盡管大多數(shù)央企已經(jīng)成立了數(shù)科公司，但這些數(shù)科公司目前正面臨諸多挑戰(zhàn)。他們在經(jīng)營方向定位上有些迷茫，實際經(jīng)營業(yè)績也遭受了很大的考驗。特別是在當前的經(jīng)濟環(huán)境下，生意難做，競爭激烈，IT行業(yè)更是被公認為“卷王”。
央國企成立數(shù)科公司底層原因是對數(shù)字時代發(fā)展趨勢的一種探索和嘗試，是在“互聯(lián)網(wǎng)+轉(zhuǎn)型”、“新質(zhì)生產(chǎn)力”等政策驅(qū)動下的一種適時響應，有一定跟風的意味，都覺得數(shù)字化是未來，感覺不跟進以后會不會被淘汰，至于公司怎么發(fā)展大多是不太清晰的。這就導致了很多央國企數(shù)科公司走的就是先成立后研究或者邊走邊看的模式。至于能不能市場化？什么時候市場化？大多也只是基于市場調(diào)研對標，那么有沒有真正成功的案例可以對標呢？我想目前是沒有的。
央國企數(shù)科公司早期大部分都是以數(shù)字化部門或事業(yè)部的形式呈現(xiàn)，這個階段基本都有集團業(yè)務或者資金兜底做保障，并不用太為市場發(fā)愁。孵化一段時間后開始要求逐步市場化，部分企業(yè)要求轉(zhuǎn)化成立數(shù)科公司，這個時候開始出現(xiàn)“創(chuàng)新單元的成本中心”還是“業(yè)務單元的市場化主體”紛爭，核心點就是數(shù)科公司到底能不能獨立市場化生存？在這一點上團隊領(lǐng)導和集團領(lǐng)導往往是難以達成一致的，在作戰(zhàn)一線的團隊領(lǐng)導基于市場判斷認為無法斷奶，集團領(lǐng)導基于考核要求認為必須斷奶。那到底能不能市場化生存呢？我認為主要還是要以下幾個方面來考量：
基于集團公司主業(yè)所帶動的數(shù)字化相關(guān)業(yè)務是目前大部分央國企數(shù)科公司的生存之本，這些業(yè)務都是建立在央國企傳統(tǒng)業(yè)務本身的優(yōu)勢之上的，是核心主業(yè)的一種附加，它并不能代表數(shù)科公司本身的市場化競爭力。如果脫離這種傳統(tǒng)的優(yōu)勢主業(yè)，在完全市場化的競爭體系中，這些數(shù)科公司的優(yōu)勢又是什么？早期作為公司內(nèi)部的部門的時候，和主要的業(yè)務部門之間是較少有利益上的沖突的，因為在培育期大部分也是不會考核營收和利潤的，與合作的業(yè)務部門領(lǐng)導之間就不會有產(chǎn)值劃分等經(jīng)營考核指標上的直接利益沖突。當作為獨立數(shù)科公司存在的時候，就開始需要獨立考核經(jīng)營績效和產(chǎn)值，以前的兄弟部門變成了兄弟單位，業(yè)務也不可能像以前那樣簡單的直接委托，這個時候，如果真的從市場化競爭的角度上來說，無論是成本還是服務，這些數(shù)科公司是否還有競爭優(yōu)勢呢？簡單說，數(shù)科公司脫離核心主業(yè)的優(yōu)勢帶動后，自身構(gòu)建的能力是否能夠在完全市場化競爭中繼續(xù)拿項目？是否還有穩(wěn)定的業(yè)務來源？目前，大部分的央國企數(shù)科公司還是以服務內(nèi)部的工具軟件、信息化系統(tǒng)為主，也有部分基于主營業(yè)務的數(shù)字化配套產(chǎn)品，如智慧交通之于市政院、智慧建筑之于建筑設(shè)計院、智慧工地之于施工企業(yè)等。這些產(chǎn)品基本都是以服務項目為主，產(chǎn)品的標準化程度并不高，最多也是項目做多了后開始逐步沉淀形成較為成熟的低代碼產(chǎn)品來提高研發(fā)效率。但是這種低代碼平臺相對于傳統(tǒng)的IT軟件企業(yè)中十多年沉淀的基礎(chǔ)平臺和市面上產(chǎn)品化的低代碼（零代碼）平臺而言，基本是沒有市場空間的，也只能作為企業(yè)內(nèi)部的一個研發(fā)工具使用而已。也有部分數(shù)科公司嘗試做標準產(chǎn)品研發(fā)的，但他們往往也會在早期對產(chǎn)品研發(fā)的難度做出誤判：相對于交付類研發(fā)項目而言，產(chǎn)品的研發(fā)難度是高出幾個層級的。作為標準產(chǎn)品，它面向的客戶和運行環(huán)境往往是不確定的，它并不是像交付類研發(fā)項目可以完全限制使用者的操作路徑和運行環(huán)境。因此，它需要更穩(wěn)定健碩的代碼、更清晰簡潔的交互、兼容性更廣的設(shè)計和更高的運維需求。其次，產(chǎn)品必須要踩中某個細分市場的普適性需求，需要深刻把握行業(yè)和用戶痛點，才有可能快速積累用戶，這就對領(lǐng)導和團隊在對市場的洞察和理解上提出了很高的要求。不然，我們不能正確區(qū)分客戶是“need”還是“want”的時候，錯把用戶“癢點”當“痛點”，就很容易誤入歧途，產(chǎn)品做出來了，市場并不買單。那么，絕大部分數(shù)科公司的團隊成員都是從項目體系出生，這種基因和團隊是否有能力研發(fā)出符合市場需求的優(yōu)秀產(chǎn)品？也是導致央國企數(shù)科企業(yè)后續(xù)發(fā)展乏力的一個重要因素。數(shù)字化是一個長期戰(zhàn)略，所以也經(jīng)常被大家稱為“一把手工程”。為什么？因為數(shù)字化發(fā)展戰(zhàn)略并不是一種可以立竿見影的投入，對于大部分的央國企來說，這是一個需要極強定力才能做的戰(zhàn)略堅持。到底需要投多久？未來收益幾何？項目風險有多大？大部分是無法說清楚的。跟傳統(tǒng)業(yè)務單一的市場盈利收益不同，數(shù)字化創(chuàng)新的產(chǎn)出也大部分分為三個方面：市場收益、業(yè)務賦能、品牌增值。市場收益大家都是能夠理解，而且也是實時反饋的，簡單說就是你做了多少項目（或者賣了多少產(chǎn)品）收入多少錢有多少利潤（就是營收和利潤，也是絕大部分企業(yè)的核心經(jīng)營考核指標），這部分基本也都是企業(yè)能夠看到也可以認可的收益。業(yè)務賦能也是大家能夠感知但并沒有那么好量化的一個指標，從拿項目開始，數(shù)字化能力可以作為一個加分項賦能，但在項目實施過程中能否賦能還是看研發(fā)的產(chǎn)品力。對于最后一項品牌增值，卻是一個爭議較大的區(qū)域，這個更多只是體現(xiàn)在軟實力上，是一種很難量化的指標體系。目前來說，大部分的央國企能夠給出的就是三年的政策培育期，從內(nèi)部的業(yè)務導入、資金補貼到對指標的考核都會有一些政策性傾斜。但三年時間對于從體制內(nèi)培育一個全新的市場化科技公司來說，還是太困難了。首先，數(shù)字化創(chuàng)新不是傳統(tǒng)的業(yè)務創(chuàng)新（比如技改），只是單純的用數(shù)字化手段優(yōu)化既有業(yè)務流程，數(shù)字化是基于一個更高的維度對現(xiàn)有行業(yè)的優(yōu)化重構(gòu)，這是一個系統(tǒng)性工程，并不會一蹴而就。其次，這是一個全新的領(lǐng)域，即便它還是在服務我們熟知的一個行業(yè)，但它完全沒有辦法用我們在行業(yè)中建立的認知和模式去運行這個領(lǐng)域，于是沖突就開始出現(xiàn)。我簡單盤了下：戰(zhàn)略規(guī)劃和團隊籌建基本是需要一年時間（我說的團隊是一個相對穩(wěn)定能夠戰(zhàn)斗的團隊），業(yè)務和服務基本穩(wěn)定差不多也是一年，然后是外部市場拓展嘗試一年，這樣基本三年就過去了，至于市場競爭力？除非真的就是帶著核心能力的金鑰匙出生的（成熟的產(chǎn)品、成熟的市場、穩(wěn)定的現(xiàn)金流業(yè)務），否則很難。文化沖突可能是絕大部分央國企數(shù)科公司需要面對的重要問題。央國企數(shù)智公司往往由行業(yè)內(nèi)的技術(shù)人員加上行業(yè)外的研發(fā)人員（傳統(tǒng)軟件公司或者互聯(lián)網(wǎng)公司的IT研發(fā)人員）組成，這兩個體系所處的行業(yè)和文化差異性較大，從組織管理、薪酬體系到價值觀都存在不同，給管理增加了很大的難度。同時，懂業(yè)務的不懂研發(fā)，懂研發(fā)的也基本不懂業(yè)務，大家溝通的詞匯和語境也不同，業(yè)務描述了一匹馬，研發(fā)覺得是一頭驢，最后做出來的可能就是一匹騾子，好像也可以用？但是又好像差了點什么…協(xié)同的難度也會增加組織內(nèi)耗，導致的就是管理、溝通成本的增加和產(chǎn)出效率的降低，這對于央國企數(shù)科公司來說就會成為一個比較嚴重的問題。因為數(shù)科公司作為一個創(chuàng)新體系在制度建設(shè)上早期基本不完善，就像是一個創(chuàng)業(yè)公司還處于草莽階段，在框架體系還不完善的情況下這種組織內(nèi)耗就會不斷加劇，最后導致團隊戰(zhàn)力嚴重下降。
早期的調(diào)研顯示，數(shù)科公司的成立可能與管辦分離、薪酬市場化等因素有關(guān)，當然也可能存在其他因素。既然眾多央企都成立了數(shù)科公司（參見《深度丨數(shù)科公司知多少》），那么數(shù)科公司的領(lǐng)導層，甚至更高層的領(lǐng)導，應該明確其定位。比如，這些數(shù)科公司是服務于內(nèi)部還是外部？是做產(chǎn)品還是做項目？去年大家都談到了一個關(guān)鍵問題：與集團母公司相比，數(shù)科公司辛辛苦苦攢下的銷售額其實非常小。在這種情況下，我們已經(jīng)看到有的數(shù)科公司又回歸到了完全服務內(nèi)部的狀態(tài)，實際上與原來的信息中心區(qū)別不大了。目前的數(shù)科公司與原來的信息中心相比，大概有什么區(qū)別？如果數(shù)科公司的營收與集團母公司相比非常微薄，那么它的價值又該如何體現(xiàn)呢？中外運創(chuàng)新科技有限公司是一家純粹的以物流為主業(yè)的央企，但不同于大家常認為的快遞公司，物流行業(yè)涵蓋的范圍遠不止快遞。物流大概占我們國家GDP的15%，成本大約在15萬億左右，而快遞只是其中的一小部分，大約1萬億。中外運的主業(yè)是企業(yè)物流，專業(yè)物流，在央企中是一家很有特色的企業(yè)。我們主要靠市場競爭，市場化程度特別高。在2019年，中外運確定了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，作為未來發(fā)展的核心。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是IT能力，因此，中外運成立了外運創(chuàng)科，旨在提升外運的IT能力。從2019年至今，中外運進行了五年的探索和摸索。思路很清晰，定位也很明確。一家傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)科公司基本上有三個選擇：一是做業(yè)務，讓IT服務主業(yè)，促進主業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型；二是做技術(shù)的市場化輸出，成為一家IT公司；中外運在這三個方面都有布局。中外運創(chuàng)科定位為一家業(yè)務IT公司，主要服務于內(nèi)部，促進內(nèi)部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。定位的是成本轉(zhuǎn)型，每年的IT預算都采取預算制，所以外運創(chuàng)科活得還可以，不需要為市場收入焦慮。在IT方面，中外運采用參股或收購的方式控制了幾家公司，由外運創(chuàng)科統(tǒng)籌。同時，外運創(chuàng)科也孵化了自己的運營通，一家數(shù)字貨代公司，它成長迅速，五六年的時間收入已經(jīng)達到了80億。這是一家IT加科技的公司，股權(quán)也全在外運創(chuàng)科下面。中外運基本上以創(chuàng)科為核心，通過股權(quán)的方式在三個方向都有布局，打造了一個數(shù)字科技的體系�，F(xiàn)在我們沒有市場的焦慮，更多的是考慮怎么提質(zhì)增效，怎么去創(chuàng)造價值。集團業(yè)務現(xiàn)在基本上離不開外運創(chuàng)科，雙方是合作伙伴，而不是甲乙方的關(guān)系。信息中心基本上已經(jīng)將所有業(yè)務交由外運創(chuàng)科負責，信息部門規(guī)模已經(jīng)大幅縮減，現(xiàn)在主要承擔一些簡單的管理和規(guī)劃工作。關(guān)于投入方面，傳統(tǒng)企業(yè)每年都會將大約10%的凈利潤投入到IT領(lǐng)域。以外運為例，每年的IT投入大約在5億左右。投入到創(chuàng)科這邊大概有一半左右，此外還有一些其他的IT投入，比如云計算等硬件設(shè)備。兩個多億是純粹的研發(fā)投入。中鐵信科是中國中鐵下屬專注于信息化服務的二級單位全資子公司，成立于2020年，成立之初與總部的信息化中心合署辦公，經(jīng)歷了一段總部扶持期。到2022年年底，中鐵信科度過了三年的保護期，之后實現(xiàn)了管干分離。股份公司的領(lǐng)導對我們的定位是近期服務于總部和內(nèi)部，遠期賦能整個建筑行業(yè)，走出中國中鐵，這是中鐵信科一貫堅持的發(fā)展路線。目前，中鐵信科主要負責兩個數(shù)字化轉(zhuǎn)型的任務：信息貫通工程和數(shù)智升級工程。2020年和2021年中國中鐵前后相繼啟動了“信息貫通工程”和“數(shù)智升級工程”，分別面向管理信息化和生產(chǎn)數(shù)字化，旨在打通信息孤島，提升管理效能，提高生產(chǎn)效率，推動企業(yè)治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。在過去的三年里，中鐵信科基本完成了總部的信息系統(tǒng)集中，建設(shè)了人力、營銷、投資等相關(guān)的核心系統(tǒng)，計劃大力推進數(shù)智升級工程，向現(xiàn)場施工的工程項目管理和現(xiàn)場的數(shù)字化、智能化進軍，這將成為中鐵信科賦能主業(yè)并實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展的重要抓手。在中國中鐵內(nèi)部，有一種叫做“揭榜掛帥”的競爭機制。其他二級、三級單位也有信息化公司，且有時會引入外部廠商與中鐵信科競爭，但從過去一年到今年的實踐經(jīng)驗來看，核心項目基本上還是都交給了中鐵信科。這也體現(xiàn)了中鐵信科與總部的緊密關(guān)系，是一體化的，難以分開。對于中鐵信科而言，中鐵信科對于自身的業(yè)務研究和數(shù)據(jù)積累都是領(lǐng)先的，這是外部單位無法取代的，所以基本上，所有的統(tǒng)建業(yè)務系統(tǒng)都會交給信科來做。隨著中鐵信科逐步發(fā)展和人力的補充，主要用自研方式建設(shè)各核心業(yè)務系統(tǒng)。當然，也有一些專業(yè)的系統(tǒng)是中鐵信科聯(lián)合外部廠商一起做的，但后面的運維工作會全部由中鐵信科來負責。中交信科集團是中國交通建設(shè)集團唯一的信息科技板塊的二級子集團，也是國企改革“雙百行動”企業(yè)，成立于1975年，前身是交通部直屬事業(yè)單位電子計算所，應該說是國內(nèi)最早從事交通信息科技領(lǐng)域的公司了，距今也有近50年的歷史了，2018年正式更名為中國交通信息科技集團有限公司。成立之初，主要服務集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，中交信科作為中交集團數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的主力軍，以“數(shù)智中交”戰(zhàn)略助力集團信息化排名攀升至央企前10，建筑型央企第1，實現(xiàn)了“三年進入國資委前十”的成績，今年的最新考核成績里，有兩個指標甚至飆升至央企第1。在集團管理數(shù)字化方面，中交信科給集團提供的綜合信息共享及協(xié)同辦公、項目管理一體化、電子商務及供應鏈、生產(chǎn)運營管理、網(wǎng)絡安全及基礎(chǔ)設(shè)施運營和財務云業(yè)財協(xié)同等全場景、全流程、全周期的服務，夯實了流程、數(shù)據(jù)、標準三大基礎(chǔ)，以數(shù)據(jù)為紐帶打通了業(yè)務和財務,打造了全集團“一體系、一朵云、一資金池、一套表、一本賬”，支撐著集團的管理從標準化到信息化、再到數(shù)字化的升維。集團產(chǎn)業(yè)數(shù)智化和數(shù)智產(chǎn)業(yè)化方面，信科深度參與到中交集團傳統(tǒng)業(yè)務，如設(shè)計院的設(shè)計業(yè)務、工程局的施工業(yè)務、振華重工的港機裝備制造等一線生產(chǎn)場景，融合BIM、5G、IOT、北斗等核心技術(shù)，打造了交通基建產(chǎn)品體系，如智慧工地平臺、BIM基礎(chǔ)平臺、數(shù)據(jù)能力平臺等，凝成了中交數(shù)字化的特色品牌，憑借領(lǐng)銜行業(yè)的技術(shù)支持與優(yōu)質(zhì)服務，我們還承接了中交體系外一系列具有代表意義的海內(nèi)外大型智慧化工程。從2022年開始，信科集團逐漸布局中交外部市場，2024年甚至在外部市場占到六成份額，在外部市場上聚焦智慧+“大交通”“大城市”領(lǐng)域、“江河湖海和海外”優(yōu)先的戰(zhàn)略,布局了管理數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)數(shù)智化和數(shù)智產(chǎn)業(yè)化三大業(yè)務主線，依托“規(guī)劃設(shè)計+軟件研發(fā)+集成實施+運營服務+信創(chuàng)應用+投資培育”的一體化服務能力，打造基建互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等成套數(shù)字平臺,培育發(fā)展衛(wèi)星技術(shù)、新基建、綠色低碳等數(shù)字化新興產(chǎn)業(yè)。國資委對央企深化改革有一套考核，其中有一項叫做推進國資監(jiān)管數(shù)字化建設(shè)，2023年的成績看，中交信科得了滿分，央企排名第1。石化盈科成立的初衷是為了給集團公司提供服務。2000年，集團公司上市時對投資者承諾了要上ERP系統(tǒng)，要用信息化來管理整個集團，于是成立了石化盈科這種IT公司來承接這塊業(yè)務。這也說明集團公司具有前瞻性，認為要用自己的IT隊伍來承接大系統(tǒng)的建設(shè)，這個定位還是很重要的。同時，集團公司又考慮到了以前中石化的不少企業(yè)都有自己內(nèi)部的計算所或信息中心提供技術(shù)服務，但這種模式下的人員能力、服務水平難以提高，成本比較難控制。所以，石化盈科在成立的時候就決定要用市場化的方式運營，讓信息部的四十多人來到這個公司，也是用市場化的方式進入的，希望大家建立市場經(jīng)營意識，不要想著像成本中心那樣，項目做賠了或者管理不到位，總能找母公司去補貼。集團公司希望用市場化機制來倒逼石化盈科的能力提升，成為一個優(yōu)秀的IT公司，切實擔負起集團公司信息化主力軍的責任。多年來，因為市場機制的原因，石化盈科與集團公司各單位之間其實是一種合同關(guān)系。從去年開始，集團公司意識到了石化盈科的重要性，決定由信息部歸口管理石化盈科，石化盈科的黨組織關(guān)系從中關(guān)村黨工委回到了集團公司直屬黨委。但是集團擁有的股權(quán)份額沒有發(fā)生變化，集團公司還是希望石化盈科能夠應用市場機制做強做大。另外，集團內(nèi)也還有一些逆市場化的例子。在石化盈科做相應的信息系統(tǒng)建設(shè)和運維的過程中，有些集團內(nèi)企業(yè)會說石化盈科又貴又慢，服務又不到位，在總部立項的流程又復雜，他們就想變通一下，自己成立IT隊伍，專門服務于自己，并提供市場保護措施。因為沒有市場競爭的壓力，他們能提供給自有IT隊伍的業(yè)務域又比較窄，并發(fā)規(guī)模小，這些IT隊伍后續(xù)將會出現(xiàn)綜合成本居高不下、能力提升趕不上用戶期望的問題。特別是那種定位為成本中心的自有IT團隊，由機關(guān)干部從甲方的視角去管理IT團隊，這種問題會更加突出。而石化盈科經(jīng)過22年的成長，已經(jīng)形成了規(guī)模比較大的基本盤，員工是在多個項目并發(fā)的過程中是動態(tài)調(diào)度的，一個項目結(jié)束了，他一定從那個項目上就撤回來了。這種項目制所帶來的人員復用從整體來講是在降低成本的。石化盈科的員工因為要在多個項目之間來回調(diào)度，所以他總是處在一種被要求學習或者自己自主要學習的狀態(tài)，他會不斷的進步。集團公司各種大規(guī)模、高強度、高技術(shù)要求的項目建設(shè)，打造了石化盈科的大項目管理和多項目并發(fā)管理的能力，能成功交付各種復雜的大系統(tǒng)。除了做好母公司的服務，外部市場也是持續(xù)發(fā)力的方向。人工智能和大數(shù)據(jù)雖然是一個熱點，但是也只是一個工具，石化盈科也會去找到合適的場景，交付性價比比較高的方案給我們的用戶。
石化盈科現(xiàn)在自有員工2700人，外協(xié)員工約有1500人，還有一些外包人員，整體的用工數(shù)大概在4400、4500。項目結(jié)束了即可外協(xié)員工釋放了，而自有的員工可能會在不同的項目上去調(diào)度。但有一些項目很特殊，會不停的迭代，看似是一個系統(tǒng)，但立了多次的項目，做了五六年，這個項目團隊可能五六年就在這個系統(tǒng)上工作�，F(xiàn)在的方式是把技術(shù)研發(fā)放到后臺集中調(diào)度，不局限在一個項目上，然后動態(tài)的、以工作包的方式來支持項目組。在擁抱新趨勢的過程中，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)會發(fā)現(xiàn)自身的數(shù)字化隊伍規(guī)模不足。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團中，無論是大集團還是小集團，其隊伍主要以熟悉傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)業(yè)務的人員為主，數(shù)字化隊伍規(guī)模相對較小。傳統(tǒng)上，集團通常設(shè)有一個信息部來管理數(shù)字化事務，但信息部在集團中的人員規(guī)模有限，因為大部分集團都是戰(zhàn)略管控型，而非經(jīng)營型集團，在集團層面建立管理大隊伍的部門，也很少見。中航信作為原生數(shù)字化的公司，在管理研發(fā)隊伍方面有著豐富的經(jīng)驗。然而，對于新成立的數(shù)科公司來說，它需要相對獨立，成為一個獨立的利潤中心，具有市場化的經(jīng)營方向，以便能夠擴張隊伍規(guī)模、積累能力，并將文化和知識傳遞到全集團。數(shù)科公司的成立是一個戰(zhàn)略性的舉措，但面臨許多問題。它不是在原生的集團業(yè)務中產(chǎn)生的，而是在傳統(tǒng)業(yè)務中進行的創(chuàng)新或跨界。這不僅僅是數(shù)科公司面臨的問題，而是所有公司在做新業(yè)務、創(chuàng)新或新戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)時都會面臨的問題。初期一定會很困難，因為市場經(jīng)濟目前仍具有工業(yè)經(jīng)濟的特點，即規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模小則沒有效益，所以數(shù)科公司在從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型時，需要逐漸擴大隊伍規(guī)模。然而，新業(yè)務創(chuàng)新的市場規(guī)�？赡懿粔虼�，不夠成熟。中國IT業(yè)很“卷”，就是因為市場規(guī)模沒有真正發(fā)展起來，信息化發(fā)展不成熟。但是，如果放棄這個階段，就放棄了全集團未來擁抱數(shù)字化的機遇。因此，用獨立的數(shù)科公司來運營從戰(zhàn)略上是沒有問題的。企業(yè)要想明白一個問題：數(shù)科公司不是一個和其他傳統(tǒng)業(yè)務板塊一樣需要去管理的獨立業(yè)務板塊。它的功能和需要建立的能力與傳統(tǒng)的獨立業(yè)務板塊是不同的。它是要解決未來全集團的問題，而不是僅僅為了在一個新的業(yè)務領(lǐng)域創(chuàng)造一塊獨立的收入。因此，數(shù)科公司的核心功能是構(gòu)建信息技術(shù)和集團傳統(tǒng)業(yè)務的融合能力，以及帶著傳統(tǒng)業(yè)務去轉(zhuǎn)型的能力。它需要逐漸把業(yè)務做熟、做實、做深，以便更深刻地理解信息技術(shù)和業(yè)務的融合，未來帶著集團整體的傳統(tǒng)業(yè)務去做創(chuàng)新。在數(shù)字經(jīng)濟中，數(shù)科公司需要不斷地快速迭代優(yōu)化，而不是一開始就能清晰地描述出未來的業(yè)務模式。它的使命和功能是逐漸做好傳統(tǒng)業(yè)務的創(chuàng)新，甚至實現(xiàn)數(shù)字化賦能傳統(tǒng)經(jīng)濟，帶來收入和業(yè)務模式的變化。數(shù)科公司到底是走項目還是走產(chǎn)品路線？走項目的話，流水來得很快，但是毛利不高，一不小心就虧了。走產(chǎn)品路線的話，產(chǎn)品可以復制，資本市場認可度也高，但開發(fā)和完善難度很大。這種情況下，我們是兩條腿走路，還是大概有一個傾向？走項目路線，做項目的好處顯而易見，就是規(guī)模大、流水快，投入和產(chǎn)出是短期內(nèi)可以預見的，也比較匹配數(shù)科公司目前的主流考核機制，能夠較快地讓公司走上“正軌”。但潛在的問題也是持續(xù)的，首先就是未來不清晰，傳統(tǒng)的主業(yè)就是項目，成立科創(chuàng)公司后還是項目，那么數(shù)字化項目和傳統(tǒng)項目有什么區(qū)別？僅僅是因為加入了軟件研發(fā)內(nèi)容嗎？那么傳統(tǒng)的業(yè)務部門是不是也可以做？走產(chǎn)品路線的難處也是顯而易見的，就是周期長，而且還不一定能做成。做產(chǎn)品和做項目在難度上是高出幾個維度的，從產(chǎn)品定位、產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品研發(fā)再到產(chǎn)品推廣，對于傳統(tǒng)行業(yè)來說每個環(huán)節(jié)都是全新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品的周期是遠超過項目的周期的，所以也需要有很強的戰(zhàn)略定力和容錯空間。產(chǎn)品路線的好處就是一旦做成，得益于軟件產(chǎn)品的邊際成本效益，規(guī)模越大毛利越高，企業(yè)就可以進入快速發(fā)展階段�？偨Y(jié)來說做產(chǎn)品就跟投資邏輯類似，失敗會很多，但一旦成功回報也會很高。如果你是含著金鑰匙出生的，給的培育周期長、政策好不缺錢，并且領(lǐng)導戰(zhàn)略清晰、定力強，我建議可以嘗試走產(chǎn)品路線，畢竟一旦做成收益一定是大于項目路線的。中外運創(chuàng)新科技有限公司的定位是非常清晰的：對于技術(shù)相關(guān)的工具平臺，自己不做，因為市面上都能買到，比如大模型、求解器，做不出來，也做不好；能買到的商業(yè)套件也不做，如ERP、倉儲管理系統(tǒng)（WMS），市面上都有很成熟的解決方案，中外運創(chuàng)科公司主要以買入為主，然后負責運維。把所有的研發(fā)資源都投入在市面上買不到的、與中外運創(chuàng)科的核心業(yè)務相關(guān)的業(yè)務系統(tǒng)上面。所以雖然創(chuàng)科公司人數(shù)不多，但由于聚焦策略,所以效果比較好。目前中外運創(chuàng)科公司打造的這套系統(tǒng)主要是服務內(nèi)部，目標很清晰：就是要促進中外運的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。中鐵創(chuàng)科期望從項目制向平臺化、產(chǎn)品化方向去轉(zhuǎn)化�，F(xiàn)在發(fā)展得比較快的幾個板塊是軟件、大數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡設(shè)施和智慧建造。在軟件這個板塊，主要是促進內(nèi)部的提質(zhì)增效和賦能管理。中鐵創(chuàng)科自研了一個研發(fā)平臺，這個平臺的核心模塊和底層技術(shù)的一些核心組件，部分是購買的，比如代碼管理的一些工具。但大部分基本上是自有人員研發(fā)出來的。研發(fā)出來后，在這個平臺上搭建了38套統(tǒng)建業(yè)務系統(tǒng)。中鐵創(chuàng)科提出一個口號叫“代碼顆粒歸倉”，也就是說任何一個三方單位都可以來參與中鐵創(chuàng)科的開發(fā)，需求、底座和標準由自己來確定，最后的代碼也會回到自己的空間。這樣在未來，可以自主的做二次開發(fā)，包括后面的迭代升級。在數(shù)據(jù)板塊，所有基座技術(shù)都是產(chǎn)品化采購，因為經(jīng)過評估，中鐵創(chuàng)科很難做出來。但是從數(shù)據(jù)的標準到最后的業(yè)務呈現(xiàn)，是自有人員來做的。我們希望把數(shù)據(jù)本質(zhì)上的、內(nèi)部的邏輯、閉環(huán)管理留在內(nèi)部去實現(xiàn)。第三個板塊是基礎(chǔ)網(wǎng)絡設(shè)施，基本上是自己做規(guī)劃然后購買，主要負責集成工作，所有的管理靠原廠的支持。未來的產(chǎn)品都應該通過生產(chǎn)數(shù)字化上的產(chǎn)品來體現(xiàn)，也就是智慧建造這個板塊，要有成套的解決方案，同時孵化核心產(chǎn)品。當前中鐵創(chuàng)科正在嘗試圍繞以北斗為核心的解決方案來孵化產(chǎn)品，并將它們用在整個工程項目管理的全流程里。這可能是未來中鐵創(chuàng)科在生產(chǎn)數(shù)字化領(lǐng)域能夠發(fā)力的非常重要的一個點。對于石化盈科而言，定位是支持中石化的全業(yè)態(tài)、全產(chǎn)業(yè)鏈的信息化，這包括油田、煉化、銷售、工程、科研等所有板塊。從IT的視角來看，這也是一個全價值鏈的支持，涵蓋了從基礎(chǔ)設(shè)施底層的工業(yè)控制，到生產(chǎn)層面、經(jīng)營層面，再到營銷層面的全方位支持。與像中航信、銀行或三大運營商這樣天然架構(gòu)在IT系統(tǒng)上的業(yè)務不同，傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務并非離不開IT，但IT在其中扮演著非常重要的角色。在這種傳統(tǒng)的工業(yè)行業(yè)里，所謂的產(chǎn)品并非指那種通用的辦公軟件，例如泛微、藍信等公司所做的產(chǎn)品，石化盈科只需拿來使用即可。但常常面臨更復雜的場景，需要重新設(shè)計流程，即使引入產(chǎn)品，也需要在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進行大量二次開發(fā)。大多數(shù)情況下，石化盈科會介入進行這樣的開發(fā)工作。因為一旦涉及到定制化，那些產(chǎn)品型公司可能就無法承受了，這偏離了他們通過銷售產(chǎn)品進行盈利的模式。以SAP ERP為例，從2002年開始石化盈科陸續(xù)為中石化實施了一百多套ERP系統(tǒng)，每家企業(yè)一套，分散實施。但從2011年開始，石化盈科做ERP大集中規(guī)劃、設(shè)計和實施工作， 實施階段500多名顧問集中辦公，歷時3年，最終形成了4套大集中的ERP系統(tǒng)。在這個過程中，石化盈科深刻體會到了SAP ERP的特點：它看似是一個軟件，但實際上軟件和實施費用的比例是1:2。買了軟件并不意味著就可以像使用Office軟件那樣開箱即用。在工業(yè)領(lǐng)域，所謂的軟件并非簡單的一個概念。像SAP ERP這樣的特殊軟件，其背后還培養(yǎng)了大量的咨詢公司，包括國內(nèi)的石化盈科，也是一家非常大的SAP ERP實施公司，也是在中石化的環(huán)境中訓練出來的。石化盈科所理解的產(chǎn)品一定是帶有業(yè)務屬性的解決方案，然后承載在石化盈科的軟件上。它并非單獨銷售這個軟件，這就是To B應用的一個很大特點。石化盈科的理念是做“服務+平臺+產(chǎn)品”。服務其實就是項目，石化盈科的產(chǎn)品、平臺、解決方案都是通過項目服務向外輸出的。目前，石化盈科很少有產(chǎn)品能夠直接銷售給第三方并由他們來實施，除非是在集團內(nèi)部推廣實施。例如，石化盈科有一套自開發(fā)的檔案系統(tǒng)，已經(jīng)推廣到了100多家企業(yè)。在實施過程中，可能會讓合作伙伴來進行實施。再比如，智能油庫也可以讓合作伙伴去實施。但如果要變成產(chǎn)品銷售給一些合作伙伴，讓他們?nèi)シ侵惺髽I(yè)獨立銷售和實施還很難，目前我們還做不到像SAP ERP那樣的狀態(tài)。
我認為，像SAP ERP這樣的系統(tǒng)是一個真正的低代碼平臺，它實現(xiàn)了“數(shù)據(jù)+平臺+應用”的一體化。在底層，它的數(shù)據(jù)是通的，可以支持各種上層業(yè)務，如：采購、銷售、財務、人事、計劃管理，投資管理等。石化盈科在實施過程中積累了大量經(jīng)驗，如果要取代它并進行重新開發(fā)，石化盈科有能力對其進行解讀并重新進行頂層設(shè)計。然而，即便如此，石化盈科也很難實現(xiàn)跨行業(yè)的通用�？赡苤荒芏ㄖ瞥鲞m用于本行業(yè)的解決方案，而無法做到跨行業(yè)通用。如果要在其他行業(yè)應用，石化盈科必然需要進一步進行通用化模塊的拆解，以便更好地適應其他行業(yè)的需求。關(guān)于項目線還是產(chǎn)品線，中交信科是“兩條腿走路”。因為信息化系統(tǒng)大部分沒辦法開箱即用，更別說是圍繞自己業(yè)務所產(chǎn)生的千變?nèi)f化的信息化需求，所以勢必會有項目的需求，就一定會有實施的需求，這是不可避免的。關(guān)于產(chǎn)品，實際上是通過項目去積累，然后逐漸轉(zhuǎn)換成具有商品化或商業(yè)化的、賦予了價格的、標準化的產(chǎn)品線的過程。不僅僅是產(chǎn)品線服務，還包括場景服務在內(nèi)，中交信科必須自己完成的核心任務中的60%是啟動一個計劃，這個計劃要求其能完整地描繪出一個用戶地圖。就像劇本殺一樣，需要設(shè)定所有的人物、場景，以及不同人物在特定場景下的不同結(jié)局。然后，倒推回去，根據(jù)用戶的場景和行為，以及這些行為所引導出的需求，來確定自身的優(yōu)勢所在。然后，圍繞這些需求，將虛擬與實體結(jié)合，特別是數(shù)據(jù)方面，憑借自己的積累，從數(shù)據(jù)采集到最后的數(shù)據(jù)運營都自己做。中交信科的下一個目標是讓產(chǎn)品線實現(xiàn)便捷、快速迭代，讓它真正能夠?qū)崿F(xiàn)市場化的盈利。最后一步是做產(chǎn)業(yè)化，可以把一個點、多個場景、一條線做成一個產(chǎn)線。也就是說，公司下一步可能在一條條線上孵化出很多個生態(tài)公司。這是整個從項目和產(chǎn)品再往遠走的路徑。在之前，沒有數(shù)科公司的時候，集團下的各個板塊、多級公司、多元主體主要是靠市場、投資管理體系和公司治理結(jié)構(gòu)來管理的。而現(xiàn)在，有了數(shù)科公司，集團更容易走向信息化管理的方向。因為信息系統(tǒng)是最有效的管理工具，可以幫助領(lǐng)導更好地管理集團。但是，這里存在一個問題。由于我們的央企集團，傳統(tǒng)上不是經(jīng)營管控型的，而是投資管控型的，很多問題都是靠市場和放活來解決的，而不是靠計劃。而信息系統(tǒng)主要解決的是計劃的問題，它使計劃和管控更加有效率，但這并不是放活的問題。即使在沒有數(shù)科公司的時候，信息部也容易建立全集團的數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務中臺和智慧中臺。他們的目標就是把全集團各個業(yè)務體系關(guān)聯(lián)起來。但實際上，各個業(yè)務之間的關(guān)聯(lián)度是不一樣的。像中石化這樣的傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)過來的集團，其業(yè)務關(guān)聯(lián)度是有行業(yè)屬性的，是很自然的。兩條腿走路。用項目帶現(xiàn)金流，用產(chǎn)品去博未來。可理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。目前來說，絕大部分的數(shù)科公司規(guī)模都不大，通過項目補貼產(chǎn)品的模式很難成立，因為項目低毛利的特性導致其利潤率是很難支撐產(chǎn)品早期的研發(fā)投入。想要走這條路，幾個條件必不可少：高資源型的領(lǐng)導團隊或者集團內(nèi)部項目支持，能夠獲取足夠多且毛利較高的項目；公司營收要達到一定的規(guī)模能夠保障每年有還不錯的利潤；要有一支小規(guī)模精悍的產(chǎn)品研發(fā)團隊，聚焦某個垂直細分方向有深厚沉淀。數(shù)科公司實際上最擅長的是本行業(yè)的這些場景，所以說無論是項目還是產(chǎn)品，都最適合本行業(yè)使用。但本行業(yè)天然具有競爭的問題，所以邏輯上好像形成了一個矛盾。那么，這個矛盾該怎么解決呢？石化盈科給出的答案是合作共贏，優(yōu)勢互補。石化盈科與中海油信科公司、中石油昆侖數(shù)智都進行了合作，提供ERP大集中咨詢實施、ERP運維、投資管理系統(tǒng)建設(shè)、財務共享系統(tǒng)建設(shè)、主數(shù)據(jù)系統(tǒng)建設(shè)等服務。主數(shù)據(jù)軟件產(chǎn)品目前已經(jīng)賣給了將近100家客戶。石化盈科的解決方案具有鮮明的行業(yè)屬性，特別是在硬件和生產(chǎn)管控層面。然而，在經(jīng)營層面和商業(yè)新業(yè)態(tài)層面，解決方案在央企中具有較強的通用性。中國石化雖然是一個龐大的集團，但它并不屬于投資管控型或財務管控型，而是更傾向于運營管控型。因此，石化盈科為中石化建立了許多縱向管控系統(tǒng)，這些系統(tǒng)覆蓋了整個集團。以投資管理系統(tǒng)為例，建立了一套大系統(tǒng)來全面管理一、二、三級投資，使得管理層能夠一目了然地了解投資去向、各省及各行業(yè)的投資情況，以及當前項目的建設(shè)進度。這種全面的掌控感讓其他集團（客戶）感到羨慕，并希望采用類似的系統(tǒng)。其他集團的管理狀態(tài)和管理階段可能并不適合采用運營管控型的管理系統(tǒng)，他們可能更適合財務管控型或投資管控型的管理方式。因此，雖然石化盈科的系統(tǒng)在中石化取得了成功，但在推廣到其他央企時，需要更加謹慎地考慮其適用性和匹配度。總的來說，石化盈科為中石化開發(fā)的采購系統(tǒng)、投資系統(tǒng)、審計系統(tǒng)、黨建系統(tǒng)以及商旅系統(tǒng)等，都是針對整個大集團進行推廣的。這些系統(tǒng)對其他央企來說確實具有一定的吸引力，這也是石化盈科的一個顯著特點。關(guān)于市場競爭問題，確實市場價格有時會受到內(nèi)部因素影響，但石化盈科認為央企在這方面相對較好。有些小企業(yè)可能會以低價競爭，但這并不是自己的目標客戶群體。未來，石化盈科會專注于與目前解決方案相匹配的客戶，不一定局限于本行業(yè)，有些解決方案是跨行業(yè)通用的。特別是在能源化工行業(yè)，會將解決方案推廣給大中型民企，它們對生產(chǎn)層面的控制非常感興趣。譬如，江浙一帶的許多化工廠和化工企業(yè)都在使用石化盈科的解決方案。中交信科集團則主要輸出解決方案，與其他咨詢公司只告訴客戶應該做什么、怎樣做最好不同，中交更注重告訴客戶如何避免問題，因為自己已經(jīng)經(jīng)歷過這些“坑”。中交信科認為這能切中要害，且中科的視角是從交付出發(fā)，而非僅從售前考慮。隨著人工智能、大數(shù)據(jù)，以及云原生系統(tǒng)建設(shè)方式從消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域引入到工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)領(lǐng)域之后，有很多東西都需要進行重構(gòu)。市場存在一個巨大的增量空間。我認為數(shù)科公司之間應該能夠找到增量合作的場景，而不是在低水平的原有信息化階段進行存量競爭。各大企業(yè)都成立數(shù)科公司，競爭肯定會有，要盡量避免陷入低價競爭的惡性循環(huán)。這也是石化盈科現(xiàn)在正在努力擺脫的狀態(tài)，因為低價競爭對于行業(yè)來說不是一個好的導向。如果能夠擺脫低價競爭和存量競爭的狀態(tài)，隨著新技術(shù)的出現(xiàn)，包括國產(chǎn)化信創(chuàng)等，這將是一個巨大的增量市場。合作能否共贏？在90年代，國外的公司就已經(jīng)給出了答案。數(shù)科公司市場化的核心問題是什么呢？90年代，世界頂級的航空公司大多把自己的IT部門獨立出來成立數(shù)科公司，比如英航、漢莎等航空公司也都成立了自己的數(shù)科公司。但是，這些公司出于市場壓力（參見《 深度丨90年代的歐洲數(shù)科公司 》），把自己最核心的軟件賣給了競爭對手。但是帶來的問題是，這些軟件里面有他們整個的運營邏輯和核心數(shù)據(jù)，所以之后這些公司把這些數(shù)科公司全都賣了，然后自己重建IT能力。因為他們知道，其實IT不只是掙錢的，對于他們來說，業(yè)務的優(yōu)化比起IT的收入來說更重要。就像我們現(xiàn)在，上千億的收入盤子，如果通過數(shù)字化的力量能夠優(yōu)化的話，它帶來的效益遠遠比我們IT收入要大。我們1%的提升就是10個億，IT要掙10個億是很難的。航空公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是一個典型的例子。像漢莎這些做數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的航空公司，他們很專業(yè)的一個指標就是分銷和直銷的比例。以前航空公司在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前，直銷的比例大概是15%左右。但是現(xiàn)在轉(zhuǎn)型成功之后，他們的直銷比例大概是50%。直銷比例的提升，能夠為航空公司帶來幾十億的成本下降，所以這個效益是很大的。所以，先不說有沒有買家的問題，而是數(shù)科公司的母公司不愿意把這些核心的軟件賣出去。產(chǎn)業(yè)數(shù)字化、數(shù)字產(chǎn)業(yè)化并不是一個口號，它代表的就是社會和行業(yè)發(fā)展的未來，值得我們每個人去探索嘗試，但這并不意味著大家都可以順利到達終點。不遠的將來，央國企數(shù)科公司90%可能會消亡，真正能夠存活下來的公司大都還是在基礎(chǔ)能力上積累了較深的護城河，有自己核心的能力和產(chǎn)品，并且能夠持續(xù)創(chuàng)造客戶價值的。純粹的關(guān)系經(jīng)營可以支撐一個民營企業(yè)家，卻是無法支撐一個央國企數(shù)科公司的可持續(xù)性發(fā)展的。無論是走項目路線還是產(chǎn)品路線，我個人認為傳統(tǒng)主業(yè)在行業(yè)內(nèi)有優(yōu)勢的以項目為主，如果領(lǐng)導有清晰的戰(zhàn)略和定力以及還不錯的現(xiàn)金流業(yè)務支撐的話還是可以搞搞產(chǎn)品的，畢竟生存才是第一要務。至于什么都沒有的，還是洗洗睡吧……其實做項目或者做產(chǎn)品其實和做人或創(chuàng)業(yè)是一樣的，當一直為生存發(fā)愁的時候是很難有時間和精力去思考和謀劃未來的，但如果你不去考慮未來又可能一直會陷入生存的勞動陷阱之中，從這個角度上來說的話，階層注定難以跨越。認清事實很重要，畢竟有些人出生在羅馬，有些人生為牛馬，任何選擇都要基于自身的現(xiàn)實條件和環(huán)境來，并不是什么都是可以照抄和模仿的，別人能夠走的路線，并不代表你也可以，對于中小企業(yè)來說千萬不要沒有國企的命，卻有了一堆國企的病。
