7月17日，水發(fā)集團作出重要部署，對水利水務(wù)、清潔能源、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)三大主業(yè)部分資產(chǎn)進行重組整合，同時宣布成立三個專項工作組負責(zé)具體實施。這是繼水利水務(wù)設(shè)計施工和科技板塊重組整合之后，集團重組整合又一大動作。此次重組整合涉及一級權(quán)屬公司11戶、資產(chǎn)規(guī)模245億元，涉及資產(chǎn)規(guī)模超出上一次150%。整合后，集團一級權(quán)屬公司由24戶減至21戶。

為做好此次重組整合，集團進行了全面的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員梳理，對重組整合方案進行了深入細致的研究。此次重組整合方案，是按照集團發(fā)展規(guī)劃，在準確研判相關(guān)企業(yè)市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等因素基礎(chǔ)上，按照“一業(yè)一企、一企一業(yè)”目標，形成的一套由“業(yè)務(wù)整合”、“管理整合”、“人員整合”有機統(tǒng)一，融合各階段目標任務(wù)的總體方案，旨在實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，更好地優(yōu)化配置相關(guān)資源，壓減法人戶數(shù)和管理層級，增強主業(yè)核心競爭力和外部影響力，加快推動關(guān)鍵環(huán)節(jié)改革攻堅落地見效。重組整合將按照效益最大化、運營專業(yè)化、資產(chǎn)資本化三個原則推進。

按區(qū)域整合供水、污水處理等業(yè)務(wù)

將水發(fā)眾興和水發(fā)水務(wù)兩戶企業(yè)整合，組建水發(fā)水務(wù)控股集團有限公司。在省內(nèi)按照區(qū)域整合供水、污水處理業(yè)務(wù)，海河、黃河流域片區(qū)和山東半島片區(qū)由整合后的水發(fā)水務(wù)控股統(tǒng)一管理，淮河流域片區(qū)由水發(fā)上善統(tǒng)一管理。業(yè)務(wù)分區(qū)整合后，在同市域設(shè)立一家運營公司，負責(zé)市內(nèi)各項目的運營管理。同時，將水發(fā)高科3戶與科技業(yè)務(wù)無關(guān)的權(quán)屬企業(yè)進行劃轉(zhuǎn)。整合后，集團水利水務(wù)板塊現(xiàn)階段保留5戶一級權(quán)屬公司，包括水發(fā)建設(shè)、水發(fā)高科、水發(fā)調(diào)水、水發(fā)水務(wù)、水發(fā)上善。

將兩大清潔能源企業(yè)合二為一

以水發(fā)新能源發(fā)展有限公司（集團空殼企業(yè)）為主體，整合水發(fā)豐遠、水發(fā)華夏（含水發(fā)滬能）的新能源業(yè)務(wù)。整合后，集團清潔能源風(fēng)光板塊保留3戶一級權(quán)屬公司，包括水發(fā)能源、水發(fā)興業(yè)、水發(fā)新能源，各一級公司均采用“開發(fā)-建設(shè)-運維”三段式管理。開發(fā)階段，集團建立統(tǒng)一的項目開發(fā)激勵制度以及項目評價標準。建設(shè)階段，集團建立大集采工作機制，進行建設(shè)過程督導(dǎo)及成本橫向?qū)Ρ仍u價。運維階段，依托清潔能源管控智慧平臺，加強對運營電站的運維集中管控，適時建立集團層面運維公司。

對省內(nèi)現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊進行整合

以山東農(nóng)業(yè)發(fā)展集團有限公司為主體，整合西安水發(fā)神農(nóng)集團有限公司、水發(fā)集團（上海）資產(chǎn)管理有限公司在省內(nèi)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)業(yè)務(wù)。整合后，集團現(xiàn)代農(nóng)業(yè)板塊保留3戶一級權(quán)屬公司，即山東農(nóng)發(fā)、水發(fā)農(nóng)業(yè)、水發(fā)神農(nóng)。

下一步，水發(fā)集團將堅持“聚焦主業(yè)、轉(zhuǎn)型升級”發(fā)展思路，用足用好深化改革這個關(guān)鍵一招，保持勇往直前、風(fēng)雨無阻的戰(zhàn)略定力，繼續(xù)向改革轉(zhuǎn)型要動力，在抓落地見實效上加大力度、加快進度、拓展深度，全力向高質(zhì)量發(fā)展邁進。