2023年底，菲達(dá)環(huán)�？毓晒蓶|由杭州鋼鐵集團(tuán)劃轉(zhuǎn)至浙江省環(huán)保集團(tuán)。這一劃轉(zhuǎn)不僅改變了菲達(dá)環(huán)保的股權(quán)結(jié)構(gòu)，也使其成為浙江省環(huán)保集團(tuán)推動(dòng)全省環(huán)保產(chǎn)業(yè)資源整合的重要抓手。背靠國資平臺，菲達(dá)環(huán)保開始尋求更長遠(yuǎn)的發(fā)展路徑，在環(huán)保行業(yè)的存量博弈中重新定位自身角色。

 

欄目｜案例研究  作者｜青山研究院  視覺｜山上小青

近日，菲達(dá)環(huán)�？毓勺庸�司紫光環(huán)保以16.47億元成功競得浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)30年經(jīng)營權(quán)，并成立全資項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)運(yùn)營。該項(xiàng)目預(yù)計(jì)總投資金額達(dá)到16.62億元，包括運(yùn)營期所需的流動(dòng)資金。

這是菲達(dá)環(huán)保首次大規(guī)模布局長周期水資源經(jīng)營項(xiàng)目，也是其嘗試從設(shè)備制造向綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性案例。

從被劃轉(zhuǎn)至浙江省環(huán)保集團(tuán)到如今邁入長周期水業(yè)運(yùn)營領(lǐng)域，可以看出菲達(dá)環(huán)保正在經(jīng)歷一場深刻的自我重塑。

本文將以菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型案例為切入點(diǎn)，探討環(huán)保企業(yè)如何在存量市場中突圍，希望能夠?yàn)榇蠹規(guī)�來有益參考�?/span>

舊藍(lán)海已成存量博弈
轉(zhuǎn)型中再造核心競爭力

菲達(dá)環(huán)保，這家有著深厚技術(shù)積累和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的煙氣治理企業(yè)，在中國工業(yè)化和環(huán)保產(chǎn)業(yè)快速崛起的年代，曾經(jīng)風(fēng)光無限。

從除塵器到煙氣治理設(shè)備，菲達(dá)環(huán)保以“硬核制造”聞名于行業(yè)。但歷史的車輪從不等待，尤其在環(huán)保領(lǐng)域，市場從增量到存量的變化，客戶從買產(chǎn)品到買服務(wù)的需求轉(zhuǎn)型，都在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)制造型企業(yè)的生存邏輯。

而幸運(yùn)的是，菲達(dá)環(huán)保并不是單槍匹馬迎接這些變化。背靠浙江省環(huán)保集團(tuán)這座大山，它在應(yīng)對行業(yè)格局劇變時(shí)有了更多的籌碼和信心。

只是，這場轉(zhuǎn)型注定不是一次簡單的升級，而是一場深刻的自我重塑。

1. 煙氣治理的舊時(shí)代與新常態(tài)

如果說20年前，環(huán)保設(shè)備行業(yè)是一片藍(lán)海，那么今天，它已經(jīng)變成了一個(gè)拼搏在存量市場中的“紅海”。煙氣治理，作為中國較早成熟的環(huán)保細(xì)分領(lǐng)域，正是菲達(dá)環(huán)保起家的主戰(zhàn)場。

在工業(yè)化擴(kuò)張高峰期，煙氣治理設(shè)備幾乎是每個(gè)重工業(yè)項(xiàng)目的標(biāo)配，這讓菲達(dá)環(huán)保在行業(yè)騰飛期輕松摘得果實(shí)。

但如今，形勢已經(jīng)不同。行業(yè)的新增需求趨于飽和，存量博弈成了常態(tài)。工業(yè)企業(yè)對于環(huán)保設(shè)備的需求更多集中在改造升級上，而不是大規(guī)模的新建。這種變化讓菲達(dá)環(huán)保這樣以設(shè)備銷售為主的企業(yè)遭遇空前挑戰(zhàn)。

市場上更多的是“修修補(bǔ)補(bǔ)”的單子，而不是那些一單過億的項(xiàng)目。企業(yè)的收入波動(dòng)加大，而利潤空間卻在一輪輪的低價(jià)競爭中被逐漸壓縮。

更讓人頭疼的是客戶的變化。過去，客戶要的是性能穩(wěn)定的設(shè)備，但現(xiàn)在，他們希望買來的不僅僅是“鐵疙瘩”，還要有設(shè)計(jì)、運(yùn)維和長期服務(wù)。

換句話說，他們希望供應(yīng)商能夠幫忙解決“全生命周期”的問題。這對只提供設(shè)備的制造商來說，無疑是一次“游戲規(guī)則”的改變。

2. 從傳統(tǒng)制造到資源整合的嘗試

面對這樣的局面，菲達(dá)環(huán)保并沒有選擇坐等市場消耗自己的競爭力，而是主動(dòng)尋求改變。這背后，與其母公司浙江省環(huán)保集團(tuán)的支持密不可分。

浙江省環(huán)保集團(tuán)的成立，本身就是為整合資源、提升區(qū)域環(huán)保產(chǎn)業(yè)競爭力而生。在這種體制下，菲達(dá)環(huán)保不僅僅是一個(gè)設(shè)備制造商，更成為了整個(gè)集團(tuán)環(huán)保資源布局的一部分。

母公司的資源調(diào)度能力，讓菲達(dá)環(huán)保在市場上占得了更多先機(jī)。特別是在資金密集型的項(xiàng)目中，國資背景提供的信用支持，幫助企業(yè)突破了資本瓶頸。

文章在開頭提到，菲達(dá)環(huán)保控股的紫光環(huán)保，成功競得浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營權(quán)。這是一個(gè)長達(dá)30年的項(xiàng)目，不僅為企業(yè)提供了持續(xù)的現(xiàn)金流，也標(biāo)志著菲達(dá)環(huán)保邁出了從單一設(shè)備制造到資源運(yùn)營的重要一步。

背后的邏輯很簡單：制造業(yè)賺的可能是“一錘子買賣”，而服務(wù)業(yè)的核心在于“長期關(guān)系”。母公司顯然看到了這一點(diǎn)，也給予了足夠的支持。

3. 轉(zhuǎn)型的難與易

有了資源和資本的加持，轉(zhuǎn)型是否就變得簡單？顯然不是。國資背景固然為菲達(dá)環(huán)保打開了更多市場大門，但在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的實(shí)際操作中，企業(yè)依然面臨著能力上的考驗(yàn)。

服務(wù)與制造不同，后者需要的是產(chǎn)品質(zhì)量和交付能力，而前者則需要深入客戶場景中，持續(xù)提供高水平的運(yùn)維和技術(shù)支持。

菲達(dá)環(huán)保正在探索的是一條“兩條腿走路”的方式：一方面穩(wěn)住制造主業(yè)，繼續(xù)深耕設(shè)備領(lǐng)域；另一方面，通過母公司的資源支持，逐步切入長周期的服務(wù)市場。這種模式在菲達(dá)環(huán)保身上能否跑通？需時(shí)間去檢驗(yàn)。

但毫無疑問的是，菲達(dá)環(huán)保已經(jīng)不再滿足于僅僅是“設(shè)備制造商”的標(biāo)簽。

 

從設(shè)備制造到運(yùn)營服務(wù)
兩條腿如何走穩(wěn)轉(zhuǎn)型之路

轉(zhuǎn)型，是一次跨越式的自我挑戰(zhàn)。

對于菲達(dá)環(huán)保這樣一家從制造業(yè)起家的企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型并不意味著摒棄傳統(tǒng)，而是在堅(jiān)守核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，嘗試在新的商業(yè)邏輯中重新定義自己。

這不僅需要方向上的明確，也需要策略上的落地。菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型實(shí)踐，正是在存量市場的壓力與國資背景的資源支持下逐步展開的一場探索。

1. 從單一設(shè)備到綜合服務(wù)：業(yè)務(wù)模式的延展

菲達(dá)環(huán)保的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)重心在設(shè)備制造，而轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵在于如何將這一制造優(yōu)勢與后續(xù)的綜合服務(wù)能力結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)從“交易型”向“關(guān)系型”的業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變。

其控股子公司紫光環(huán)保的浦江縣金坑源區(qū)塊水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營項(xiàng)目是一個(gè)典型案例。該項(xiàng)目通過競標(biāo)獲得30年的經(jīng)營權(quán)，項(xiàng)目內(nèi)容涵蓋水資源的運(yùn)營、維護(hù)和管理。

這一長周期項(xiàng)目不僅在業(yè)務(wù)形態(tài)上延展了菲達(dá)環(huán)保的傳統(tǒng)優(yōu)勢，還通過持續(xù)運(yùn)營的方式為企業(yè)提供了穩(wěn)定的現(xiàn)金流。設(shè)備不再是終點(diǎn)，而成為了服務(wù)的起點(diǎn)。

這一嘗試背后，是企業(yè)對市場變化的深刻洞察。環(huán)保行業(yè)的客戶需求已經(jīng)從單純購買設(shè)備，逐步轉(zhuǎn)向?qū)θ�生命周期解決方案的依賴。

而菲達(dá)環(huán)保正在通過這樣的項(xiàng)目，將自己從一個(gè)“賣產(chǎn)品”的制造商，升級為能夠提供“賣服務(wù)”的綜合運(yùn)營商。

2. 國資資源與市場機(jī)會(huì)的聯(lián)動(dòng)

在菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型過程中，浙江省環(huán)保集團(tuán)的支持顯然發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。從項(xiàng)目獲取到資本投入，國資背景為菲達(dá)環(huán)保在市場競爭中提供了強(qiáng)有力的保障。

以金坑源項(xiàng)目為例，這一水資源生態(tài)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營權(quán)的獲取，不僅得益于菲達(dá)環(huán)保自身的能力，還得益于母公司在資源整合和地方關(guān)系中的優(yōu)勢。

這種支持讓菲達(dá)環(huán)保能夠從容應(yīng)對市場競爭，同時(shí)也為企業(yè)打開了更多長周期服務(wù)項(xiàng)目的入口。

然而，這種資源支持并非是單向的。菲達(dá)環(huán)保在母公司整體戰(zhàn)略中的重要性，也通過一次次項(xiàng)目驗(yàn)證得到提升。

特別是在政策推動(dòng)型市場中，國資背景的企業(yè)能夠更好地獲取大額、長周期的項(xiàng)目，為母公司的整體發(fā)展貢獻(xiàn)價(jià)值。這種“雙向賦能”使得菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型路徑更加清晰和持續(xù)。

3. 階段性成果與挑戰(zhàn)并存

菲達(dá)環(huán)保在轉(zhuǎn)型中邁出了重要一步，但正如所有正在轉(zhuǎn)型的環(huán)保企業(yè)一樣，前方還有許多挑戰(zhàn)，需要強(qiáng)大的執(zhí)行力去兌現(xiàn)戰(zhàn)略意圖。

企業(yè)需要在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中不斷驗(yàn)證自身的能力，并克服傳統(tǒng)制造企業(yè)進(jìn)入服務(wù)市場時(shí)常見的痛點(diǎn)。

一方面，長周期項(xiàng)目的運(yùn)營能力仍需強(qiáng)化。服務(wù)模式的核心在于“持久性”與“專業(yè)性”。對于一個(gè)以制造起家的企業(yè)來說，如何在運(yùn)營中建立專業(yè)的服務(wù)能力、避免“重產(chǎn)品輕服務(wù)”的傳統(tǒng)思維，是一個(gè)長期需要解決的問題。

另一方面，盈利模式仍需優(yōu)化。雖然長周期項(xiàng)目能夠提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流，但前期投入較大，也可能導(dǎo)致短期內(nèi)盈利能力的波動(dòng)。如何平衡資源投入與資金回報(bào)之間的關(guān)系，確保項(xiàng)目的可持續(xù)性，是菲達(dá)環(huán)保在探索新模式過程中必須直面的挑戰(zhàn)。

轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，而是一個(gè)階段性的過程。

對于菲達(dá)環(huán)保而言，這不僅是一次業(yè)務(wù)模式的重構(gòu)，也是企業(yè)競爭力的一次全新定義。然而，在方向明確的同時(shí)，實(shí)踐中的種種細(xì)節(jié)仍然需要時(shí)間的檢驗(yàn)。

對于菲達(dá)環(huán)保而言，這場轉(zhuǎn)型是機(jī)遇，更是一次持久戰(zhàn)。

 

對行業(yè)的啟示
多維挑戰(zhàn)與共同課題

菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型之路，既是企業(yè)自身的一次深刻探索，也映射了環(huán)保行業(yè)在存量市場下的普遍挑戰(zhàn)。

作為一家仍在轉(zhuǎn)型進(jìn)程中的企業(yè)，現(xiàn)在并不是評論菲達(dá)環(huán)保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功亦或不足的時(shí)候，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對于當(dāng)前任何一家環(huán)保企業(yè)來講都是一個(gè)極具挑戰(zhàn)且需要時(shí)間驗(yàn)證的商業(yè)實(shí)踐。

它的嘗試更像是一個(gè)開放的課題，其背后反映出的行業(yè)邏輯與轉(zhuǎn)型路徑，值得我們以客觀的視角深入審視。

1. 存量市場下的多維挑戰(zhàn)

環(huán)保行業(yè)，正從過去的高速增長期步入一個(gè)發(fā)展趨緩的“存量博弈”階段。大規(guī)模新增項(xiàng)目逐漸減少，行業(yè)需求從“設(shè)備擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“效率提升”和“價(jià)值深化”。在這一背景下，傳統(tǒng)企業(yè)普遍面臨如下兩大挑戰(zhàn)：

盈利模式的局限：設(shè)備制造和工程建設(shè)依賴于單筆交易的盈利模式，而客戶對一體化服務(wù)和全生命周期解決方案的需求日益增加，這讓傳統(tǒng)制造商和工程商難以滿足市場需求升級。

競爭格局的變化：存量市場帶來的競爭加劇，使得制造企業(yè)利潤空間不斷被壓縮。低價(jià)競爭的局面進(jìn)一步削弱了制造和工程企業(yè)的議價(jià)能力和長期增長潛力。

這種多重壓力使得越來越多的傳統(tǒng)企業(yè)嘗試延伸價(jià)值鏈，從單一設(shè)備制造或工程建設(shè)向服務(wù)提供轉(zhuǎn)型。然而，這種轉(zhuǎn)型注定不是一條輕松的路徑，而是一場需要從能力、資源到邏輯全面重構(gòu)的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

2. 轉(zhuǎn)型探索中的共同課題

菲達(dá)環(huán)保的轉(zhuǎn)型實(shí)踐盡管仍在進(jìn)行中，但從中我們可以提煉出幾個(gè)對行業(yè)具有普遍參考意義的關(guān)鍵課題。這些課題既指向轉(zhuǎn)型的可能性，也體現(xiàn)了其中的復(fù)雜性。

1）服務(wù)化路徑并非單一選擇，而是動(dòng)態(tài)組合

環(huán)保設(shè)備制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型，并不意味著簡單地從“制造”跳到“服務(wù)”。

相反，成功的轉(zhuǎn)型更可能表現(xiàn)為“制造+服務(wù)”的動(dòng)態(tài)組合。設(shè)備制造仍然是企業(yè)的基礎(chǔ)能力，但通過服務(wù)能力的延伸，制造商可以進(jìn)入客戶價(jià)值鏈的更多環(huán)節(jié)。這種組合模式不僅能夠創(chuàng)造新的收入來源，還能強(qiáng)化企業(yè)在客戶心中的地位。

在菲達(dá)環(huán)保的案例中，我們看到其以長周期項(xiàng)目為切入點(diǎn)，將設(shè)備制造與運(yùn)營服務(wù)結(jié)合的嘗試。

這種模式能否被更多企業(yè)復(fù)制，仍需根據(jù)不同市場環(huán)境和企業(yè)能力進(jìn)行調(diào)整，但其“動(dòng)態(tài)組合”的思路無疑值得行業(yè)深思。

2）長周期項(xiàng)目的雙刃劍

長周期項(xiàng)目，如水資源運(yùn)營等服務(wù)模式，確實(shí)能夠提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流并增強(qiáng)企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。然而，長周期項(xiàng)目也對企業(yè)的資本實(shí)力、運(yùn)營能力提出了極高要求。特別是在項(xiàng)目初期，資金投入大、回報(bào)周期長的問題，可能成為中小型企業(yè)的顯著門檻。

對行業(yè)而言，這種雙刃劍屬性需要理性看待。企業(yè)在布局長周期項(xiàng)目時(shí)，既要充分評估自身的資金承受能力，也要注意運(yùn)營管理中的成本控制和風(fēng)險(xiǎn)防范。盲目追求服務(wù)轉(zhuǎn)型而忽視自身能力匹配，可能會(huì)導(dǎo)致“轉(zhuǎn)型陷阱”。

3）轉(zhuǎn)型的核心在于能力而非標(biāo)簽

許多企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，將“服務(wù)化”視為一種戰(zhàn)略目標(biāo)，但忽視了服務(wù)模式本身對企業(yè)能力的全新要求。服務(wù)模式不僅需要企業(yè)具備產(chǎn)品交付能力，還需要深入客戶場景，提供定制化、專業(yè)化的持續(xù)服務(wù)。這對傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，是一場從邏輯到能力的全面升級。

 

我們都在穿越迷霧
尋找新大陸

轉(zhuǎn)型，從來不是一場短跑，而是一場關(guān)于方向與定力的馬拉松。

在環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，企業(yè)的每一次重大轉(zhuǎn)型，既是對市場邏輯的適應(yīng)，也是對自身能力的重塑。這種探索，既需要擁抱變化的勇氣，也需要審視本質(zhì)的智慧。

但變化的背后，并非只是一場追逐趨勢的游戲。真正的轉(zhuǎn)型，不僅是模式的切換，更是企業(yè)核心能力的升級。企業(yè)的成功不是單一選擇的結(jié)果，而是動(dòng)態(tài)平衡的藝術(shù)——平衡短期利益與長期價(jià)值，平衡增長速度與內(nèi)在韌性。

存量時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都像是在穿越迷霧尋找新大陸。無論是菲達(dá)環(huán)保，還是其他同行者，這場轉(zhuǎn)型的勝負(fù)，取決于誰能在商業(yè)規(guī)律與客戶需求之間找到那條最適合自己的路。

終局往往屬于那些既能腳踏實(shí)地，又能仰望星空的人。