合規(guī)地獲取工程收入，首先還應提升自身工程建設管理能力，建立健全薪酬激勵機制，積極參與市場競爭。例如，東京都水道局下設服務社TSS，擁有員工1300余人(20%由水道局退休資深優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)任，以便傳承工程技術(shù)經(jīng)驗)，全面負責公司工程設計監(jiān)造與管道維護、管線施工及檢漏人員教育訓練，2016年實現(xiàn)收入10.3億元、利潤5400萬(見圖)。

浦東威立雅、北京自來水集團、廣州自來水公司、濟南水務集團、合肥供水集團、常熟中法水務公司等國內(nèi)領先企業(yè)也都構(gòu)建了工程業(yè)務從項目立項、設計、造價、采購、施工到驗收結(jié)算的完整價值鏈(見圖)。

對于打造工程業(yè)務全價值鏈有困難的小型供水企業(yè)而言，可考慮與外部單位戰(zhàn)略聯(lián)盟解決能力短板問題。例如，大禹節(jié)水集團2018年7月與甘肅省水利水電勘測設計院簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，成立大禹節(jié)水集團蘭州中心，雙方將在水資源開發(fā)利用、水利水電工程、水生態(tài)治理、水環(huán)境建設、城鄉(xiāng)水務等領域開展規(guī)劃設計、項目建設、投融資及市場開發(fā)等深入合作，共同提升雙方在專業(yè)領域的能力。

減少工程依賴，尋求可持續(xù)發(fā)展之道

建立水價動態(tài)調(diào)整機制、尋求業(yè)務新的增長點，謀求主業(yè)的健康發(fā)展進而減少工程依賴，則是供水企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展之道的關(guān)鍵。

一方面，供水企業(yè)應主動與當?shù)刂鞴懿块T溝通，積極推動反映供水成本的水價調(diào)整。據(jù)統(tǒng)計，2017年共有49個縣市實施了新水價標準，38個縣市處于聽證會或計劃實施階段。國家發(fā)展改革委2018年7月發(fā)布的《關(guān)于創(chuàng)新和完善促進綠色發(fā)展價格機制的意見》明確指出：“建立充分反映供水成本、激勵提升供水質(zhì)量的價格形成和動態(tài)調(diào)整機制，逐步將居民用水價格調(diào)整至不低于成本水平，非居民用水價格調(diào)整至補償成本并合理盈利水平，進一步拉大特種用水與非居民用水的價差，缺水地區(qū)二者比價原則上不低于3:1，適時完善居民階梯水價制度”。

另一方面，有條件的供水企業(yè)可重點關(guān)注管道直飲水等新業(yè)態(tài)，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋求業(yè)務新的收入與利潤增長點(見圖)。

南京水杯子、深圳水務集團、中國水務已經(jīng)開始開始在一些城市推行管道直飲水業(yè)務，并取得了一定成效(見圖)：例如，2015到2017年，深圳水務集團服務的直飲水小區(qū)數(shù)量增長216%至297個，消費總?cè)藬?shù)增長257%至50萬(深圳市規(guī)劃到2025年實現(xiàn)全城直飲，水質(zhì)達到歐美發(fā)達國家水平)。

當前管道直飲水投資主要有三種方式(見圖)，具有較高的投資回報率(例如，北京某小區(qū)的管道直飲水項目投資回報率高達31%)。關(guān)于管道直飲水的發(fā)展趨勢與實施路徑建議(包括模式選擇、能力建設、拓展路徑、組織保障及資源投入等)，可關(guān)注辰于公司近期將發(fā)布的《中國管道直飲水市場發(fā)展研究》。

2.5.集中采購，成本的瘦身秘訣

我們的調(diào)研顯示，國內(nèi)供水企業(yè)的物資采購管理主要有當?shù)夭少彙⒑诵牟少彙⒓�中采購三種模式，三種采購模式在整合水平上有所差異，適用于不同場合，并分別對應各自的管理架構(gòu)(見圖)。

實踐表明，優(yōu)化采購體系可以為供水企業(yè)帶來更好的業(yè)績表現(xiàn)。通常情況下，采購成本占供水企業(yè)總開支的20%到40%(不同供水企業(yè)涉足業(yè)務不同差異較大)，如果率先進行采購優(yōu)化，可有效降低成本。根據(jù)我們的經(jīng)驗，削減至少15%的采購支出完全可以實現(xiàn)，以此可為整個企業(yè)成本“瘦身”3%到6%，且半數(shù)以上的支出削減在1年內(nèi)即可兌現(xiàn);再者，縮減采購支出的方式對于企業(yè)來說風險值低，不會像組織裁員、水價上調(diào)一樣影響企業(yè)的正常運營。因而，從長遠來看，以優(yōu)化采購的方式進行成本“瘦身”是企業(yè)的優(yōu)選。以上海浦東威立雅為例，過去10余年持續(xù)對采購體系進行優(yōu)化，通過采購集中準備、實施與持續(xù)升級三項工作，不僅實現(xiàn)了更規(guī)范的內(nèi)部控制，也提高了管理效率、降低了采購成本(見圖)[2];我們位于江蘇的一家供水企業(yè)客戶的實踐表明，通過集中采購職能、優(yōu)化采購流程、提升采購能力，直接帶來了5.4%的采購成本下降。

問題是：許多供水企業(yè)都有優(yōu)化采購體系的經(jīng)驗，但效果明顯的并不多。那么，到底應該如何進行采購轉(zhuǎn)型達到成本“瘦身”的目標呢?我們總結(jié)了以下四大步驟：

第一步：完善采購職能

 

從企業(yè)實際出發(fā)，明確集中范圍，完善采購職能。有條件的供水企業(yè)可考慮單獨設置專業(yè)部門(如采購中心)，全面負責公司的重點物資采購，包括制定采購策略與政策、合同簽訂以及具體執(zhí)行等。采購中心可配置采購專員、合同管理專員和倉儲管理專員等崗位，由采購中心負責人管理并直接向總經(jīng)理匯報。
 

第二步：優(yōu)化采購流程

按照新的采購職能分工，優(yōu)化相關(guān)流程，進行培訓后試點、推行與完善。流程優(yōu)化涉及采購的各環(huán)節(jié)，包括采購需求、招標、投標、評標、簽訂合同、物資簽訂、供應商管理等(見圖)。

第三步：升級采購系統(tǒng)

可以預見的是，隨著數(shù)字化技術(shù)的快速發(fā)展并應用于采購業(yè)務，采購流程的簡化和自動化將逐漸變得司空見慣，智能與洞察取而代之成為核心競爭力。供水企業(yè)可重點關(guān)注采購系統(tǒng)的升級更新，通過應用人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、機器人流程自動化和協(xié)作網(wǎng)絡等技術(shù)，打造可預測戰(zhàn)略尋源、自動化采購執(zhí)行與前瞻性供應商管理，助力企業(yè)降低成本和管控風險，并發(fā)掘新價值來源。

第四步：打造速贏項目

通過速贏項目獲得經(jīng)驗，建立采購轉(zhuǎn)型的信心，主要包括以下幾個方面工作：

設立專項采購優(yōu)化項目。在初始階段，企業(yè)要把精力放在最容易實現(xiàn)的目標上，將其獨立成為一個項目，并將該項目作為管理團隊的優(yōu)先事項，在優(yōu)先級別上超越常規(guī)年度采購活動以及傳統(tǒng)的分散采購。

樹立勢在必行的心態(tài)。企業(yè)高管團隊需要有勢在必行的勇氣和決心，同時還要做好員工動員工作，激活各級員工的“主人翁”意識，做到上下齊心，朝著共同的目標前進。

與各方進行廣泛溝通。明確集中采購目標之后，應與各部門、基層單位進行廣泛溝通;方案定稿前，廣泛征求意見和建議;方案實施初期，對申請部門、分管部門、采購職能部門遇到的問題做出快速反應，贏得各部門、基層單位的支持與配合。

設立績效考核標準。為確保項目得到高效執(zhí)行，企業(yè)還需設定具體績效考核標準，以有效評估項目進展，確保項目成效。

設立績效考核標準。為確保項目得到高效執(zhí)行，企業(yè)還需設定具體績效考核標準，以有效評估項目進展，確保項目成效。

2.6. 兩化融合、以人為本，四步建設全新的數(shù)字化水務企業(yè)

過去十余年間，信息化手段的廣泛應用極大提高了供水企業(yè)的運營效率和管理水平，不論是在生產(chǎn)調(diào)度、設備管理、客戶服務、管網(wǎng)管理、等業(yè)務模塊，還是財務資金、人力資源、行政辦公等職能模塊，我們都可以看到大量成熟的信息系統(tǒng)(見圖)。

基于辰于咨詢公司在水務行業(yè)的實踐和相關(guān)專業(yè)知識與洞見，我們認為，盡管信息系統(tǒng)相對獨立、數(shù)據(jù)挖掘程度不夠、信息化人才缺乏的問題仍然普遍存在，但往前看，供水行業(yè)必將迎來管理模式從過去的自動化到現(xiàn)在的信息化再到未來的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的時代(見圖)。

以抄表為例，隨著數(shù)字化手段的不斷應用，將極大提高抄表工作效率與工作質(zhì)量：巴黎自來水公司開發(fā)的遠程抄表系統(tǒng)，不僅能夠節(jié)約抄表員的工作，也可為用戶提供消費分析、泄露警報、過度消費警告等增值服務;蘇伊士2017年6月推出的一款基于智能水表功能開發(fā)的APP“水去哪里了”，不僅可以接收和分析用戶每小時用水情況，讓新加坡公用事業(yè)局更好地了解居民用水規(guī)律，更快查找漏失，同時也可以幫助客戶了解自身用水規(guī)律、養(yǎng)成節(jié)水意識并改變用水習慣，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的共贏發(fā)展。在生產(chǎn)調(diào)度與管網(wǎng)監(jiān)測方面，上海浦東威立雅上線的智能調(diào)度系統(tǒng)，改變了操作工傳統(tǒng)基于經(jīng)驗的調(diào)度方式，通過大量的水力模型計算找到最優(yōu)調(diào)度方案，既保證了管網(wǎng)供水壓力，又降低了能耗，2016年實現(xiàn)能耗成本年度節(jié)約125萬元;新家坡公用事業(yè)局供水部開發(fā)的智慧水網(wǎng)系統(tǒng)自運行以來，2年內(nèi)監(jiān)測到漏損事件110多例，在預測的爆管高發(fā)區(qū)域，有效防止爆管或泄漏約3-5個/千米，有效節(jié)約經(jīng)濟損失約4000萬元以上。通過分析威立雅全球過去3年的收入結(jié)構(gòu)我們也發(fā)現(xiàn)，信息化/數(shù)字化業(yè)務占比連續(xù)三年維持13%以上，成為公司收入與利潤新的增長點(見圖)。蘇伊士環(huán)境的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則推動公司在市場營銷、運營管理、客戶服務等領域進一步提升效率，2017年實現(xiàn)了約13.5%的EBITDA增長，例如，蘇伊士環(huán)境數(shù)字化轉(zhuǎn)型全面覆蓋水務價值鏈的各環(huán)節(jié)，致力于打造世界領先的水資源智慧化運營平臺(見圖)。

然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型普遍面臨投資效率低、實施難度大兩大挑戰(zhàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的案例同樣屢見不鮮。國內(nèi)外領先實踐表明，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有現(xiàn)成捷徑，更沒有“萬金油”式方案，簡單的購買一套信息系統(tǒng)并不等于數(shù)字化。對基礎能力參差不齊的供水企業(yè)而言，必須將數(shù)字化帶到自己的戰(zhàn)略、運營、價值鏈乃至整個生態(tài)系統(tǒng)中。數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路必須度身定制。

建議供水企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型遵循“兩化融合，以人為本”的理念，加速完成自動化與信息化的融合，同時深刻認識到人的價值，從以下四大方面入手建設全新的數(shù)字化水務企業(yè)：

第一步：設計總體藍圖

總體藍圖勾勒出了數(shù)字化水廠建設的大方向，它包括軟硬件的配套選擇、相關(guān)人才的選拔與培養(yǎng)以及生態(tài)圈的構(gòu)建。其設計要考慮企業(yè)當前數(shù)字化水平和未來數(shù)字化需求之間的差距。通過梳理水廠生產(chǎn)線各環(huán)節(jié)對數(shù)字化系統(tǒng)的功能需求，包括生產(chǎn)調(diào)度、設備管理、人員管理、物料管理、水質(zhì)管理、能源管理等功能模塊等，可以明確企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展方向。例如，威立雅的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具全面覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營與職能管理的各模塊(見圖)。

 

第二步：規(guī)劃實施路徑

首先，分析數(shù)字化系統(tǒng)的集成架構(gòu)，以保證數(shù)字化系統(tǒng)的整體性、邏輯性和耦合度。例如，數(shù)字化水廠需要包括經(jīng)營計劃系統(tǒng)、生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)和設備管理系統(tǒng)在內(nèi)的相互連接的一整套數(shù)字化管理體系。

其次，分析數(shù)字化系統(tǒng)各項功能需求的重要性和可實施難度，在兩個維度上進行高、中、低排序。此過程應充分聽取各方建議，尤其是硬件和軟件供應商。

最后，根據(jù)重要性和可實施難度排序，制定數(shù)字化系統(tǒng)落地實施計劃，明確工作目標、責任人與里程碑事件。

第三步：建立敏捷組織

為確保數(shù)字化水廠的高效運營，企業(yè)要將數(shù)字化以及數(shù)據(jù)驅(qū)動流程和工作方法推廣至公司的每一個角落，領導層要推動必要的組織變革以支持新的工作方法，員工要開展跨部門合作來推動數(shù)據(jù)驅(qū)動的流程，企業(yè)要培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動的文化，改善分析洞察能力并啟動變革管理項目，將全新心態(tài)、行為和工作方法導入組織。

第四步：選拔匹配人才

首先，從企業(yè)和數(shù)字化水務企業(yè)需要的特質(zhì)出發(fā)，做好關(guān)鍵核心崗位(如廠長、網(wǎng)格管理負責人)的人員選拔。

其次，充分利用內(nèi)外資源加強對核心崗位人才的培養(yǎng)與賦能，包括業(yè)務知識、專業(yè)技能以及領導力等各方面知識技能，例如，北控水務通過與長沙環(huán)境保護職業(yè)技術(shù)學院開展校企合作，在學校增設“智慧水務”等專業(yè)方向，在教學團隊、課程體系、職業(yè)資格標準、教材等方面聯(lián)合建設，加速培養(yǎng)相關(guān)人才。

再次，設計合理有效的績效考核機制，將關(guān)鍵指標層層分解，達到上下的統(tǒng)一和透明，并定期更新。

必須強調(diào)的是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是實現(xiàn)企業(yè)整個價值鏈的端到端互聯(lián)，能夠鏈接內(nèi)外，并靈活調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)應該借助各種力量構(gòu)筑生態(tài)圈或成為生態(tài)圈的一員，充分調(diào)動企業(yè)自身、專業(yè)機構(gòu)、設備供應商、技術(shù)研發(fā)機構(gòu)、政府機構(gòu)等各方資源。

3.運營轉(zhuǎn)型的實施建議

運營轉(zhuǎn)型的實施可分規(guī)劃、試點、推廣三階段完成。在規(guī)劃階段，需要明確總體目標、覆蓋范圍、實施深度、優(yōu)先工作、行動計劃和關(guān)鍵里程碑等要素，并以此匹配所需的資源和支持。在試點階段，分撥實施，小步快跑，選擇潛力較大、相對獨立和有代表性的模塊啟動，進而樹立燈塔效應，增強上下變革信心。在全公司推廣階段，需要借助試點形成的經(jīng)驗，在實踐中進行全面的學習與復制，通過自上而下地推廣，最終完成運營轉(zhuǎn)型的全面落地。通過高管的親自參與、骨干的能力培養(yǎng)、各方的統(tǒng)籌協(xié)作、科學的數(shù)據(jù)決策以及嚴謹?shù)捻椖抗芾砦宕箨P(guān)鍵要素，能夠在供水企業(yè)內(nèi)部營造積極的變革氛圍，打造運營轉(zhuǎn)型成功的示范工程。

運營轉(zhuǎn)型實施的三階段：規(guī)劃、試點、推廣

實施運營轉(zhuǎn)型需要分規(guī)劃、試點、推廣三步走。運營轉(zhuǎn)型的實施是管理模式的重大變革，需要系統(tǒng)規(guī)劃，分步實施。在推進步驟上，應先局部試點再全面推廣(見圖)：

第一階段：規(guī)劃階段

在規(guī)劃階段形成系統(tǒng)的方案設計。由于運營轉(zhuǎn)型是一項涉及面極廣，并且可能對公司運營產(chǎn)生重大影響的任務，因此需要在前期進行深入、全面的方案規(guī)劃。規(guī)劃階段建議由2-3個月的時間完成。

規(guī)劃階段的主要目標是估算運營轉(zhuǎn)型的利潤空間、界定運營轉(zhuǎn)型的實施范疇、實施深度、關(guān)鍵舉措清單及排序、時間表及里程碑、成功標準，以及所需資源和支持等方面。

規(guī)劃階段的主要內(nèi)容包括：(1)分析行業(yè)趨勢，即深入理解外部環(huán)境與競爭對手變化，前瞻性洞察可能對本企業(yè)產(chǎn)生的重大影響。(2)對標領先實踐，即選擇企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展歷程、業(yè)務結(jié)構(gòu)等相似的業(yè)界公認標桿，總結(jié)其轉(zhuǎn)型過程中的成功經(jīng)驗與失敗教訓，形成下一階段診斷“標尺”。(3)開展全面診斷，即對公司運營模式、管理架構(gòu)以及員工的理念行為進行全面診斷的基礎上，結(jié)合領先實踐經(jīng)驗，找出差距與痛點，估算業(yè)績可改善空間。(4)形成運營轉(zhuǎn)型整體解決方案：即以問題為導向，以效率提升與業(yè)績改善為目標，沿著供水企業(yè)各條線“生產(chǎn)、營銷、化驗、工程、采購、數(shù)字化”體系中的運營模式、管理架構(gòu)、核心流程、激勵機制等，提出針對性的解決方案。(5)規(guī)劃實施步驟和路線圖，即制定詳細的實施計劃，明確各項關(guān)鍵舉措的內(nèi)容清單、時間表及里程碑、成功標準、責任部門以及所需資源和支持。

第二階段：試點階段

分撥實施，小步快跑，并在試點階段進行方案驗證與修正。由于運營轉(zhuǎn)型落地操作的復雜性高，影響范圍廣，因此在實施初期應當分撥實施，小步快走，實現(xiàn)最大的中短期效益�；�于潛在影響大小(成本效率、客戶體驗提升等)與實施難度等標準，選取一到幾個重點關(guān)注的業(yè)務條線或改革意愿較強的業(yè)務單元進行方案驗證與修正，形成可復制的經(jīng)驗，樹立改革的信心。試點階段建議由6-12個月的時間完成。

試點階段的主要目標是通過對一個或幾個有代表性的業(yè)務條線具體實施運營轉(zhuǎn)型，測試方案的可行性和有效性，進一步調(diào)整方案設計，積累推進以及與業(yè)務部門配合的經(jīng)驗，同時發(fā)掘及培養(yǎng)全公司推廣的轉(zhuǎn)型骨干隊伍。

試點階段的主要內(nèi)容包括：(1)成立專職小組進行試點統(tǒng)籌與管理。(2)進行管理職能與核心業(yè)務流程調(diào)整。(3)人員汰換，并對新到崗人員進行專項培訓，配套相適應的薪酬、考核方案等機制。

第三階段：推廣階段

在推廣階段全面落實運營轉(zhuǎn)型。推廣階段需要借助試點形成的經(jīng)驗，在實踐中進行全面的學習與復制，通過自上而下地推廣，最終完成運營轉(zhuǎn)型的全面落地。推廣階段所需的時間視組織實際的改革情況而定。

推廣階段的主要目標是在全公司范疇內(nèi)實現(xiàn)運營轉(zhuǎn)型的全面落地，并且在此過程中持續(xù)提升運營效率和客戶滿意度，實現(xiàn)看得見的利潤增長。

推廣階段的主要內(nèi)容包括：(1)基于試點經(jīng)驗形成全公司推廣的優(yōu)化方案，對推廣期間的工作進行系統(tǒng)梳理并進行優(yōu)先排序。在此基礎上，建立明確的PMO機制，設定預期目標和時間表，以項目制方式推進全公司推廣。(2)開展動員宣貫，即針對運營轉(zhuǎn)型的藍圖、路徑和關(guān)鍵舉措進行充分溝通，贏得公司上下的共識。(3)開展定期進度追蹤與效果檢驗，形成階段性的里程碑，保證運營轉(zhuǎn)型方案落到實處。

供水企業(yè)運營轉(zhuǎn)型成功的五大關(guān)鍵要素

運營轉(zhuǎn)型任重道遠，轉(zhuǎn)型過程中有諸多風險可能直接影響轉(zhuǎn)型效果，例如：公司上下沒有達成共識，缺乏高層支持;跨部門協(xié)調(diào)不力，方案推進緩慢;責任模糊，部門之間扯皮時有發(fā)生;變革所必需的資源配置不到位等。領先實踐的經(jīng)驗表明，高管的親自參與、骨干的能力培養(yǎng)、各方的統(tǒng)籌協(xié)作、科學的數(shù)據(jù)決策以及嚴謹?shù)捻椖抗芾硎沁\營轉(zhuǎn)型成功的五大關(guān)鍵要素。

運營轉(zhuǎn)型屬重大變革，需要高管的親自參與及有效推動。成立運營轉(zhuǎn)型領導小組，任命具備權(quán)威性和能力的高層領導人員來管理運營轉(zhuǎn)型方案，并親自為每一變革主題確定轉(zhuǎn)型舉措選擇，制訂有挑戰(zhàn)性的目標，審批各項轉(zhuǎn)型舉措的設計方案。對于運營轉(zhuǎn)型涉及的各類議題，不同部門很難在短期內(nèi)達成共識，容易降低效率，甚至明顯消弱執(zhí)行力，制約未來的發(fā)展。高管的親自參與、大力推動以及對關(guān)鍵議題的重視態(tài)度將會迅速在組織內(nèi)傳導，從而快速引起跨部門的重視，確保其積極有效的參與，由此形成自上而下的管理驅(qū)動及資源統(tǒng)籌，加速變革進程。

運營轉(zhuǎn)型是全員性的變革管理，需要發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)一批變革骨干。轉(zhuǎn)型初期，應在公司各階層抽調(diào)生產(chǎn)、技術(shù)、管理精兵強將參與試點，確保有充分的人力和技能來推動組織上下的變革。在運營轉(zhuǎn)型過程中，通過“傳幫帶”進一步發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)這樣的骨干人才，并發(fā)動其積極性來推動變革，“星星之火成燎原之勢”。轉(zhuǎn)型階段性結(jié)束后，通過建立轉(zhuǎn)型骨干認證體系，將參與過多次運營優(yōu)化活動得到全面鍛煉且表現(xiàn)優(yōu)秀的骨干保留下來，作為專職推廣團隊成員推動其他條線的轉(zhuǎn)型。

運營轉(zhuǎn)型是全局性的工作，需要各方投入資源，通力合作。運營往往被認為只是運營管理部門的職責，這樣的觀念容易造成運營管理與其他職能相脫節(jié)，無法實現(xiàn)其他職能對運營轉(zhuǎn)型的有效支撐。運營轉(zhuǎn)型需集中全公司之力共同行動，以實現(xiàn)變革目標。廣泛的溝通動員在運營轉(zhuǎn)型的實施過程中起著至關(guān)重要的作用(見圖)。

運營轉(zhuǎn)型是科學的管理工具，需要基于大數(shù)據(jù)分析的量化決策。運營轉(zhuǎn)型容易“毀于細節(jié)”，科學、精細的管理是運營安身立命的基礎，數(shù)據(jù)質(zhì)量直接影響精細管理的有效性。目前國內(nèi)供水企業(yè)普遍面臨數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，包括數(shù)據(jù)口徑不一致、參數(shù)設置缺乏統(tǒng)一標準及單一負責人、數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里未形成“可采集點”、大量人手處理導致數(shù)據(jù)滯后等。未來要提升運營數(shù)據(jù)質(zhì)量，需要從治理和技術(shù)兩個方面著手。在治理上，運營數(shù)據(jù)的來源往往涉及多個條線及部門，需要成立跨條線數(shù)據(jù)管理工作組對全公司運營相關(guān)數(shù)據(jù)進行梳理，并委任各“數(shù)據(jù)類別”的負責人，由負責人牽頭統(tǒng)一“數(shù)據(jù)類別”的定義、計算方法、 獲取路徑。在系統(tǒng)上，根據(jù)數(shù)據(jù)負責人的要求，進行重點運營數(shù)據(jù)的自動化，包括更新、采集與報表;數(shù)據(jù)庫從各個生產(chǎn)系統(tǒng)剝離，整合為中央運營數(shù)據(jù)平臺，減少重合。

運營轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性的管理工程，需要嚴謹?shù)捻椖恳?guī)劃與管理(見圖)。為了保證運營轉(zhuǎn)型在全公司的實施進度和效果，可以考慮建立明確的PMO(Project Management Office，項目管理辦公室)工作機制，系統(tǒng)性地推進各條線轉(zhuǎn)型的落地實施。通過PMO機制能夠在運營轉(zhuǎn)型實施的過程中，對各項任務進行統(tǒng)籌管理，并協(xié)助解決實施過程的問題，以順利完成既定工作，達到實施目標。

結(jié)語：運營轉(zhuǎn)型是一種變革，與其他所有變革一樣，每一家供水企業(yè)都將面臨不同的挑戰(zhàn)。辰于咨詢公司愿意分享我們在全國各地供水企業(yè)積累的變革管理經(jīng)驗，協(xié)助供水企業(yè)更好地應對未來的挑戰(zhàn)。