威立雅、蘇伊士發(fā)展研究（上）
時間：2020-04-07
來源：中國光大水務有限公司
作者：張國鋒 陳文娟
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，城鎮(zhèn)化水平的提高以及政府和百姓對環(huán)保的重視，中國環(huán)保事業(yè)得以蓬勃發(fā)展，但大多數(shù)中國環(huán)保企業(yè)因核心競爭力的缺失而發(fā)展受阻甚至倒閉。中國光大水務有限公司副總裁張國鋒、投資發(fā)展部投資經(jīng)理陳文娟特從全球范圍選擇環(huán)保領(lǐng)域的成功企業(yè)并對其經(jīng)營以及發(fā)展路徑進行深入研究，以期為我國環(huán)保企業(yè)邁向全球一流企業(yè)提供有益借鑒。全文共分為上、下兩篇，此篇為上篇。
一、摘要
隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，城鎮(zhèn)化水平的提高以及政府和百姓對環(huán)保的重視，中國環(huán)保事業(yè)得以蓬勃發(fā)展，但大多數(shù)中國環(huán)保企業(yè)因核心競爭力的缺失而發(fā)展受阻甚至倒閉。因此，從全球范圍選擇環(huán)保領(lǐng)域的成功企業(yè)并對其經(jīng)營以及發(fā)展路徑進行深入研究，從而總結(jié)出對我國環(huán)保企業(yè)邁向全球一流企業(yè)提供有益的借鑒尤為重要。
本文研究分析了世界環(huán)保巨頭--威立雅環(huán)境集團(以下簡稱威立雅)、蘇伊士環(huán)境集團(以下簡稱蘇伊士)發(fā)展史和全球發(fā)展戰(zhàn)略以及在中國的發(fā)展史和發(fā)展戰(zhàn)略，進而全面復盤了這兩家公司的發(fā)展歷程以及在不同時期采取的不同戰(zhàn)略和業(yè)務布局的變化。從發(fā)展重心和發(fā)展軌跡來看，威立雅、蘇伊士遵循了從城市供水、污水到工業(yè)園污水，從水處理到固體廢棄物處理，從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，從國內(nèi)到國外，從單一水處理到環(huán)境綜合服務的拓展和轉(zhuǎn)變。從全球發(fā)展戰(zhàn)略來看，威立雅、蘇伊士一方面通過技術(shù)創(chuàng)新及運營能力的改善來提高公司的核心競爭力，通過橫向不斷拓展規(guī)模推動體量的快速擴充;另一方面發(fā)展相關(guān)業(yè)務多元化促使公司形成從供水、污水到固廢的完整產(chǎn)業(yè)鏈;同時利用靈活多變，順應時代潮流的政策幫助公司打破壁壘，快速占領(lǐng)市場。而就其在華發(fā)展路徑來看，自改革開放以來，作為較早伴隨 PPP、BOT 模式進入中國的外資企業(yè)，威立雅、蘇伊士目前已成為中國市政和公共設(shè)施服務建設(shè)的重要力量。從在華發(fā)展戰(zhàn)略來看，通過并購、投資、參股、入股等形式進入中國市場后，威立雅、蘇伊士利用自身的技術(shù)、工程和運營優(yōu)勢打破行業(yè)壁壘，并根據(jù)市場需求的變化及時調(diào)整策略，實現(xiàn)了從供水、污水到工業(yè)園污水，從水處理到固廢處理的華麗轉(zhuǎn)身。另外，本文通過分析威立雅和蘇伊士從2008到2018年十年的財務數(shù)據(jù)，結(jié)合收入指標、資產(chǎn)規(guī)模、杜邦分析、現(xiàn)金流情況、市場情況等進一步闡述其運營發(fā)展情況及戰(zhàn)略。
通過本文的研究，得出了如下結(jié)論：第一，堅持可持續(xù)發(fā)展，致力于提供環(huán)境問題綜合解決方案。第二，打造核心技術(shù)或成本優(yōu)勢，并購整合擴大體量。第三，聚焦相關(guān)多元發(fā)展，尋找新的利潤增長點。第四，聚焦專業(yè)發(fā)展，促進核心業(yè)務能力提升。第五，適時調(diào)整商業(yè)戰(zhàn)略，主動革新求變。第六，積極利用行業(yè)政策，擇機而動。第七，努力從重資產(chǎn)模式到輕資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變，提高運營能力和運營效率。第八，控制資產(chǎn)負債率水平，關(guān)注財務指標的健康發(fā)展。希望通過本文的研究對中國環(huán)保企業(yè)發(fā)展成為全球一流企業(yè)提供借鑒。
二、世界環(huán)保巨頭概述
改革開放以來，隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，城鎮(zhèn)化水平的不斷提高以及政府和百姓對環(huán)保的重視，環(huán)保企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，一時間各種資本云集，儼然已形成環(huán)保事業(yè)的汪洋大海。環(huán)保企業(yè)雖發(fā)展迅速，但是更迭很快，這些環(huán)保類型的企業(yè)在發(fā)展過程中遇到了包括資金，技術(shù)，管理等各種問題，最后或倒閉或被并購，漸漸消失在大眾的視線中。究其原因是這些公司的核心競爭力在發(fā)展過程中并沒有持續(xù)更新或保持，沒有順應歷史的潮流及時調(diào)整戰(zhàn)略重心和經(jīng)營策略。那么全球又有哪些企業(yè)是屹立于市場百年而不倒的呢?環(huán)保巨頭威立雅和蘇伊士就是這樣的企業(yè)。這兩家企業(yè)都起源于法國并從法國逐步向歐洲、美洲、亞洲擴張進而成長為一個全球性的環(huán)保巨頭。
作為環(huán)保巨頭，威立雅、蘇伊士的營業(yè)收入和處理量，都排名世界前列。從營業(yè)收入方面分析：2018 年，威立雅實現(xiàn)營業(yè)收入259.11億歐元，其中水務營業(yè)收入108.94 億歐元(占比 42%),廢棄物處置營業(yè)收入95.99 億歐元(占比 37%),能源營業(yè)收入 54.18 億歐元(占比 21%)。2018 年蘇伊士實現(xiàn)營業(yè)收入173 億歐元，其各項業(yè)務的營業(yè)收入在全球市場中均居前列。
圖 2-1：2018 年全球水務營業(yè)收入前五排名
資料來源：資料來源：Bloomberg,單位.十億美元
圖 2-2：2018 年全球廢棄物營業(yè)收入前五排名
資料來源：Bloomberg,單位：十億美元
從處理量方面分析：威立雅 2018 年共生產(chǎn)供水 83 億立方米、處理污水 58億立方術(shù)(均為全球第一)，同時處理固體廢棄物 0.49 億噸。蘇伊士 2018 年共生產(chǎn)供水 76 億立方米、處理污水 38 億立方術(shù)(世界排名第二)，同時處理固體廢棄物 0.45 億噸(世界排名第四)。
圖 2-3：全球排名前五水務公司 2018 年處理量比較
資料來源：Bloomberg,單位：億立方術(shù)
注：美國自來水無公開年度污水處理量數(shù)據(jù)
威立雅、蘇伊士兩家公司歷經(jīng)百年風雨依然在為全球提供高品質(zhì)環(huán)境服務，本文通過深入研究兩家公司的戰(zhàn)略重心變化和經(jīng)營發(fā)展歷程，以期對中國環(huán)保企業(yè)發(fā)展成為全球一流企業(yè)提供有益的借鑒。
圖2-4：全球排名前五固廢公司 2018 年處理量比較
資料來源：Bloomberg,單位：億噸
注：公共服務和優(yōu)美科無公開年度固廢處理量數(shù)據(jù)
三、威立雅、蘇伊士的全球發(fā)展史
3.1 威立雅的全球發(fā)展史
3.1.1 威立雅簡介
威立雅自 1853 年在法國成立以來(成立時公司名稱為通用水務公司)，從經(jīng)營里昂市的供水業(yè)務起步，通過兼并收購的方式不斷擴大其供水業(yè)務的服務版圖，同時陸續(xù)涉足廢物管理、能源、運輸?shù)榷嘣袠I(yè)，目前已成為全球供水和污水處理領(lǐng)域的領(lǐng)導者，專注為市政和工業(yè)提供長期外包服務，業(yè)務范圍廣泛，涵蓋技術(shù)、研發(fā)、設(shè)計、投融資與運營。威立雅擁有 160 多年歷史，業(yè)務遍及130 多個國家。威立雅的業(yè)務分為法國、歐洲、世界和國際業(yè)務四個板塊，除法國外，歐洲業(yè)務是其發(fā)展核心，占比 35%。但近來國際業(yè)務也發(fā)展迅速。
圖3-1：威立雅業(yè)務構(gòu)架
資料來源：公司官網(wǎng)
圖 3-2：威立雅的全球業(yè)務分布
資料來源：公司官網(wǎng)
3.1.2 威立雅發(fā)展史
圖 3-3 威立雅發(fā)展史重大事件
資料來源：公司公告，公司官網(wǎng)，光大證券研究所整理
1853 年公司成立。
1884-1952 年 1884 年與威尼斯簽訂第一個跨國特許合同后逐步將業(yè)務發(fā)展到國界之外。
1950-1970 年關(guān)注于三大板塊，水務(飲用水、污水處理)、固廢(收集、末端處理)、能源(地熱、能量回收、城市供熱)。
1972 年伴隨(清潔水法案)的頒布進入美國市場，之后通過一系列收購迅速占領(lǐng)美國市場。
1978 年進入建造領(lǐng)域，1983 年通訊領(lǐng)域通過收購進行重點改革，1989 年進入公共交通領(lǐng)域。
1988 年收購西班牙領(lǐng)先城市清潔服務供應商(FCC)，
1999 年以 85 億美元合并 U.S. Filter Corporation 提升在美國市場份額。將四大模塊業(yè)務重新整合后成立 Vivendi Environment，包含 Vivendi Water(水)，Onyx(廢物管理)，Dalkia(能源)和 Connex(運輸)。
2001 年在紐約證券交易所上市。
2002 年 Veolia Environment 重組并關(guān)注核心環(huán)境服務領(lǐng)域(水務、固廢、能源服務及公共運輸)，賣掉美國水務子公司 U.S. Filter 以及西班牙間接控股公司 FCC。
2011 年在投資者日中提出戰(zhàn)略計劃，重新關(guān)注三條核心活動線，包含兩年內(nèi) 60 億歐元的資產(chǎn)剝離，賣掉英國的監(jiān)管水務公司(2012 年 6 月)，美國的固廢公司(2012 年 11 月)。
2013 年開展重要的組織結(jié)構(gòu)改革其中包含以區(qū)域管理為樞架，放棄以子細分行業(yè)(水務、固廢、能源)劃分的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向以顧客特點(市政、工業(yè))為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)安排。
2015 年發(fā)布 2016-2018 戰(zhàn)略計劃，通過更好的平衡市政及工業(yè)客戶增加營收并增強歐洲外的市場份額，追求降低成本及改善運營效率的戰(zhàn)略。
3.2 蘇伊士的全球發(fā)展史
3.2.1 蘇伊士簡介
蘇伊士是世界第二大的環(huán)境集團，于 1858 年成立，距今已有 160 多年歷史。蘇伊士致力于可持續(xù)發(fā)展，在能源和環(huán)境領(lǐng)域為企業(yè)、政府和個人提供嶄新的解決方案。2008 年蘇伊士集團與法國煤氣公司合并成為法國燃氣蘇伊士集團( GDFSUEZ )，同年，蘇伊士環(huán)境獨立在歐洲證券交易所上市(Paris:SEV,Brussels:SEVB)，蘇伊士集團股份占比為 64.59%，法國煤氣公司股份占比為35.41%。截至 2018 年底，蘇伊士活躍于 70 多個國家/地區(qū)。除歐洲以外，香港、珀 斯、卡薩布蘭卡、阿爾及爾、圣地亞哥和新德里等主要城市都已經(jīng)有蘇伊士的供 水，廢水和廢棄物的相關(guān)服務。其業(yè)務核心集中在法國和歐洲地區(qū)。
圖 3-4：蘇伊士的全球業(yè)務分布
資料來源：公司官網(wǎng)
圖 3-5：2018 年蘇伊士全球收入分布
資料來源：公司年報
蘇伊士原有三個業(yè)務部門：歐洲水務、歐洲固廢、國際業(yè)務，包括十個經(jīng)營單位與三個跨部門單位(為客戶提供基礎(chǔ)設(shè)施與解決方案)。2017年收購 GE 水處理業(yè)務后，與公司原有工業(yè)水處理部門整合，成立 WTS(Water Technology &Solutions)分部。
圖 3-6：蘇伊士環(huán)境業(yè)務架構(gòu)
資料來源：Bloomberg
3.2.2 蘇伊士發(fā)展史
圖 3-7 蘇伊士發(fā)展史重大事件
資料來源：公司公告，公司官網(wǎng)
1880 年里昂水務公司成立。
1880-1914 年 Lyonnaisedes Eauxetdel Eclairage 注資于供水,煤氣供應(包括公共照明)行業(yè),進而步入供電領(lǐng)域。
1914-1946 年里昂水務公司擴大了其在法國境外的業(yè)務。主要在北非(摩洛哥和突尼斯),中非(多哥和剛果)和太平洋國家(新喀里多尼亞)。
1946-1980 年里昂水務公司在供水和水處理方面的地位得到提高。(在 1972年,收購了得利滿)。同時多樣性進程進入熱潮,如:(1971 年取得 SITA 公司股份(固廢企業(yè))，1975 年收購 Sita(垃圾處理)和 1979 年收購 PFG(殯葬服務)。
1980-1990 年里昂水務公司著力于核心業(yè)務(水、垃圾、水處理)的國際化擴展方面。主要包括英國,西班牙和美國。
1995 年出售 PFG 公司,停止殯葬服務。完成開發(fā)/建筑業(yè)務重組,持有杜美思-GTM50%的股份。
1996 年收購 Northumbrian 水務公司進入德國市場。
1997 年蘇伊士與里昂水務集團合并，成立蘇伊士里昂水務集團并踏上成為世界領(lǐng)先的私營基礎(chǔ)設(shè)施服務商之路。
1998 年收購 Browing Ferris Industries(廢棄物管理)公司北美之外的業(yè)務活動。
2000 年蘇伊士-里昂水務集團更名為蘇伊士集團。
2002 年蘇伊士環(huán)境(水資源管理，廢物管理，能源)合并，蘇伊士環(huán)境集團創(chuàng)建。
2006 年中法水務(為進入中國水務市場，蘇伊士于 1992 年與香港新創(chuàng)建集團組建的公司)與重慶水務合資組建中國第一家水務領(lǐng)域的中外投資公司—重慶中法水務投資有限公司，
2008 年蘇伊士和法國燃氣(Gazde France)合并后上市，專注于水、能源和廢物管理服務。
2014 年完成對西班牙水務巨頭 AGBAR 的收購，強化在歐洲水處理市場的地位。2017 年收購美國水務公司 GE,拓展工業(yè)水處理業(yè)務。
2019 年發(fā)布 ShapingSUEZ2030 計劃，重新整合水務、固廢資源管理及環(huán)境技術(shù)與方案業(yè)務，致力于成為環(huán)境服務行業(yè)全球領(lǐng)導者。
四、威立雅、蘇伊士的全球發(fā)展戰(zhàn)略
威立雅、蘇伊士在全球拓展的過程中各有側(cè)重點但其軌跡有共通之處，其業(yè)務發(fā)展的重心和軌跡均遵循從城市供水、污水到工業(yè)園區(qū)污水，從水處理到固體廢棄物處理，從重資產(chǎn)到輕資產(chǎn)，從國內(nèi)到國外，從單一水處理到環(huán)境綜合服務的拓展和轉(zhuǎn)變。
圖 4-1 威立雅全球發(fā)展戰(zhàn)略
4.1 威立雅全球發(fā)展戰(zhàn)略
大致可將威立雅的發(fā)展戰(zhàn)略分為四個階段：
圖 4-2 威立雅全球發(fā)展戰(zhàn)略
無論是處于哪個階段，威立雅在戰(zhàn)略制定的過程中始終堅持：
一、立足于技術(shù)創(chuàng)新并將技術(shù)利用于運營，而運營反過來推動技術(shù)的優(yōu)化。
在水處理領(lǐng)域，威立雅設(shè)立了 Veolia Water Technologies (VWT)公司并在全球范圍內(nèi)設(shè)立分部，目前已擁有超過 350 項專利技術(shù)來應對管理不同形式水資源的所有挑戰(zhàn)。
在廢棄物處置領(lǐng)域，威立雅的業(yè)務范圍涵蓋液體、固體、危險廢棄物領(lǐng)域，覆 蓋廢棄物收集至 最終處置至回收利用的全生命周期，并發(fā)展出創(chuàng)新性的解決方案來增加廢棄物收集及回收率。
不僅如此，威立雅將科技成果充分運用于實際的運營實踐中并不斷優(yōu)化其處理技術(shù)。截至 2018 年 12 月 31 日，在水務領(lǐng)域，威立雅共運營 3603 個飲用水處理廠，為 9500 萬人提供水資源供應，管理 2667 個污水處理廠，使 6300 萬人可以實現(xiàn)污水處理系統(tǒng)的使用;而在廢棄物處置領(lǐng)域，威立雅共運營 655 個廢品處置設(shè)施，共處理 4900 萬噸廢品 3。威立雅始終立足于環(huán)保處理技術(shù)研發(fā)的不斷投入和創(chuàng)新，這不僅是公司的核心競爭力，也是公司可以持續(xù)發(fā)展和突破新興市場壁壘的決定性要素;隨著技術(shù)的不斷進步和運營項目的經(jīng)驗累積，威立雅正在朝著其終極愿景—循環(huán)經(jīng)濟體系的建立和完善不斷邁進。
二、充分把握時機，搶抓不同經(jīng)濟體發(fā)展機會
威立雅在發(fā)展早期主要立足于法國本土，隨著歐洲工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的發(fā)展及水務私有化的推進，逐漸將發(fā)展的目光轉(zhuǎn)到歐洲其他國家的水務市場。20 世紀七十年代，美國《清潔水法案》頒布，政府對水質(zhì)標準進一步提升，威立雅適時進入美國市場并通過一系列收購迅速占領(lǐng)市場。威立雅較好地抓住不同地區(qū)和國家經(jīng)濟發(fā)展帶來的環(huán)保需求提升，利用各地區(qū)和國家城鎮(zhèn)化、工業(yè)化周期景氣之際適時切入，搶抓不同經(jīng)濟體發(fā)展機會，在實現(xiàn)業(yè)務領(lǐng)域擴大的同時也為其經(jīng)營業(yè)務范圍的擴張打下基礎(chǔ)。
三、積極拓展產(chǎn)業(yè)鏈，解決社會發(fā)展中的環(huán)境痛點，并推行全方位的全球擴張戰(zhàn)略
通過上文 3.1.2 威立雅發(fā)展史可知，在發(fā)展早期威立雅主要借助法國特色的委托運營模式發(fā)展供水和市政污水，隨著城市化和工業(yè)化的發(fā)展，以水為起點，積極布局固廢、工業(yè)廢水領(lǐng)域形成完整產(chǎn)業(yè)鏈，找到并解決社會發(fā)展中的環(huán)境痛點。威立雅 2003 年的營業(yè)收入中，法國市場占比 46.5%,國際化業(yè)務占比53.5%;2008 年的營業(yè)收入中，法國市場占比進一步下降至 40%,國際業(yè)務占比則提升至 60%。4威立雅抓住需求釋放的周期，即城鎮(zhèn)化和工業(yè)化周期，以法國為起點，推行全方位的全球擴張戰(zhàn)略，將業(yè)務向歐洲、美洲和亞洲擴張并將著力點主要放在德國、美國、英國、智利、澳大利亞、意大利等國家，進一步提高了威立雅在全球的市場份額。
4.2 蘇伊士全球發(fā)展戰(zhàn)略
蘇伊士在不同的發(fā)展時期采取不同的戰(zhàn)略。
圖4-3 蘇伊士全球發(fā)展戰(zhàn)略
4.2.1 蘇伊士歷史發(fā)展戰(zhàn)略
蘇伊士在壯大的過程中呈現(xiàn)出規(guī)模不斷壯大，業(yè)務范圍相關(guān)多元化及順勢而為的特點。
一、橫向拓展規(guī)模
在蘇伊士不斷發(fā)展的過程中，面對法國國內(nèi)強大的競爭對手(威立雅和掃爾)，蘇伊士放眼廣闊的歐洲其他國家水務行業(yè)市場，通過兼并收購的方式向整個歐洲擴張水務板塊，進而發(fā)展到美洲，非洲乃至全世界，迅速擴大規(guī)模。
二、業(yè)務范圍的相關(guān)多元化，形成成熟整體解決方案
成立初期的里昂水務主要以供水為主，后期業(yè)務版圖不斷擴大，從各個領(lǐng)域的多元化發(fā)展到逐漸聚焦環(huán)保行業(yè)，業(yè)務覆蓋市政污水處理，工業(yè)廢水處理，固體廢棄物處理，資源回收與循環(huán)利用，通過建立覆蓋整個工藝的水務及固廢價值鏈，提供集成解決方案。不斷完善全產(chǎn)業(yè)鏈，形成成熟整體解決方案，向全球環(huán)境綜合服務商轉(zhuǎn)型。
三、審時度勢，順勢而為
上世紀 70 年度，歐盟對固廢企業(yè)的技術(shù)要求與管理標準日趨嚴格。蘇伊士趁此時機，通過幾次大型的并購，全面在歐洲占領(lǐng)市場。20 世紀 90 年代在政府出水標準不斷提高，政府財政壓力加大而美國中小企業(yè)不能滿足嚴格的水質(zhì)標準的前提下，主動進軍美國市場。2008 年全球金融危機，蘇伊士在西班牙水務巨頭 AGBAR 營收和股價跌入谷底時收購 AGBAR 所有水處理與環(huán)境業(yè)務，持股 75%，獲得對 AGBAR 的絕對控制權(quán)。2017 年，美國市政水務的日趨飽和，工業(yè)水治理市場存在更廣闊的前景，聯(lián)手 CDPQ 完成對 GE 水處理的收購，獲取 GE 在工業(yè)水治理領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)客戶，市場和先進技術(shù)。蘇伊士在發(fā)展過程中始終主動順應時代的潮流，以開放的姿態(tài)開拓新的版圖和業(yè)務。
4.2.2 蘇伊士未來戰(zhàn)略展望
蘇伊士于2019 年 10 月2日在巴黎舉行的投資者會議上發(fā)表了“ShapingSUEZ2030”計劃。
該計劃包括推動選擇性增長、簡化工作模式和進一步展現(xiàn)員工對環(huán)境的熱愛三個方面的內(nèi)容:
一、選擇性:引導選擇性增長
計劃利用歐洲強大的創(chuàng)新能力,并為所有部門確定下列優(yōu)先事項,以贏得最佳機遇、實現(xiàn)加速發(fā)展:
(1)國際市場:瞄準個別國家的增長,將部署其全部價值主張并進一步擴展到創(chuàng)新服務領(lǐng)域。此外,計劃進入環(huán)境基礎(chǔ)設(shè)施需求快速增長的特定市場,目標是達到集團收入的 60%。
(2)工業(yè)客戶:在 5 個主要的高增長市場上加速發(fā)展,并利用其獨特的解決方案組合以最高的增值來優(yōu)先開展活動。與工業(yè)客戶攜手合作,設(shè)計定制的綜合解決方案,以幫助他們實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展路線圖,目標是達到集團收入的 50%以上。
(3)技術(shù)和數(shù)據(jù)驅(qū)動的解決方案:利用專有技術(shù)和創(chuàng)新來開發(fā)和推出全球先進的解決方案,還將建立新的高潛力輕資產(chǎn)業(yè)務,例如空氣質(zhì)量管理和智能農(nóng)業(yè),目標是超過集團收入的 30%。
二、簡化架構(gòu):致力于簡化工作模式
改善集團運營績效,包括促進創(chuàng)新和數(shù)字化以推動未來的增長。
(1)建立一個更精簡、更高效的組織,包括減少業(yè)務部門數(shù)量及下放決策權(quán),為客戶提供最好的服務
(2)優(yōu)化和規(guī)范工作流程,加速采購和外部資源的轉(zhuǎn)型并理順間接成本,尤其是銷售及行政開支
三、客戶和員工共同參與
強調(diào)提升整個企業(yè)的人才,領(lǐng)導力和技能，增強員工責任心以加快執(zhí)行和提升績效。該計劃是蘇伊士根據(jù)當前的市場競爭環(huán)境和社會對環(huán)境需求不斷增加的背景下做出的新的戰(zhàn)略部署，從開源和節(jié)流兩個方向提升公司的整體競爭力：
“開源”方面：更加注重國際市場，致力于為工業(yè)客戶提供綜合解決方案并充分發(fā)揮自身的技術(shù)和創(chuàng)新優(yōu)勢以實現(xiàn)輕資產(chǎn)業(yè)務的提升。
“節(jié)流”方面，主要是從精簡機構(gòu)和提高效率入手，在保證服務質(zhì)量的前提下實現(xiàn)成本的節(jié)約。同時蘇伊士對內(nèi)建立人才培養(yǎng)機制，發(fā)揮團隊精神，對外以客戶為先，為客戶提供最好的服務。
蘇伊士擬通過這些戰(zhàn)略舉措的實施，最終實現(xiàn)環(huán)境服務行業(yè)全球領(lǐng)導者的戰(zhàn)略目標。
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作者簡介：
張國鋒
工商管理碩士(MBA)，美國注冊管理會計師(CMA)，國際注冊會計師(AIA)。光大國際(股份代號：0257.HK)戰(zhàn)略部投資總監(jiān)、光大水務(股份代號：U9E.SG 及 1857.HK)副總裁。長期從事環(huán)保行業(yè)研究和投資發(fā)展工作，歷經(jīng)環(huán)保產(chǎn)業(yè)起伏，并實操多個垃圾焚燒、污水處理、固廢處理以及環(huán)保靜脈產(chǎn)業(yè)園、水環(huán)境PPP項目等具體項目投資、建設(shè)和運營管理。
陳文娟
中國光大水務有限公司投資發(fā)展部投資經(jīng)理，擅長財務分析。
江西財經(jīng)大學會計學(ACCA方向)和英語(第二專業(yè))雙學士、中國注冊會計師(CPA)、英國特許注冊會計師(ACCA)，同時通過了特許注冊金融分析師(CFA)二級。
