環(huán)保企業(yè)如何通過布局區(qū)域公司或者子公司，突破業(yè)務(wù)半徑？本文將由表及里，一一道來。

當(dāng)環(huán)保企業(yè)為了突破業(yè)務(wù)半徑，著手布局區(qū)域公司或子公司時，體系化建設(shè)勢在必行，以下三個關(guān)鍵議題尤為關(guān)鍵：

議題一：區(qū)域/子公司財務(wù)獨(dú)立核算的推進(jìn)

議題二：母公司中后臺管理人員角色轉(zhuǎn)身推進(jìn)

議題三：母、子公司戰(zhàn)略一致性的保持

議題1：財務(wù)獨(dú)立核算的推進(jìn)

當(dāng)環(huán)保企業(yè)著手布局區(qū)域公司時，區(qū)域公司如何成為利潤中心成為一個關(guān)鍵問題，即便成立具備法人體的子公司，也不能代表其成功轉(zhuǎn)化為母公司的利潤中心。

成為利潤中心不是一蹴而就的事情，而是一個漸進(jìn)過程，可能會遇到如下問題：

1)核算基礎(chǔ)不成熟：前期財務(wù)核算方式過于簡單籠統(tǒng)，進(jìn)而影響區(qū)域公司的利潤核算。

2)分?jǐn)傄?guī)則不一致：前期有清晰的核算方法，但總公司與區(qū)域公司在中后臺管理費(fèi)用分?jǐn)偵喜荒苓_(dá)成一致。

3)核算意識不習(xí)慣：前期粗放式管理，大家習(xí)慣了糊涂僧糊涂賬，要各項費(fèi)用明算賬時，人員思維習(xí)慣未來得及扭轉(zhuǎn)。

4)數(shù)據(jù)核算不透明：總公司大股東層面，就不想算明帳，明算賬。

以上不論哪種情況的發(fā)生，都會影響企業(yè)布局區(qū)域公司的進(jìn)程和效果，需要母公司決策層和財務(wù)團(tuán)隊提前預(yù)案，預(yù)則立，不預(yù)則廢。

議題2：中后臺管理人員角色轉(zhuǎn)換

成立區(qū)域公司，組織架構(gòu)產(chǎn)生變化，在此過程中，看的見的是架構(gòu)的調(diào)整，看不見的是核心崗位的角色認(rèn)知與能力突破。

在此期間常伴隨：

一批人長起來，一批人落下來；一批人引進(jìn)來，一批人流出去；

組織架構(gòu)的變革開弓沒有回頭箭，大勢已定時，能一起走下去的都是可以躬身入局的人。

成立區(qū)域公司，看似是增設(shè)業(yè)務(wù)單元，實則會引發(fā)一整套公司作業(yè)流程的改變。

這要求中臺部門管理人員（如研發(fā)部、設(shè)計部、工程部）:

1) 從“偶爾做管理，可以不管理”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;不得不管理，必須做管理”。

2) 從習(xí)慣“自己干、現(xiàn)場管”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;他人干、合作干、異地管”。

能畫好圖的人，未必能讓他人也畫好圖，能做好項目的人，未必能讓他人做好項目。這些轉(zhuǎn)變都是要扒一層皮的......

這也要求后臺管理人員（如人力、財務(wù)、采購等）能清楚的認(rèn)知到什么叫“度”的藝術(shù)：

1）什么事情總部適合管，什么適合放，什么適合支持。

2）什么適合集中辦，什么適合分散辦。

通常，管理咨詢公司在這方面會給一些方法、工具和經(jīng)驗，但管理咨詢公司沒辦法幫當(dāng)事人做決策。這個決策靠的就是對“度”的把握。

議題3：戰(zhàn)略一致性的保持

成立區(qū)域公司的最大風(fēng)險點在于區(qū)域公司與總公司的戰(zhàn)略一致性，所謂“將在外君命有所不受”。此階段，戰(zhàn)略未必充分共識、管控肯定未必充分到位，總部資源未必充分轉(zhuǎn)化，當(dāng)區(qū)域公司負(fù)責(zé)人不能快速展開拳腳時，心態(tài)異動是非常常見的。輕則戰(zhàn)略履行不到位，重則信任危機(jī)，好事變壞事。

此時，針對戰(zhàn)略共識的多頻次溝通，權(quán)責(zé)的合理匹配，以及利益分配機(jī)制的轉(zhuǎn)變等管理動作至關(guān)重要，但如在時間緊，任務(wù)重的背景下，權(quán)責(zé)分配問題是完善體系的首要重點。

假設(shè)，某司在西南地區(qū)已有8-10個項目，公司考慮成立區(qū)域公司，管理區(qū)域的項目，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。那么區(qū)域公司通常需要獲得：

1）區(qū)域內(nèi)的目標(biāo)管理與分解權(quán)；

2）在一定利潤保證下的人財物支持權(quán)；

3）地方政府與重要關(guān)系的資源維系權(quán)；

4）項目運(yùn)營管理權(quán)。

而總部要內(nèi)生的變化主要在于：

1）由于市場拓展與項目運(yùn)營分離，需根據(jù)項目運(yùn)用效果對總部的銷售經(jīng)理進(jìn)行分期給付的獎金設(shè)計。

2）總部的技術(shù)團(tuán)隊，不能閉門造車，而要常上前線，根據(jù)下屬公司/事業(yè)部的需求開展其技術(shù)研發(fā)工作。研發(fā)技術(shù)人員的需求調(diào)研能力、溝通能力、市場敏銳度被拿上培養(yǎng)議程。

3）一旦總部與子公司共同拿下重大項目，總部需要以市場化的方式，快速、明了、公平的設(shè)計總部與下屬公司分享收益辦法。

4）在總部充分向下授權(quán)和支持下，各大事業(yè)部需要承擔(dān)各自細(xì)分領(lǐng)域的明確的目標(biāo)責(zé)任。

結(jié)尾

組織架構(gòu)的變化永遠(yuǎn)不止于一張圖的變化，一個行動指令的下達(dá)。它需要在方方面面做好布局，包括財務(wù)基礎(chǔ)方面，管理人員能力提升方面，責(zé)權(quán)利分配方面等。

變是永恒的話題，企業(yè)家需要投入更多精力去觀察、體會那些“看不見的變化”，已確�？吹囊姷淖兓�的順利推進(jìn)。