北控水務(wù)集團有限公司副總裁   冒建華

北控水務(wù)為什么轉(zhuǎn)型？

冒建華分析說：“為什么北控水務(wù)做出的每一個水廠都不一樣？污水處理行業(yè)與裝修行業(yè)很相近，裝修行業(yè)最開始是找人做，后來出現(xiàn)了業(yè)之峰這類裝修公司，可以通過墊資把裝修做完，北控水務(wù)、首創(chuàng)環(huán)保等在污水處理行業(yè)的角色與裝修公司在裝修行業(yè)類似�，F(xiàn)在，長江生態(tài)環(huán)保集團出現(xiàn)了，其類似于開發(fā)商的角色，給城市做“精裝修”。此時，北控水務(wù)、首創(chuàng)環(huán)保這類公司面對“大的開發(fā)商”怎么辦呢？”

裝修行業(yè)怎么做的呢？裝修行業(yè)的企業(yè)開始做整體家裝，解決了個性化需求和高品質(zhì)需求的問題（需求分層）。類比裝修行業(yè)，北控水務(wù)需要轉(zhuǎn)型，從供給側(cè)轉(zhuǎn)型——產(chǎn)品化的標準與個性化的解決方案——為客戶提供更有價值的解決方案。

從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求看，按照北控水務(wù)發(fā)展的邏輯，北控水務(wù)從以前的投資建設(shè)型（資金+工程）公司發(fā)展到現(xiàn)在的工程和運營為主的服務(wù)型（資管+運營）公司，未來要轉(zhuǎn)變?yōu)榭萍夹停óa(chǎn)品+服務(wù)）公司，最終要變?yōu)槠脚_公司（創(chuàng)新主體）。目前北控水務(wù)把產(chǎn)品的增值著重放到產(chǎn)品的開發(fā)期，通過產(chǎn)品的開發(fā)整合提升了整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈條，由產(chǎn)品開發(fā)來統(tǒng)籌整個價值鏈的增值。

 北控水務(wù)如何進行產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型？

2020年，北控水務(wù)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，成立產(chǎn)品與解決方案中心（以下簡稱“產(chǎn)品中心”），以產(chǎn)品化的思路做技術(shù)的事情。北控水務(wù)產(chǎn)品中心包括兩個部門，一個是產(chǎn)品開發(fā)部門，另一個是解決方案部門。目前北控水務(wù)應(yīng)用的是技術(shù)+產(chǎn)品的模式，形成產(chǎn)品+服務(wù)的發(fā)展模式，而產(chǎn)品化包括技術(shù)產(chǎn)品化、項目產(chǎn)品化、服務(wù)產(chǎn)品化等。

目前，產(chǎn)品中心核心是為解決六個問題：從個性到同質(zhì)，從設(shè)計方案到解決方案，從散裝到成套，從非標到模數(shù)化，從建設(shè)到績效品質(zhì)管理，從項目問題歸零到技術(shù)產(chǎn)品的持續(xù)迭代進步。

從個性到同質(zhì)

從個性到同質(zhì)的轉(zhuǎn)變，讓基礎(chǔ)性的東西同質(zhì)化，是輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變的內(nèi)在需求。投資拉動是線性增長，有多少錢投資多少資產(chǎn)，而輕資產(chǎn)是指數(shù)化增長，指數(shù)化增長模型需要基于產(chǎn)品——整體解決方案、供應(yīng)鏈、產(chǎn)品與服務(wù)、資源渠道等等，基于輕資產(chǎn)端產(chǎn)品架構(gòu)和服務(wù)，要把產(chǎn)品做大，也就是輕的部分做大，形成非線性增長。

從設(shè)計方案到解決方案

原來做的設(shè)計是面向過程的，符合規(guī)范的，符合評審專家的要求，成果目標是合規(guī)可用。而現(xiàn)在需要針對需求和場景的價值開展工作，需要面向結(jié)果和應(yīng)用，形成解決方案。例如：以前的路徑是設(shè)計方案→投資方案→建設(shè)方案→運營方案。現(xiàn)在的轉(zhuǎn)變是以需求來定供給，投資條件→運營能力→付費能力→解決方案→設(shè)計方案→價值實現(xiàn)。

北控水務(wù)產(chǎn)品中心有兩個特色的部門，一個是解決方案部門，提供了面向客戶的綜合解決方案；另一個是產(chǎn)品開發(fā)部門，針對需求做產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)和實踐。

解決方案和產(chǎn)品組合起來，降低生產(chǎn)成本，提升生產(chǎn)品質(zhì)，這樣可以把模式、服務(wù)等競爭力逐漸內(nèi)化到產(chǎn)品和解決方案當(dāng)中去。解決方案是面向客戶的，其降低了交易成本和溝通成本，提高的往往是它的綜合收益，更好地滿足客戶需求。

北控水務(wù)把這些解決方案首先應(yīng)用到面向客戶的定制化功能上去，它提供的每一個模塊是標準化的，但是呈現(xiàn)出來是個性化的。個性化的解決方案+標準化的產(chǎn)品模塊，交付出具有一定特征的解決方案。

以前，在投資型企業(yè)當(dāng)中，價值的轉(zhuǎn)化主要在工程建設(shè)期和運營服務(wù)期，現(xiàn)在把產(chǎn)品的增值著重放到產(chǎn)品的開發(fā)期，通過產(chǎn)品的開發(fā)整合和提升了整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈條，由產(chǎn)品開發(fā)來統(tǒng)籌整個價值鏈的增值。

從散裝到成套的轉(zhuǎn)變

產(chǎn)品開發(fā)和項目設(shè)計有什么關(guān)系？北控水務(wù)認為產(chǎn)品開發(fā)一定程度上取代了項目設(shè)計當(dāng)中基于達標、可行的基礎(chǔ)性工作和一般性工作，水廠達標這些事情由公司去做，設(shè)計是未來面向的個性化需求的單獨設(shè)計。產(chǎn)品開發(fā)是由類似北控水務(wù)這些公司基于運行、建設(shè)等等條件進行全鏈條的整合。以前流程是設(shè)計圖→采購散裝的東西→工程公司整裝→水廠或者排水系統(tǒng)，這是供應(yīng)鏈概念的缺乏；現(xiàn)在是通過成立集采中心——整合供應(yīng)鏈+金融。

從非標到模數(shù)的轉(zhuǎn)變

污水處理行業(yè)存在非標產(chǎn)品、非標裝備。針對這一現(xiàn)象，北控水務(wù)把非標產(chǎn)品模數(shù)化——基本做到標準化（模數(shù)不能達到完全標準化，但是模數(shù)化可以做到同一寬度、同一深度等等）。

北控水務(wù)去年聯(lián)合金科做了MBR膜系統(tǒng)的標準化和產(chǎn)品化，以前GE的膜要配GE的系統(tǒng)，配GE的池子，現(xiàn)在基本可以做到統(tǒng)一北控水務(wù)規(guī)格的池子，這一套支架的系統(tǒng)是金科做的，膜可以是GE的，也可以是其他的，它是一套通用的MBR膜平臺�？紤]一個問題，如：現(xiàn)在GE運行的能效可能比國產(chǎn)好一點，但是五年之后，如果國產(chǎn)的膜趕上了GE，完全可以替換GE的膜，這樣解決了全生命周期的優(yōu)化和調(diào)整的問題。

北控水務(wù)聯(lián)合包括施工企業(yè)在內(nèi)，一起做的構(gòu)件標準化。一些復(fù)雜構(gòu)件，和模數(shù)有關(guān)系，這些東西全部模塊化。包括工業(yè)設(shè)計，由工業(yè)設(shè)計院專門做工業(yè)美學(xué)的設(shè)計，最終把供應(yīng)鏈與研發(fā)進行整合。整合之后，格柵機基本做好，從它的標準件到它的標準尺寸，再到它的除臭系統(tǒng)，全部集中在格柵機當(dāng)中。北控水務(wù)把非標項目做的標準化、模塊化，避免了更多的二次選型；還要把易損件重新加強，哪兒易損北控水務(wù)就做哪兒。北控水務(wù)在第一期整理出300多個問題，全部在產(chǎn)品設(shè)計當(dāng)中把它解決掉，不再重復(fù)。

北控水務(wù)產(chǎn)品開發(fā)與解決方案中心形成了一套標準，一套設(shè)計的標準加上適配的零件和標準產(chǎn)品，再加上一套操作規(guī)程，形成了標準化的概念，叫做產(chǎn)品標準。產(chǎn)品標準就是從設(shè)計到建設(shè)到施工到運營，所有的人都是按照這一個產(chǎn)品說明書在做，而不是設(shè)計有設(shè)計標準，建設(shè)有建設(shè)標準，運營有運營標準。

由這種標準體系變化促成了供應(yīng)鏈當(dāng)中利益的重新分配，這種重新分配，技術(shù)研發(fā)，現(xiàn)在北控水務(wù)投入一定的資金和合作商共同研發(fā)，形成共同收益。材料、加工等等成本由供應(yīng)商來承擔(dān)，對于市場成本、風(fēng)險成本，這部分由北控水務(wù)來承擔(dān)，在整個收益當(dāng)中做了一次重構(gòu)，拉通研發(fā)、設(shè)計、制造、建設(shè)和運營的標準，一個標準拉通所有，形成從需求、研發(fā)、生產(chǎn)、應(yīng)用到反饋的閉環(huán)提升。

以前由于不同設(shè)計方、建設(shè)方等問題，即使發(fā)現(xiàn)問題也很難快速反饋和迭代糾偏�，F(xiàn)在成立產(chǎn)品中心，以產(chǎn)品標準為核心，所有問題都以標準調(diào)整來解決。“技術(shù)合作+戰(zhàn)略投資+首臺套/首批次的應(yīng)用+產(chǎn)業(yè)化推廣”推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展，北控水務(wù)希望成為總裝和集成企業(yè)，同時推動環(huán)保行業(yè)產(chǎn)生類似“顯示”綜合解決方案的京東方，“音頻”解決方案的歌爾，而不是散裝的元器件企業(yè)。

從建設(shè)到績效品質(zhì)管理

以前建設(shè)交付是驗收，現(xiàn)在交付是運營合格，包括：質(zhì)量、成本、易用性等，這些滿足了運營的測算要求才算交付。從交付到績效這一塊，更多講究績效品質(zhì)的管理，品質(zhì)管理不是說北控水務(wù)一定要做成多少特別的精品，核心在于有限成本的條件下，做到品質(zhì)的均衡。例如：北控水務(wù)第一個引入工業(yè)美學(xué)的設(shè)計，從除臭開始，以前做得散亂，管線走得隨意的除臭系統(tǒng)，先把工業(yè)美學(xué)引進來，從工業(yè)品的角度來做。

從項目問題歸零到技術(shù)產(chǎn)品的持續(xù)迭代進步

按照之前的方式，不同的項目同樣的錯誤會出現(xiàn)很多次，但以現(xiàn)在的方式，基本不會再犯同樣的錯誤。

北控水務(wù)形成了這樣一個循環(huán)，從年度的投標，星級水廠評定，設(shè)備采購，全生命周期評比，每年做一次分析，有一個產(chǎn)品性能的規(guī)劃，一年期交給產(chǎn)品中心，產(chǎn)品中心解決一年的問題，三年期交給研發(fā)中心，研發(fā)中心解決三年以后的問題。

目前的反饋，形成反復(fù)迭代的過程，提升產(chǎn)品。這一套數(shù)據(jù)統(tǒng)計，北控水務(wù)淘汰最后5%到10%進行管理，不停的使中位數(shù)往前移。在南部大區(qū)優(yōu)先實施后10%的廠長淘汰，把好的廠長往后10%去調(diào)，最后使得正態(tài)分布曲線越來越陡，中位數(shù)不斷趨好（不是整體往前）。

關(guān)于產(chǎn)品化的心得

新的組織下產(chǎn)生了特別多的焦慮，北控水務(wù)產(chǎn)品中心年度的詞匯就是“焦慮”和“困惑”，第一次在北控水務(wù)組織里面產(chǎn)生了產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理熬夜研討、修改是常態(tài)，轉(zhuǎn)型都是痛苦的，不痛苦的轉(zhuǎn)型可能就不是徹底的變革。

投資的人問，我們要銷售什么產(chǎn)品？交付的說我們要有產(chǎn)品標準，運營的說根據(jù)產(chǎn)品手冊運營，采購的說要出采購表格，一切都會聚焦到產(chǎn)品這邊，目前北控水務(wù)產(chǎn)品中心只是過了困難的峰值期。

現(xiàn)在大家首先可以理解什么叫做產(chǎn)品，然后開始說如何做這個產(chǎn)品。對技術(shù)的挑戰(zhàn)來自于如何平衡技術(shù)思維和商業(yè)思維，從商業(yè)解決方案，逐步過渡到產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品迭代更新，這樣一個過程推動整個技術(shù)條線逐漸向客戶轉(zhuǎn)移。北控水務(wù)經(jīng)過大概一年的努力，初步做了8到9個產(chǎn)品線的工作。產(chǎn)品沒有一個終點，一直在迭代，這種迭代可能會一直持續(xù)下去，北控水務(wù)也是剛剛起步，也需要行業(yè)的支持。