經濟觀察報 記者 王雅潔 2024年，牛小奔離開了工作八年的央企。

擁有雙一流大學博士學位的牛小奔，畢業(yè)時曾拿到過兩份offer（錄用信）：一份來自一家建筑行業(yè)央企，一份來自一家知名民營房地產企業(yè)。盡管民營房企開出的薪資遠高于央企，但在職位“穩(wěn)定”這一加分項之下，央企成為他的最終選擇。

入職央企的最初幾年，牛小奔的工資以每年20%的幅度穩(wěn)步上漲，年終獎最高漲至20萬元。他也順利地走上中層管理崗位。但自2021年以來，在市場和政策的多重影響下，他所在央企內部開啟多輪減員優(yōu)化，包括降薪降級、調崗以及解除勞動合同。在幾輪調整后，牛小奔的年薪回落到剛進企業(yè)時的應屆生工資水平。

最終，牛小奔主動離職。去拿離職證明的那天，牛小奔對一位想參加央企校招的師弟說，建筑行業(yè)的央企，以后不會再有“鐵飯碗”一說了。“飯碗”不再“鐵”的不僅是建筑行業(yè)的央企。

一家能源央企二級子公司的人力資源主管對經濟觀察報說，近三年來，該企業(yè)的人員規(guī)模規(guī)劃，正在根據在建項目、成長項目等多重市場因素進行調整。調整的主要原因是2021年開始，按照國企改革的要求，公司員工的工資總額與企業(yè)凈利潤緊密掛鉤，而企業(yè)因行業(yè)競爭激烈，利潤不斷走低。

這位人力資源主管已經從業(yè)超過二十年，此前其從未真正辭退過一位員工。但最近三年，其所在企業(yè)的員工規(guī)模已經從1800人降到了1000人左右。

另一家貿易行業(yè)央企制定了每年優(yōu)化5%到8%的干部的目標。該公司的人力資源部門負責人正在將這一指標拆解至各個部門。此外，該公司還在制定員工優(yōu)化指標。這位負責人說：“央企內部不會直接提‘裁員’，但確實有相應的措施，比如設立人才池，給相關人員提供緩沖周期，等緩沖周期過后，再協(xié)商以哪種方式優(yōu)化——是解除勞動合同，還是降職降級。”

自改革開放以來，央企用工經歷過“統(tǒng)包統(tǒng)配”的國家用工方式、固定工制度改革、優(yōu)化勞動組合、破“三鐵”改革、推行全員勞動合同制等不同階段。多位身處不同行業(yè)的央企人士對經濟觀察報表示，其所在的企業(yè)正在探索更多樣化、更靈活的用工方式，比如設立人才池、改變勞動合同制式、調整薪酬績效等，甚至以此變相“減員調薪”。

不過，鑒于國企改革的挑戰(zhàn)、市場供需的變化、宏觀政策的影響，央企員工優(yōu)化的實操難度，遠超想象。

離開央企的人

牛小奔畢業(yè)后剛入職央企時，帶他的師傅告訴他，未來幾十年，只要不出錯，按輩分熬下去，工資和職位都會慢慢漲上去的。

事實也是如此。入職后，牛小奔的年薪漲幅維持在10%到20%，并走上了中層管理崗位。他的年終獎也不斷上漲，第一年年終獎為5萬元，最高時年終獎接近20萬元。

牛小奔入職后的首次危機，來自兩年前的內部競聘。

盡管企業(yè)此前也進行過內部競聘，但是2022年的內部競聘，出現了前所未有的淘汰率：有6個部門展開競聘，牛小奔所在的部門有九成以上的中層管理人員被“刷”了下來，降職降級成為普通員工。牛小奔也是被降職降級的人員之一。

2023年，牛小奔所在的企業(yè)改變經營思路，暫停了此前對設計建筑融合人才的相應補貼。企業(yè)高層表示，迫于市場壓力和改革轉型考慮，不再發(fā)展設計施工融合的新方向。而牛小奔所在的團隊人員，大多數是這個方向的專項匹配人才。

規(guī)定一出，牛小奔的同事陸續(xù)離職，但是他依舊選擇了觀望。牛小奔覺得，被暫停的設計施工一體化機制是面向未來的業(yè)務，雖說現階段創(chuàng)造不了價值，但央企的抗風險能力較強，這些調整是暫時的。等時機成熟，停掉的業(yè)務、補貼和降下來的職級，仍有機會恢復。

更多的不穩(wěn)定信號開始釋放。2024年第一季度，牛小奔所在的央企連發(fā)兩次“人員優(yōu)化”的通知，要求不得新招人員，除非達到公司要求的人均產值，必須牢牢把握減員增效的改革方向。通知還表示，全球經濟持續(xù)衰退，建筑行業(yè)進入存量競爭時代，就業(yè)減少。企業(yè)需要把寒氣傳遞給每一位員工，集中財力辦大事，績效為王，嚴格考核。所有員工要看清未來行業(yè)的危機與風險。

公司提供的優(yōu)化方案是讓牛小奔所在的團隊整體平移到集團所屬的二級分公司，下沉后，團隊也需重新競聘上崗。這個團隊已經從最大規(guī)模時的38個人縮減為兩個人。

牛小奔在和公司負責人溝通之后，選擇了主動離職。

工資總額管理

在前述能源央企的人力資源主管看來，以往，這家央企完全不愁訂單，項目周期無縫銜接，今年的項目還沒干完，下一年的項目就已排滿。在2008年國資委推行工資總額預算管理之前，該公司招聘的人員多以推薦為主，幾乎沒有市場化、社會化的招聘制度，也沒有裁過人。在招聘過程中，她遇到過很多老央企人的二代、三代。

但這種現狀因為兩個因素正在發(fā)生改變：一個是國企薪酬制度改革；二是行業(yè)不好做了。

2021年，監(jiān)管層調整了央企工資總額計算方式。上述能源央企的人力資源主管稱，公司工資總額原來是分兩部分，一是按人頭保障員工基礎收入，二是看企業(yè)創(chuàng)造了多少利潤。但是2021年新版工資總額管理計算公式，幾乎只和一個變量有關系：企業(yè)凈利潤。每一年的工資總額會在上一年的工資總額的基礎上，根據凈利潤變化情況乘以一定系數進行增減。

比如，去年公司員工的工資總額為1億元，今年企業(yè)創(chuàng)造的凈利潤增幅達40%以上，按照相應系數，工資總額能在1億元的基礎上增長8%。但如果員工總數也同比例增長，人均工資就只能維持原狀。

能源行業(yè)的競爭激烈，利潤率不斷走低。該主管說，要讓人均工資漲幅跟得上物價漲幅，在凈利潤無法大幅增長的前提下，要變的只能是員工規(guī)模這個分母。

工資總額的調整倒逼企業(yè)改變用人機制。近三年，上述能源央企人力資源主管做出的人員規(guī)模規(guī)劃，根據在建項目、成長項目等多重市場因素進行調整。這家企業(yè)從三年前的年均1800人規(guī)模，降到了2024年的1000人左右的規(guī)模。

該主管說：“總額限制住以后，勢必導致內部精簡。一共就這么大蛋糕，你愿意1800人來分，還是1000人來分？”

在該主管看來，工資總額的改制推行至今，已經改變了央企的鐵飯碗屬性，倒逼企業(yè)不斷在考核和減員上絞盡腦汁。

淘汰機制

從1978年到1985年的一元用工制度（固定工制），到1986年到1991年向二元用工制度轉變，出現雙軌制用工現象，再到后來逐漸形成以雙軌制為主干、用工形式和勞動關系多樣化的形態(tài)，央企的用工制度出現多次轉變。這也導致央企出現過所謂正式工、合同工(勞務工)、臨時工、勞務派遣工等多種用工模式。

經歷過全員勞動合同制改革后，傳統(tǒng)意義上的“編制鐵飯碗”早已不存在。但在實際操作中，“只要沒有犯大錯，到期不會不續(xù)約”依然是央企的潛行規(guī)則——辭退1個人的阻力和風險是巨大的。

一家貿易央企的人力資源負責人說，一旦簽訂無固定期限勞動合同，就意味著員工在央企的飯碗“穩(wěn)”了。這部分員工即使“躺平”也很難辭退。企業(yè)人力部門也沒有淘汰員工的意愿。該負責人說：“企業(yè)不是個人的，所有的員工在一幢樓里，低頭不見抬頭見，我何必和人過不去？”

不過，從首輪國企改革三年行動方案實施的第二年（2021年）開始，這位負責人明顯感覺到“不減員不行了”。首先是國資委對三項制度改革的不斷推進；其次是行業(yè)技術迭代飛快，核心人員再不更新，就跟不上市場的變化。面對市場競爭，企業(yè)的壓力越來越大。

2021年，該負責人所在的貿易央企集團提出了新的要求：人員規(guī)模要和預算相匹配。想要調整人員規(guī)模的下屬企業(yè)，需要講清楚未來兩年企業(yè)的營業(yè)收入、利潤等指標的預判，嚴格調控人員結構，鼓勵吸收年輕人員就業(yè)，增加技術人才和銷售人才的比例。此外，由于工資總額限制，還要求公司人均工資增長比例不能超過利潤增長速度。按照集團的指標，以后每年都要優(yōu)化5%到8%的干部，員工優(yōu)化方案也在推進中。

為了完成集團5%到8%的淘汰指標，這家貿易央企集團還打算提高勞務派遣用工的比例。所謂勞務派遣，是指勞動者作為勞務派遣機構的員工，與勞務派遣機構簽訂勞動合同，再被派遣到其他用工單位，從事生產勞動。在這種用工方式下，勞動者與勞務派遣機構之間存在勞動關系，卻在公司里沒有實質的工作崗位；勞動者在用工單位中有相應的工作崗位，卻不與企業(yè)形成勞動關系。

早在2007年《勞動合同法》出臺后，勞務派遣被合法化，國企紛紛在長期性、重要性強的崗位上大量使用勞務派遣工。與其他用工方式相比，在某種程度上，勞務派遣工的確能夠節(jié)省企業(yè)成本。就算裁掉勞務派遣工，企業(yè)也不用承擔過重的法律責任或經濟責任。

根據這些要求，上述貿易央企的人力資源負責人開始探索減員方案。今年初，他所在的團隊起草了一份專門針對員工離崗的再培訓管理辦法。在這份辦法中，首次提出“人才池”的概念，初衷是將工作能力差且處于考核末位的員工放入人才池中，對這類員工進行培訓。三個月培訓期滿后，員工再重新競聘上崗。

進入人才池的員工，如果離崗培訓期為2周，企業(yè)給員工發(fā)放不高于40%的月度績效類工資；對離崗培訓期為2周至1個月的員工，企業(yè)停發(fā)月度績效類工資；離崗培訓期為1個月以上，或1年內進入培訓池達到2次或以上，則企業(yè)按當地最低工資標準給員工發(fā)放工資。

這項人才池新舉措，正在上述貿易央企所有二級企業(yè)中試行。上述貿易央企的人力資源負責人表示，人才池其實一個“邊緣操作”，在打勞動法的“擦邊球”，本意是想給相關人員一個緩沖，不直接裁員，給他們一年甚至更長的過渡期。

不久前，這家貿易央企又調整了考核頻率。由原本的半年一考核，變成3個月一考核，考核排在末位的員工就會進入人才池。但是實際操作幾個月下來，上述人力資源負責人發(fā)現有一些管理層和下屬員工產生矛盾后，就給員工績效評低分，將員工推到人才池中。

這位人力資源負責人也在探索其他路徑。為了防止央企員工“躺平”，他認為降職降級也是一種辦法。根據其所在央企最新出臺的指導意見，薪酬比例、干部交流掛職、招聘規(guī)模等一共12項新規(guī)亟待落實，而這些也和三項制度改革相呼應。

該人力資源負責人認為，在這些變化下，央企已經不存在“鐵飯碗”一說。

在研究人才池的過程中，該人力資源負責人也產生了危機感，擔心哪一天自己也會被優(yōu)化掉。已經在央企工作二十幾年的他，早已對央企的鐵飯碗“祛魅”。他也不會建議自己的孩子在畢業(yè)后，進入自己所在的央企工作。

（應受訪者要求，文中牛小奔為化名）